主管领导力培训课件.pptx

1、團隊成長的致命殺手團隊成長的致命殺手缺乏信任缺乏信任懼怕衝突懼怕衝突欠缺投入欠缺投入逃避責任逃避責任無視結果無視結果相互戒備相互戒備一團和氣一團和氣模棱兩可模棱兩可低標準低標準地位和自我地位和自我高內聚力團隊具有的特質高內聚力團隊具有的特質 成員之間相互信任。成員之間相互信任。 針對不同意見進行直接的辯論。針對不同意見進行直接的辯論。 積極投入到決策和行動計畫中去。積極投入到決策和行動計畫中去。 對影響工作計畫的行為負責。對影響工作計畫的行為負責。 把重點放在集體的成績上。把重點放在集體的成績上。團隊式協作就是透過個體團隊式協作就是透過個體的活性化和彼此之間有效的活性化和彼此之間有效的互動，使

2、個體動力整合的互動，使個體動力整合成為團體動力的過程。成為團體動力的過程。指導指導教練教練支持支持授權授權高指導性高指導性低支持性低支持性低支持性低支持性低指導性低指導性高指導性高指導性高支持性高支持性高支持性高支持性低指導性低指導性四種領導風格四種領導風格支持性行為支持性行為高高低低指導性行為指導性行為高高低低正發展正發展已發展已發展高高中中低低D4D3D2D1追隨者的發展層級追隨者的發展層級形成期形成期風暴期風暴期規範期規範期表現期表現期主管須把握領導風格：成為團體動力發電機主管須把握領導風格：成為團體動力發電機主管把握好領導風格主管把握好領導風格才能形成團體的動力才能形成團體的動力指導指

3、導教練教練支持支持授權授權形成期：開始運作形成期：開始運作風暴期：角色衝突風暴期：角色衝突規範期：分工協作規範期：分工協作展現期：成果導向展現期：成果導向增強內聚力形成團體動力增強內聚力形成團體動力緣緣圓圓源源緣緣圓圓源源主管的領導職責是激發團隊行動主管的領導職責是激發團隊行動以願景、目標整合以願景、目標整合帶動團隊應對變化帶動團隊應對變化內聚力和團體動力內聚力和團體動力支配式管理支配式管理組織學習是使組織產生組織學習是使組織產生“相乘動力相乘動力”領導式管理領導式管理組織學習是使組織產生組織學習是使組織產生“相乘動力相乘動力”團隊式領導團隊式領導組織學習使組織發生組織學習使組織發生“化學變化

4、化學變化”的演的演化化釋放組織成員的活力釋放組織成員的活力激發團體的智慧動力激發團體的智慧動力體現出團隊的高效能體現出團隊的高效能是企業持續和諧發展的根本出路是企業持續和諧發展的根本出路執行執行Do 調整行動調整行動Action檢討檢討Check有效理事有效理事主管人員的管理職責主管人員的管理職責行動計畫行動計畫Plan計畫經檢討調整計畫經檢討調整達成目標達成目標對經營成果的管理對經營成果的管理正確的經營管理迴圈圈正確的經營管理迴圈圈不正確的經營管理迴圈圈不正確的經營管理迴圈圈上升檢討很重要檢討很重要如何檢討如何檢討分析：問題在哪里？分析：問題在哪里？學習：創新解決辦法？學習：創新解決辦法？運

5、用：改善的實踐運用：改善的實踐正確的管理迴圈是正確的管理迴圈是使計畫在執行當中使計畫在執行當中經檢討、調整方能經檢討、調整方能有效達成組織目標有效達成組織目標執行執行計畫計畫檢討檢討停滯？停滯？調整調整調整調整計畫計畫執行執行檢討檢討沒有正確的管理迴圈就不能持續獲得企業的成果沒有正確的管理迴圈就不能持續獲得企業的成果1.習慣救火式的處理麻煩，不善於系統化地習慣救火式的處理麻煩，不善於系統化地分析和解決問題；分析和解決問題；2.習慣垂直結構中的運作，不善於在流程管習慣垂直結構中的運作，不善於在流程管理中整合各方關係；理中整合各方關係；3.習慣控制支配他人，不善於從部屬作用的習慣控制支配他人，不善

6、於從部屬作用的發揮中檢討和改善部門的工作績效；發揮中檢討和改善部門的工作績效；4.習慣按部就班地日常事務管理，不善於以習慣按部就班地日常事務管理，不善於以目標導向為原則實施日常管理。目標導向為原則實施日常管理。中階主管在管理上的欠缺之處中階主管在管理上的欠缺之處執行執行 調整行動調整行動檢討檢討有效管理有效管理應對變化應對變化改善迴圈改善迴圈計畫計畫問題的預防者問題的預防者流程中的配合流程中的配合改善工作分配改善工作分配主管人員的主管人員的有效管理職責有效管理職責與您探討和分享與您探討和分享u企業管理範式的改變及主管人員企業管理範式的改變及主管人員 角色的重新定位；角色的重新定位；u主管人員須

