人力资源PPT讲义-非人大HR课件.ppt

1、人力资源PPT讲义-非人大HR课件 本本ppt课件仅供学习使用课件仅供学习使用 本本ppt课件仅供学习使用课件仅供学习使用 本本ppt课件仅供学习使用课件仅供学习使用 学习完毕请自行删除学习完毕请自行删除 人 力 资 源 管 理 第一讲人力资源管理导论 第二讲形成具有竞争优势的用人制度 第三讲设计公平而鼓励的薪酬方案 第四讲建立公正而有效的绩效评估体系 第五讲世纪的人力资源管理 第一讲 人力资源管理导论 一、人力资源管理的来龙去脉 二、人力资源管理的职能 三、21世纪组织竞争的逻辑一、人力资源管理的来龙去脉 对人管理的概念演变 劳工管理 Labor Management20世纪30年代前 人事

2、管理 Personnel Management30-70 年代 人力资源管理 Human Resource Management80-90年代 战略人力资源管理 Strategic HRM90年代后期后 n体制内单位：模式转换 从人事管理走向人力资源管理n体制外单位：价值提升 从人力资源管理走向战略人力资源管理 n从人事管理走向人力资源管理n 从以“事为中心到以“人为中心n 从视人为“本钱到视力人为“资源n 从效劳于“组织目标到兼顾“个人开展n 从程式化“划一管理到人性化“个性化管理n 从“控制式管理到“开发式管理n从人力资源管理走向战略人力资源管理n n 现阶段人力资源管理活动构造图 战略性

3、活动 5%15% 文化与管理变革 常规性活动 15%30% 招聘 培训 绩效考评 薪酬 事务性活动65%75% 档案管理 福利管理 员工效劳高低10%价值60%30% 战略性人力资源管理活动构造图战略性活动约40%文化与管理变革常规性活动约40%招聘培训 绩效考评 薪酬事务性活动约20% 档案管理 福利管理 员工效劳外包 E化人力资源管理的三层次职能 战略性职能 常规性职能 事务性职能 人力资源管理的主要常规性职能 (见表 人力资源方案 HR Planning ) 工作分析 (Job Analysis) 招聘 ( Employment) 培训与开发 ( Training & Developme

4、nt ) 绩效评估 ( Performance Appraisal ) 薪酬与福利 ( Salary & Benefit 员工关系 Employee Relations ) 二、人力资源管理的职能 人力资源管理的各种职能及其主要职责三层次职能三层次职能主要职责主要职责战略性职能战略性职能战略规划、变革管理、文化管理常常规规性性职职能能人力资源计划人力资源计划预测人力资源需求、制定人力资源计划工作分析工作分析调查工作的特征、制定职位说明书招聘招聘招募、面试、测试、任用、调配培训与开发培训与开发分析培训需求、实施培训活动绩效评估绩效评估确定绩效目标、实施绩效评估、采取改进绩效措施薪酬与福利薪酬与福

5、利制定薪酬方案、进行薪酬管理、提供福利项目员工关系员工关系劳动关系、员工沟通、员工满意度、奖惩安全与健康安全与健康安全防范、劳动保护、健康维护事务性职能事务性职能人力资源信息的记录、更改、统计等 美雷蒙德 A 诺伊等著?人力资源管理：赢得竞争优势?体系2000年英文第3版、中国人民大学 出版社2001年译版 第1章 人力资源管理：赢得竞争优势 第一编 人力资源环境 第2章 战略性人力资源管理 第3章 法律环境：公平就业时机与职业平安 第4章 工作分析 与 工作设计 第二编 人力资源的获取与准备 第5章 人力资源规划与招募 第6章 筛选与配置 第7章 培训 第三编 人力资源评价与开发 第8章 绩

6、效管理 第9章 雇员开发 第10章 雇员的谴散与保存 第四编 人力资源报酬 第11章 工资构造决策 第12章 用工资成认雇员的奉献 第13章雇员福利； 第五编 人力资源管理中的特殊问题 第14章 集体谈判与劳工关系 第15章 全球性人力资源管理 第16章 人力资源职能的战略性管理美R 韦恩 蒙笛等著?人力资源管理?体系1996年英文第6版、经济科学出版社1998年译版 第一编 总论 第1章 人力资源管理：概论 第2章 人力资源管理的环境 第3章 均等就业时机与反优先雇佣法 第4章 工作分析 第二编 人力资源方案、招聘和选择 第5章 人力资源方案 第6章 招聘 第7章 选择 第三编 人力资源开发

7、 第8章 组织变化与人力资源开发 第9章 企业文化与组织开展 第10章 职业方案与开展 第11章 绩效评价 第四编 报酬与福利 第12章 经济报偿 第13章 福利和其他用报偿问题 第14章 平安与安康 第五编 员工与劳工关系 第15章工会 第16章 劳资谈判 第17章 无工会组织 第18章 人力资源研究 美雷蒙德 A 诺伊等著?人力资源管理：赢得竞争优势?体系2000年英文第3版、中国人民大学 出版社2001年译版 第1章 人力资源管理：赢得竞争优势 第一编 人力资源环境 第2章 战略性人力资源管理 第3章 法律环境：公平就业时机与职业平安 第4章 工作分析 与 工作设计 第二编 人力资源的获