7、勝任團隊運作和有效主管人員須勝任團隊運作和有效 管理的雙迴圈職責；管理的雙迴圈職責；u主管人員須強化人際面領導力；主管人員須強化人際面領導力；u主管人員須提升自我的領導力主管人員須提升自我的領導力主管人員的人際面領導力即是主管人員的人際面領導力即是能與他人建立相互信賴的工作能與他人建立相互信賴的工作夥伴關係，透過這一關係引導夥伴關係，透過這一關係引導他人的力量在組織中做最有效他人的力量在組織中做最有效地運用，使組織運營結構成為地運用，使組織運營結構成為有效的工作網路。有效的工作網路。企業的和諧發展需要兩個組織圖企業的和諧發展需要兩個組織圖組織運營流程圖組織運營流程圖互賴協作關係圖互賴協作關係圖

8、變化的變化的穩定的穩定的結構調整結構調整流程改變流程改變真誠信賴真誠信賴團隊協作團隊協作組織作用的發揮程度取決於組織作用的發揮程度取決於組織成員的角色、關係和相互協調的方式組織成員的角色、關係和相互協調的方式主管人員的人際領導技能主管人員的人際領導技能透過真誠信賴關係透過真誠信賴關係建立有效的工作網路建立有效的工作網路不要把員工看成是雇員不要把員工看成是雇員他們是企業的工作夥伴他們是企業的工作夥伴與員工建立起夥伴關係與員工建立起夥伴關係企業將從優秀走向卓越企業將從優秀走向卓越從迪士尼公司與員工的夥伴關係思考從迪士尼公司與員工的夥伴關係思考管理工作是一項專門和專業的工作管理工作是一項專門和專業的

9、工作基層主管基層主管中層主管中層主管高層主管高層主管業務決定業務決定管理決定管理決定經營決定經營決定事情該怎麼做事情該怎麼做我們該怎麼做我們該怎麼做組織該怎麼做組織該怎麼做不同層級管理者所需的相對技能不同層級管理者所需的相對技能基層主管基層主管中層主管中層主管高層主管高層主管概念診斷概念診斷 人際技能人際技能 技術性技能技術性技能管理工作所需要的不同技能管理工作所需要的不同技能技術的技能技術的技能人際的技能人際的技能概念診斷技能概念診斷技能綜合判斷、解決問題的能力綜合判斷、解決問題的能力使組織產生正面工作態度的能力使組織產生正面工作態度的能力運用特殊知識和經驗做好工作的能力運用特殊知識和經驗做

10、好工作的能力請從請從鯨魚的哲學鯨魚的哲學中思考中思考積極人際關係的力量積極人際關係的力量創新的鯨魚訓練方法創新的鯨魚訓練方法傳統訓練方法：獎懲交互應用傳統訓練方法：獎懲交互應用創新訓練方法：創新訓練方法：專注在互動和專注在互動和建立良好的關係中去獲得結果建立良好的關係中去獲得結果人最深層的需要就是感覺被欣賞人最深層的需要就是感覺被欣賞美國心理學家美國心理學家 威廉威廉如何建立積極的人際關係如何建立積極的人際關係1.建立信任建立信任2.強調正面強調正面3.轉移方向轉移方向建立信任！建立信任！n不要輕視你的夥伴，要邀請他們做，示範不要輕視你的夥伴，要邀請他們做，示範 怎麼做，而不要總是告訴他們怎麼

11、做。怎麼做，而不要總是告訴他們怎麼做。n建立信任關係是要向夥伴們表示，當他們建立信任關係是要向夥伴們表示，當他們 有困難的時候，或是他們對某些你要他們有困難的時候，或是他們對某些你要他們 做的事不瞭解時，可以來找你。做的事不瞭解時，可以來找你。n如果你對他們沒有百分之百的真心和誠實如果你對他們沒有百分之百的真心和誠實 他們也不會給你任何回饋。他們也不會給你任何回饋。強調正面！強調正面！n要得到好的結果，就要多注意他們要得到好的結果，就要多注意他們 做對的事，而不是做錯的事。做對的事，而不是做錯的事。n正面的改變具有強大的威力。正面的改變具有強大的威力。n把每位員工當成不同的個體對待，把每位員工

12、當成不同的個體對待， 否則就無法造就他們的獨特性，否則就無法造就他們的獨特性， 就會破壞你們真正的關係。就會破壞你們真正的關係。轉移方向！轉移方向！n不要成為不要成為“糾錯糾錯”的海鷗型經理人，的海鷗型經理人， 對犯錯誤的人，窮追猛打。對犯錯誤的人，窮追猛打。n轉移方向最大的好處是，要嘗試讓轉移方向最大的好處是，要嘗試讓 每件事朝向正面去發展。每件事朝向正面去發展。n轉移方向是最有效地處理錯誤或是轉移方向是最有效地處理錯誤或是 不理想行為的方法。你不只是可不理想行為的方法。你不只是可以以 修正其中的錯誤，更可以從中建修正其中的錯誤，更可以從中建立立 良好的關係。良好的關係。領導並不是一個職位領

13、導並不是一個職位它是一種對人關心的態度它是一種對人關心的態度和一種超越事務之上的責任和一種超越事務之上的責任即建立起心與心之間的關係即建立起心與心之間的關係領導能力領導能力體現在領導者透過與追隨者體現在領導者透過與追隨者之間建立起的心與心之間的之間建立起的心與心之間的關係，使追隨者心甘情願地關係，使追隨者心甘情願地付出心力，發揮潛能。付出心力，發揮潛能。領導的藝術就是幫助他人領導的藝術就是幫助他人認識到自己的價值和潛能認識到自己的價值和潛能史蒂芬史蒂芬 柯維柯維有效的工作網路關係有效的工作網路關係對他人真正的關愛和關切對他人真正的關愛和關切為他人著想為他人著想基礎基礎使自己對他人有獨特的價值使

14、自己對他人有獨特的價值關係金字塔關係金字塔尊重他人尊重他人自尊自尊相互成就的工作夥伴相互成就的工作夥伴是影響他人行為的一是影響他人行為的一種過程。通過與部屬種過程。通過與部屬的努力去實現個人以的努力去實現個人以及團隊整體的目標。及團隊整體的目標。主管人員的領導工作實踐主管人員的領導工作實踐主管人員是主管人員是組織的核心組織的核心上級主管上級主管與所屬部門與所屬部門直接與間接直接與間接指揮人員指揮人員外部客戶外部客戶相關單位相關單位生產者生產者中階主管的多重角色中階主管的多重角色其他平行其他平行單位同仁單位同仁輔佐者輔佐者協調者協調者經紀人經紀人合作者合作者創新者創新者領航者領航者教練教練人的內

15、在冰山人的內在冰山期期 望望經經 驗驗價價 值值 觀觀需需 求求規規 則則感感 覺覺刺激刺激( (情景情景) )(S)(S)行行 為為(O)(O)反應反應( (行為變化行為變化) )(R)(R)基於人的行為特性的領導基於人的行為特性的領導內在規定內在規定動機驅使動機驅使有目的性有目的性有變化性有變化性要領導不要管理要領導不要管理意願是決定因素意願是決定因素透過期待去領導透過期待去領導因勢利導地催化因勢利導地催化人性面的領導原則和方法人性面的領導原則和方法能能 力力意意 願願高高低低低低高高激發策略激發策略移轉策略移轉策略主管人員如何有效運用激勵主管人員如何有效運用激勵1 1）有效的激勵須激起人

16、的內在動機）有效的激勵須激起人的內在動機激發與引導是有效激勵的內涵激發與引導是有效激勵的內涵激勵是通過對他人內在動機激勵是通過對他人內在動機和需求的引導，和需求的引導，使其更願意使其更願意投入，積極行動達成目標的投入，積極行動達成目標的一種催化過程。一種催化過程。你若能在他人的心中激起一種你若能在他人的心中激起一種急切的需求，並能引導這種需急切的需求，並能引導這種需求，你便能無往不利。求，你便能無往不利。德國人類學家德國人類學家W WS S亞佛斯德亞佛斯德有效激勵有效激勵的建立的建立動機動機（激發）（激發）個人內在的個人內在的需求或欲望需求或欲望誘因（引導）誘因（引導）把握其原因的把握其原因的

17、報償形式報償形式生理生理安全安全社會社會自尊自尊自我自我實現實現赫茲伯格雙因素論赫茲伯格雙因素論馬斯洛需求層次論馬斯洛需求層次論成就成就責任責任肯定肯定工作本身工作本身成長成長晉升晉升組織政策和程式組織政策和程式工作條件工作條件/環境環境薪資薪資人際關係人際關係定位定位穩定性穩定性外在需求因素外在需求因素內在需求因素內在需求因素傳統管理方法和現代領導方法運用激勵的不同傳統管理方法和現代領導方法運用激勵的不同傳統管理傳統管理低層次需求低層次需求胡蘿蔔和大棒胡蘿蔔和大棒控制人們控制人們適當的努力適當的努力領導才能領導才能高層次需求高層次需求授權授權成長和成就成長和成就最大的努力最大的努力人們的需求

18、人們的需求外外 在在 的的 激激 勵勵內內 在在 的的 激激 發發主管人員如何有效運用激勵主管人員如何有效運用激勵2）有效的激勵須引導人的主導需求）有效的激勵須引導人的主導需求1 1）有效的激勵須激起人的內在動機）有效的激勵須激起人的內在動機人的內在冰人的內在冰山山期期 望望經經 驗驗價價 值值 觀觀需需 求求規規 則則感感 覺覺行行 為為(O)(O)刺激刺激( (情景情景) )(S)(S)反應反應( (行為變化行為變化) )(R)(R)目目 標標績效結果績效結果催化催化主導需求主導需求強力動機強力動機人在工作場所的主導性需求人在工作場所的主導性需求1.1.成就需求成就需求想超越他人，成就某種

19、目標及追求成功的欲望。想超越他人，成就某種目標及追求成功的欲望。2.2.權力需求權力需求希望能影響及控制他人、或控制資源的欲望。希望能影響及控制他人、或控制資源的欲望。3.3.親和（合群）需求親和（合群）需求尋求與他人建立親密、和諧的人際關係的欲望。尋求與他人建立親密、和諧的人際關係的欲望。3）有效的激勵手法及其運用原則）有效的激勵手法及其運用原則中階主管如何有效運用激勵中階主管如何有效運用激勵2）有效的激勵須引導人的主導需求）有效的激勵須引導人的主導需求1 1）有效的激勵須激起人的內在動機）有效的激勵須激起人的內在動機態度（人性）激勵法態度（人性）激勵法反面（恐懼）激勵法反面（恐懼）激勵法長

20、久、治長久、治本本短期、壓力短期、壓力誘因激勵法誘因激勵法短期、治標短期、治標激勵的實務管理激勵的實務管理激勵的運用手法激勵的運用手法人性激勵法運用的原則人性激勵法運用的原則1. 信任他們信任他們2. 尊重他們尊重他們3. 關懷他們關懷他們4. 讚賞他們讚賞他們注重激起注重激起恐懼激勵法運用原則恐懼激勵法運用原則1. 事先明確告知原則事先明確告知原則2. 即時懲治原則即時懲治原則3. 公正公平原則公正公平原則4. 顧及顏面原則顧及顏面原則5. 適可而止原則適可而止原則注重時機注重時機誘因激勵法運用原則誘因激勵法運用原則如果以與金錢有關的如果以與金錢有關的事物為誘因時，仍然事物為誘因時，仍然要與

21、其他能引起動機要與其他能引起動機的事物整合一併使用的事物整合一併使用才能達到良好的激勵才能達到良好的激勵效果。效果。注重引導注重引導影響員工成長的工作特性模式影響員工成長的工作特性模式工作的工作的核心構面核心構面主要的主要的心理狀態心理狀態個人與工作個人與工作的結果的結果技能多樣性技能多樣性任務完整性任務完整性任務重要性任務重要性自主性自主性回饋性回饋性高內在激勵作用高內在激勵作用高工作績效高工作績效高工作滿足高工作滿足低辭職率與離職率低辭職率與離職率員工成長需求的強度員工成長需求的強度感受到工作感受到工作的意義的意義感受到工作結感受到工作結果的責任果的責任瞭解實際的瞭解實際的工作成果工作成果

22、3）有效的激勵手法及其運用原則）有效的激勵手法及其運用原則中階主管如何有效運用激勵中階主管如何有效運用激勵2）有效的激勵須引導人的主導需求）有效的激勵須引導人的主導需求1 1）有效的激勵須激起人的內在動機）有效的激勵須激起人的內在動機4）有效激勵須針對不同的行為風格）有效激勵須針對不同的行為風格不同驅動力類型的行為風格不同驅動力類型的行為風格人的行為風格或性格是一個人在人的行為風格或性格是一個人在對人、對己、對事物及適應整個對人、對己、對事物及適應整個環境時所產生的獨特行為偏好環境時所產生的獨特行為偏好（包括個人的反應及與他人互動的（包括個人的反應及與他人互動的所有方式、態度與行為）。所有方式

23、、態度與行為）。不同行為風格的激勵因素不同行為風格的激勵因素關注外在關注外在關注內在關注內在理理 智智感感 性性指揮型指揮型調適型調適型挑戰性的成就挑戰性的成就社交型社交型謹慎型謹慎型專業性的成果專業性的成果安穩型安穩型協同性被接受協同性被接受自主性被肯定自主性被肯定激勵的特性激勵的特性1. 正負效應的相對性。正負效應的相對性。2. 時效方面的即時性。時效方面的即時性。3. 主管與部屬的雙向性。主管與部屬的雙向性。4. 績效影響的差別性。績效影響的差別性。5. 因人而異的差異性。因人而異的差異性。人性面的領導原則和方法人性面的領導原則和方法能能 力力意意 願願高高低低低低高高激發策略激發策略移

24、轉策略移轉策略增強策略增強策略請嘗試回答下列問題請嘗試回答下列問題1.說出世界上最富有的說出世界上最富有的5個人的名字個人的名字2.說出廈門獲得全國五一勞動獎章的人說出廈門獲得全國五一勞動獎章的人3.說出說出10個曾經或新獲得諾貝爾獎的人個曾經或新獲得諾貝爾獎的人4.說出雅典奧運會上你最喜歡的體育項說出雅典奧運會上你最喜歡的體育項目上獲得金牌的目上獲得金牌的10個外國運動員名字個外國運動員名字請嘗試回答下列問題請嘗試回答下列問題1.列出你求學期間曾經幫助過你的列出你求學期間曾經幫助過你的5位老位老師的名字師的名字2.列出在你困難時曾經援助過你的列出在你困難時曾經援助過你的6位朋位朋友的名字友的

25、名字3.列出曾經教會你寶貴知識的列出曾經教會你寶貴知識的5個人名字個人名字4.列出曾經讓你感到被欣賞和很特別的列出曾經讓你感到被欣賞和很特別的6個人的名字個人的名字改變我們生活的人，改變我們生活的人，並不是那些最耀眼的人、並不是那些最耀眼的人、最富有的人和獲獎最多的人。最富有的人和獲獎最多的人。而是那些真正關心我們的人。而是那些真正關心我們的人。對我們領導者的真正挑戰是培育我們的對我們領導者的真正挑戰是培育我們的員工，能夠發揮他們全部的潛能，使他員工，能夠發揮他們全部的潛能，使他們成為事業的資產。假如我們珍惜他們，們成為事業的資產。假如我們珍惜他們，培育開發他們，並且關心他們的成功，培育開發他

26、們，並且關心他們的成功，我們則不但能贏得他們，同時也能贏得我們則不但能贏得他們，同時也能贏得事業的成功。事業的成功。全球華人競爭力基金會全球華人競爭力基金會 石滋宜博士石滋宜博士請主管們問問自己請主管們問問自己1.你的部屬知道你對他們的工作期望嗎？你的部屬知道你對他們的工作期望嗎？2.你的部屬在工作中，能有機會發揮自己你的部屬在工作中，能有機會發揮自己的特長嗎？的特長嗎？3.你是否把部屬當做一個真正意義上的人你是否把部屬當做一個真正意義上的人來對待？來對待？4.在最近的在最近的6個月，你對部屬談過他在工個月，你對部屬談過他在工作中的進步嗎？作中的進步嗎？5.部屬是否有機會在工作中學習和提高？部

27、屬是否有機會在工作中學習和提高？對下屬的一生負責對下屬的一生負責培育指導部屬培育指導部屬是中階主管義不容辭的責任是中階主管義不容辭的責任主管做的是決定他人一生的工作主管做的是決定他人一生的工作組織培育人才組織培育人才的三大支柱的三大支柱OFF-JTS.D.O.J.T組織中培育人才的三大支柱組織中培育人才的三大支柱自我發展：自我發展：部屬對自己的能力開發部屬對自己的能力開發集合式訓練：集合式訓練：離開工作現場的訓練離開工作現場的訓練在職訓練：主管對部屬現場教導在職訓練：主管對部屬現場教導SOJT組織的組織的培育人才架構培育人才架構OFF- JTS.DO.J.T主管人員在組織培育部屬中的角色主管人

28、員在組織培育部屬中的角色能力開發的根本保證能力開發的根本保證培訓是現場培育的補充培訓是現場培育的補充現場現場OJT是培育部屬的基礎是培育部屬的基礎現場培育部屬的要點現場培育部屬的要點體現教育訓練的基本要求體現教育訓練的基本要求把握現場培育部屬的要點把握現場培育部屬的要點教練和教練和指導者指導者表達能力表達能力計畫能力計畫能力研究心理研究心理帶有目標帶有目標的能力的能力工作實力工作實力毅力熱情毅力熱情人格人格教育是對對方產生人格影響的行為，所以培育部屬教育是對對方產生人格影響的行為，所以培育部屬對主管所要求的條件中最為根本的是其人格的力量對主管所要求的條件中最為根本的是其人格的力量自我評價自我評

29、價1. 以身作則推動以身作則推動OJT現場培育。現場培育。2. 鼓勵部屬參加鼓勵部屬參加OFF-JT集合式培訓。集合式培訓。3. 激發部屬激發部屬SD發展自我能力。發展自我能力。中階主管培育指導部屬的責任中階主管培育指導部屬的責任人性面的領導原則和方法人性面的領導原則和方法能能 力力意意 願願高高低低低低高高發展策略發展策略增強策略增強策略教導與輔導的運用時機教導與輔導的運用時機當發生績效問題時當發生績效問題時缺乏工作知識和技能缺乏工作知識和技能需要指導需要指導培育、培訓、教導培育、培訓、教導影響工作和個人發展影響工作和個人發展態度、價值觀或個人問題態度、價值觀或個人問題需要對話、諮商、輔導需

30、要對話、諮商、輔導傾聽、問、觀察、溝通傾聽、問、觀察、溝通何謂諮商何謂諮商 Counseling、Active、 Listening是一種積極的、主動的、不帶是一種積極的、主動的、不帶成見的、注意的傾聽行為。成見的、注意的傾聽行為。諮商與輔導的意義諮商與輔導的意義透過諮商瞭解問題行為的成因，掌握部屬透過諮商瞭解問題行為的成因，掌握部屬的有待成長之處進行輔導。以此強化主管的有待成長之處進行輔導。以此強化主管對組織中對組織中“人人”和和“關係關係”問題的處理能力，問題的處理能力，使管理的職能呈現出：使管理的職能呈現出：建設性的組織運作建設性的組織運作具體性的學習發展具體性的學習發展諮商與輔導諮商與

31、輔導建立相互信賴關係建立相互信賴關係傾聽部屬的想法與感受傾聽部屬的想法與感受診斷問題與原因診斷問題與原因提出諮商與建議提出諮商與建議指導與協助採取行動指導與協助採取行動從員工那裏得到你期待的東西從員工那裏得到你期待的東西扔掉你評判人的漏斗，扔掉你評判人的漏斗，才能清楚觀察到員工的能力。才能清楚觀察到員工的能力。當你對某人作出評判時，當你對某人作出評判時，也就削弱了你清楚瞭解他的能力。也就削弱了你清楚瞭解他的能力。叮嚀與提醒叮嚀與提醒1.人是感性的生命體，人是感性的生命體，2.諮商是尊重人性的重要領導原則。諮商是尊重人性的重要領導原則。3.諮商是尊重差異性，尊重人才，諮商是尊重差異性，尊重人才，

32、建立主管與部屬的信賴關係。建立主管與部屬的信賴關係。4. 輔導是關懷、關愛解決問題，輔導是關懷、關愛解決問題，帶來部屬的成長。帶來部屬的成長。叮嚀與提醒叮嚀與提醒4. 諮商輔導利於個體在團體中良性諮商輔導利於個體在團體中良性互動，形成積極向上的團體動力。互動，形成積極向上的團體動力。5. 諮商輔導是中層主管成人成己，諮商輔導是中層主管成人成己，提升勝任力的重要管理實踐。提升勝任力的重要管理實踐。追隨是要瞭解上司的風格，主追隨是要瞭解上司的風格，主動配合上司，而不是讓上司適動配合上司，而不是讓上司適應自己，這是中階主管省思自應自己，這是中階主管省思自己對上司的輔佐是否有效、能己對上司的輔佐是否有

33、效、能否與上司建立相互信賴的工作否與上司建立相互信賴的工作夥伴關係的關鍵。夥伴關係的關鍵。作為部屬扮演好輔佐上司的角色作為部屬扮演好輔佐上司的角色不是阿諛奉承，而是因為，如果不是阿諛奉承，而是因為，如果不能與上司之間建立起良好的關不能與上司之間建立起良好的關係，或者不能相互尊重，甚至產係，或者不能相互尊重，甚至產生相互的誤解，最終都會使你的生相互的誤解，最終都會使你的工作沒有效率。工作沒有效率。輔佐是與上司建立相互依存關係輔佐是與上司建立相互依存關係視圖視圖上司上司VsVs部屬的不同體驗部屬的不同體驗上司和部屬的不同上司和部屬的不同所思所想不同所思所想不同所做決定不同所做決定不同時間觀念不同時

34、間觀念不同工作速度不同工作速度不同情緒處理方式不同情緒處理方式不同壓力應付能力不同壓力應付能力不同異議因應方式不同異議因應方式不同如何成為如何成為最佳搭檔最佳搭檔根據上司獲取資訊的偏好根據上司獲取資訊的偏好如何有效輔佐上司如何有效輔佐上司根據上司的決策風格根據上司的決策風格經過溝通形成共同的期待經過溝通形成共同的期待根據上司獲取資訊的偏好根據上司獲取資訊的偏好對作為對作為“傾聽者傾聽者”的上司，的上司，要善於提供資訊。要善於提供資訊。對作為對作為“閱讀者閱讀者”的上司，的上司，要善於提出問題。要善於提出問題。如何有效輔佐上司（如何有效輔佐上司（1 1）根據上司的決策風格根據上司的決策風格對對“

35、參與式參與式”的上司，的上司，隨時保持聯繫，主動請他參與。隨時保持聯繫，主動請他參與。對對“喜歡放權喜歡放權”的上司，的上司，在發生重大問題和變動時報告。在發生重大問題和變動時報告。如何有效輔佐上司（如何有效輔佐上司（2）取長補短，建立相互期待取長補短，建立相互期待想當然地認為自己瞭解上司期待想當然地認為自己瞭解上司期待的下屬肯定會惹麻煩。的下屬肯定會惹麻煩。但作為下屬必須主動對上溝通，但作為下屬必須主動對上溝通，理解上司的期待才能做好工作。理解上司的期待才能做好工作。如何有效輔佐上司（如何有效輔佐上司（3）追隨易，輔佐難追隨易，輔佐難學會在追隨中輔佐學會在追隨中輔佐能獲得上司的信任與倚重能獲

36、得上司的信任與倚重成為上司不可或缺的助手成為上司不可或缺的助手管理者的工作管理者的工作是使他人產生價值的一種活動是使他人產生價值的一種活動管理者的價值管理者的價值是對他人作出的一種貢獻是對他人作出的一種貢獻中階主管的主體意識中階主管的主體意識從從 “自我自我” 到到 “自他同一自他同一” 的轉換的轉換自他同一意識自他同一意識 即從他人（上司、部屬、同仁）的即從他人（上司、部屬、同仁）的需求出發思考自己的工作，在與他需求出發思考自己的工作，在與他人的互賴關係、雙贏互動中把握自人的互賴關係、雙贏互動中把握自己應該做什麼和如何去做。己應該做什麼和如何去做。主管的外視內省主管的外視內省請從請從鯨魚哲學

37、的案例鯨魚哲學的案例思考中階主管如何構建思考中階主管如何構建有效的工作網路關係有效的工作網路關係中階主管只有在輔佐上司、中階主管只有在輔佐上司、啟發部屬中恪盡權責，才啟發部屬中恪盡權責，才能成為組織中不可或缺的能成為組織中不可或缺的有價值的人。有價值的人。與您探討和分享與您探討和分享u企業管理範式的改變及主管人員企業管理範式的改變及主管人員 角色的重新定位；角色的重新定位；u主管人員須勝任團隊運作和有效主管人員須勝任團隊運作和有效 管理的雙迴圈職責；管理的雙迴圈職責；u主管人員須強化人際面領導力；主管人員須強化人際面領導力；u主管人員須提升自我的領導力主管人員須提升自我的領導力主管的格局和人脈

38、關係主管的格局和人脈關係決定工作成就的大小決定工作成就的大小領導力是從領導力是從“值得追隨者信任值得追隨者信任”開始的。有效地領導別人，開始的。有效地領導別人，先要有效領導自己。真正的權先要有效領導自己。真正的權威是贏得的，不是賦予的。威是贏得的，不是賦予的。領導者的首要任務是掌控自己領導者的首要任務是掌控自己的能量，而後引導他人的能量的能量，而後引導他人的能量在組織中做最有效地運用。在組織中做最有效地運用。現代管理大師彼得現代管理大師彼得德魯克德魯克應以組織的核心能力規範自己，應以組織的核心能力規範自己，將組織的核心優勢體現在自己將組織的核心優勢體現在自己的核心能力上；還要使自己的的核心能力

39、上；還要使自己的成長適應組織發展的需要。成長適應組織發展的需要。主管人員如何掌控自己的能量主管人員如何掌控自己的能量u從個人貢獻到使他人作貢獻從個人貢獻到使他人作貢獻u從直接控制到間接控制從直接控制到間接控制u從支配式管理到團隊式帶領從支配式管理到團隊式帶領掌控自己的能量要調整職務心態掌控自己的能量要調整職務心態改進自我認知改進自我認知主管人員的自我領導力主管人員的自我領導力擴充自己的發展格局擴充自己的發展格局從自我革新與發展中提升影響從自我革新與發展中提升影響力力發展健全的人格發展健全的人格 錘煉領導力錘煉領導力價值觀價值觀認知風格認知風格人際取向人際取向對變化的態度對變化的態度將管理的工作

40、將管理的工作看作是對他人產生價值的一種活動看作是對他人產生價值的一種活動將管理者的價值將管理者的價值看作是對他人作出的一種貢獻看作是對他人作出的一種貢獻中階主管須具備的基本價值觀中階主管須具備的基本價值觀主管的主體意識：從主管的主體意識：從 “我我” 到到 “我們我們” 的轉換的轉換價值觀價值觀決定個人行為的標準決定個人行為的標準和道德判斷和道德判斷勝任領導式管理的工作價值觀勝任領導式管理的工作價值觀從從“我我”到到“我們我們”認知風格認知風格感知、獲取、加工、解釋感知、獲取、加工、解釋應用資訊的取向應用資訊的取向中階主管的思維風格、決策方式、中階主管的思維風格、決策方式、解決問題及做事的偏好

41、？解決問題及做事的偏好？主管需擴展自己的認知風格主管需擴展自己的認知風格 沒有任何兩個人會用完全一致的方沒有任何兩個人會用完全一致的方式來看待同一個問題，都是根據自式來看待同一個問題，都是根據自己的經歷、期望和興趣去感知事物己的經歷、期望和興趣去感知事物的。不瞭解和接受自己與他人之間的。不瞭解和接受自己與他人之間的差異，僅憑自己認知的的差異，僅憑自己認知的“事實事實”行為，難免會產生誤解。因此主管行為，難免會產生誤解。因此主管人員應盡力擴展自己的認知風格。人員應盡力擴展自己的認知風格。全腦模型全腦模型邏輯強的邏輯強的好分析的好分析的重事實的重事實的強調量化的強調量化的直覺的直覺的整體的整體的融

42、會貫通的融會貫通的演繹推理的演繹推理的有條理的有條理的循序漸進的循序漸進的重規劃的重規劃的重細節的重細節的善交際的善交際的重感覺的重感覺的重運動感覺的重運動感覺的情緒主導的情緒主導的邏輯性思維邏輯性思維分析性思維分析性思維組織性思維組織性思維細節導向思維細節導向思維想像思維想像思維綜合素質綜合素質感情投入感情投入情緒為基礎情緒為基礎A DB C對變化的態度對變化的態度決定適應性決定適應性和責任感和責任感中階主管在變化中對不確定性的中階主管在變化中對不確定性的容忍、接受和對自己行為承擔責任？容忍、接受和對自己行為承擔責任？對自己不能直接控制的事情的對自己不能直接控制的事情的適應性和責任感適應性和

43、責任感對變化的態度對變化的態度決定適應性決定適應性和責任感和責任感歸因於外歸因於外消極抱怨消極抱怨逆來順受逆來順受放棄努力放棄努力歸因於內歸因於內爭取主動爭取主動等待時機等待時機適應忍耐適應忍耐積極的管理行為與內在控制導向積極的管理行為與內在控制導向和對不確定性的容忍力相聯繫。和對不確定性的容忍力相聯繫。主管需提升內在控制能力主管需提升內在控制能力將容忍力和責任感結合起來將容忍力和責任感結合起來在與人打交道的管理實踐中在與人打交道的管理實踐中中階主管如何認知自我和他人？中階主管如何認知自我和他人？人際取向人際取向決定行為模式和決定行為模式和人際互動模式人際互動模式主管人員在與他人互動時，相互都

44、有主管人員在與他人互動時，相互都有包容接納、影響支配、關心關注對方包容接納、影響支配、關心關注對方的需求。在此情況下，是傾向於表達的需求。在此情況下，是傾向於表達自己的欲望，主導對方接受自己；還自己的欲望，主導對方接受自己；還是傾向給予對方充分的理解，尋求雙是傾向給予對方充分的理解，尋求雙贏的結果，這反映出主管的人際關係贏的結果，這反映出主管的人際關係取向是否豁達寬容。取向是否豁達寬容。人際間的良性互動才能贏得信賴人際間的良性互動才能贏得信賴逃避退讓逃避退讓支配控制支配控制遷就同情遷就同情互利協作互利協作彼此關係信賴度彼此關係信賴度工作效果工作效果低低低低高高高高損人損人損己損己雙贏雙贏雙輸雙

45、輸贏得他人的信任和發自內心的追隨贏得他人的信任和發自內心的追隨須有雙贏的人際取向須有雙贏的人際取向妥協妥協良好人際關係的發展路徑良好人際關係的發展路徑不是去改變別人，而是改變自己。不是去改變別人，而是改變自己。讓自己打開主動接納他人的心門，讓自己打開主動接納他人的心門，接納同事不同的行為風格、處事接納同事不同的行為風格、處事方法、工作立場、也同時接納他方法、工作立場、也同時接納他是與你相同的人。這樣，人際互是與你相同的人。這樣，人際互動與良性溝通的管道才能暢通。動與良性溝通的管道才能暢通。發展健全的人格發展健全的人格 錘煉領導力錘煉領導力價值觀價值觀利他導向利他導向自我導向自我導向認知風格認知

46、風格接納他人接納他人認同自己認同自己人際取向人際取向付出給予付出給予等待獲取等待獲取對變化的態度對變化的態度內在控制內在控制外在控制外在控制人的格局與風格人的格局與風格人的行為風格或性格是個人在對人、人的行為風格或性格是個人在對人、對己、對事物及適應整個環境時所對己、對事物及適應整個環境時所產生的獨特行為偏好（包括個人的產生的獨特行為偏好（包括個人的反應及與他人互動的所有方式、態反應及與他人互動的所有方式、態度與行為）。度與行為）。關注外在關注外在關注內在關注內在理理 智智感感 性性指揮型指揮型調適型調適型適切展現行為風格，以利發揮所長適切展現行為風格，以利發揮所長謹慎型謹慎型社交型社交型安穩

47、型安穩型不同驅動力類型的個性特徵不同驅動力類型的個性特徵關注外在關注外在關注內在關注內在理理 智智感感 性性指揮型指揮型調適型調適型調適應變調適應變目標導向目標導向社交型社交型創意導向創意導向謹慎型謹慎型任務導向任務導向安穩型安穩型關係導向關係導向不同驅動力類型的人際互動模式不同驅動力類型的人際互動模式關注外在關注外在關注內在關注內在理理 智智感感 性性指揮型指揮型掌控關係掌控關係社交型社交型謹慎型謹慎型保持距離保持距離安穩型安穩型體諒調整體諒調整激發肯定激發肯定調適型調適型自我調適自我調適不同驅動力類型的行為模式不同驅動力類型的行為模式關注外在關注外在關注內在關注內在理理 智智感感 性性指揮

48、型指揮型成就主導成就主導社交型社交型謹慎型謹慎型標準制度標準制度安穩型安穩型穩定支援穩定支援活潑豐富活潑豐富調適型調適型善於整合善於整合領導能力需要領導能力需要“內向修煉內向修煉”主管人員擴充自我的格局和使自己的主管人員擴充自我的格局和使自己的行為風格發揮所長是主管人員領導自行為風格發揮所長是主管人員領導自我成長為優秀主管的第一步。管理者我成長為優秀主管的第一步。管理者只有通過自我檢視的內向修煉，才能只有通過自我檢視的內向修煉，才能提升領導他人的人格力量。提升領導他人的人格力量。“內向修煉內向修煉”須打開設防的心須打開設防的心門門現實中都存在自我辯護的心理反應；現實中都存在自我辯護的心理反應；

49、降低對自我檢驗的抵觸情緒，需要降低對自我檢驗的抵觸情緒，需要站在別人的立場認識自己；站在別人的立場認識自己；人貴有自知之明。自我袒露是建立人貴有自知之明。自我袒露是建立及更新自知之明的關鍵。及更新自知之明的關鍵。自我領導力自我領導力定義工作，明確職責定義工作，明確職責把握好角色和職責，做正確的事把握好角色和職責，做正確的事有效發揮職務功能作用有效發揮職務功能作用主管人員要做的第一件事主管人員要做的第一件事就是明確自己的職責就是明確自己的職責定義定義“工作是什麼？工作是什麼？”現代管理大師現代管理大師 彼得彼得德魯克德魯克重新定位角色重新定位角色 發揮領導力發揮領導力把握好角色和職責，做正確的事

50、把握好角色和職責，做正確的事有效地發揮職務功能的作用有效地發揮職務功能的作用從主管人員工作忙的事實看從主管人員工作忙的事實看如不善於從職務功能角度把握角色如不善於從職務功能角度把握角色中階主管的工作將難以卓有成效。中階主管的工作將難以卓有成效。亂忙亂忙 心亡心亡如何定義如何定義“主管的工作主管的工作”？從任務角度定義主管的工作？從任務角度定義主管的工作？從關係定位定義主管的工作？從關係定位定義主管的工作？請分辨兩者的不同請分辨兩者的不同限於職能分工限於職能分工主管人員應著眼于整體把握自身主管人員應著眼于整體把握自身的角色和職責，發揮好職務功能的角色和職責，發揮好職務功能的作用，以組織的核心能力