8、取与准备 第5章 人力资源规划与招募 第6章 筛选与配置 第7章 培训 第三编 人力资源评价与开发 第8章 绩效管理 第9章 雇员开发 第10章 雇员的谴散与保存 第四编 人力资源报酬 第11章 工资构造决策 第12章 用工资成认雇员的奉献 第13章雇员福利； 第五编 人力资源管理中的特殊问题 第14章 集体谈判与劳工关系 第15章 全球性人力资源管理 第16章 人力资源职能的战略性管理美R 韦恩 蒙笛等著?人力资源管理?体系1996年英文第6版、经济科学出版社1998年译版 第一编 总论 第1章 人力资源管理：概论 第2章 人力资源管理的环境 第3章 均等就业时机与反优先雇佣法 第4章 工作

9、分析 第二编 人力资源方案、招聘和选择 第5章 人力资源方案 第6章 招聘 第7章 选择 第三编 人力资源开发 第8章 组织变化与人力资源开发 第9章 企业文化与组织开展 第10章 职业方案与开展 第11章 绩效评价 第四编 报酬与福利 第12章 经济报偿 第13章 福利和其他用报偿问题 第14章 平安与安康 第五编 员工与劳工关系 第15章工会 第16章 劳资谈判 第17章 无工会组织 第18章 人力资源研究 吴志华主编?人力资源管理开发与管理?体系高等教育出版社2004年8月将出版社 第一章 总论 第一编 社会人力资源开发 第二章 人力资源的统计分析 第三章 人力资源的市场配置 第四章 人

10、力资源的投资与收益 第五章 人力资源的社会保险 第二编 组织人力资源管理 第六章 人力资源方案 第七章 工作分析 第八章 招聘 第九章 职业生涯管理 第十章 培训 第十一章 鼓励 第十二章 绩效评估 第十三章报酬 三、21世纪组织竞争的逻辑n20世纪竞争的历史逻辑n产品数量竞争 产品质量竞争 满足需求竞争n 劳动分工 全面质量管理 再造企业n21世纪竞争的现实逻辑n人才竞争 人才制度竞争n制度是核心竞争力n 制度 人 技术经营 产品事业 组织价值n 第二讲 形成具有竞争优势的用人制度 一、引才：招聘到组织需要的人才 二、留才：留住组织中的优秀人才 三、发才：海尔的人才开发逻辑 一、引才：招聘到

11、组织需要的人才n筹划：组建机构与制定方案n招募：选择适宜的招募途径n筛选：背景审查与面试测试n录用：签订合同与规定试用期 1、招聘的工作流程n分析人才市场的供求关系见表n了解求职者的价值偏好 见表n形成吸引人才的竞争优势n 吸引人才的10项因素见后页n 摩托罗拉吸引人才的优势n 人才竞争力的“马太效应 2、如何吸引求职者2 20 00 01 1年年1 1- -7 7月月全全国国人人才才市市场场供供求求信信息息（部部分分） 2001年10月24日人事部首次发布专专业业类类别别需需求求量量（万万） 供供给给量量（万万）供供需需比比市市场场营营销销3 30 0. .9 93 32 29 9. .1

12、10 00 0. .9 94 4：1 1计计算算机机1 15 5. .9 90 02 23 3. .1 10 01 1. .4 45 5：1 1经经济济1 14 4. .9 90 04 49 9. .0 00 03 3. .2 29 9：1 1电电子子工工程程1 13 3. .8 80 04 41 1. .9 90 03 3. .0 04 4：1 1管管理理9 9. .4 40 01 13 3. .4 40 01 1. .4 43 3：1 1机机械械8 8. .8 80 02 20 0. .0 00 02 2. .2 27 7：1 1财财会会8 8. .3 30 03 30 0. .5 50

13、03 3. .6 67 7：1 1建建筑筑7 7. .5 50 01 18 8. .6 60 02 2. .4 48 8：1 1文文秘秘7 7. .3 30 01 17 7. .7 70 02 2. .4 43 3：1 1通通信信工工程程5 5. .9 90 01 13 3. .2 20 02 2. .2 24 4：1 1总总量量2 23 38 8. .1 10 08 81 11 1. .6 60 03 3. .4 41 1：1 1 全全国国2 28 8所所高高校校大大学学生生择择业业偏偏好好抽抽样样调调查查统统计计表表 调查日期：2001年4-7月 偏偏好好序序列列择择业业价价值值因因素素第

14、第一一位位第第二二位位第第三三位位第第四四位位择业时考虑的首要因素企业发展前景发挥才能机会薪酬与福利其它择业的行业信息技术金融与保险商务贸易其它择业的企业独资企业合资企业股份制企业国有企业择业的地域上海（32.3%）北京（27.7%）深圳（12.1%）其它（27.9%） 北京地区高校2003级应届本科毕业生就业意愿抽样调查统计表 意愿序列 调查项目第一位第二位第三位第四位第五位择业时看重的因素有利于个人发展与晋升薪酬及福利水平就业地区单位类型及规模对工作本身的兴趣就业单位类型意愿外资或合资企业大型国有企业科研、学校、医院、新闻单位政府机关民营企业就业地区意愿北京上海广州、深圳东部经济发达地区中

15、部大中城市吸引人才的10项因素1、组织的开展前景 2、个人的开展时机3、组织的社会声誉 4、薪酬的竞争力5、福利待遇 6、组织所属的行业7、组织文化 8、组织的赢利水平9、组织的管理水平 10、组织所处的地理位置 1、沃尔玛 2、西南航空 3、 Berkshire Hathaway 4、戴尔电脑 5、通用电器 6、强生 7、微软 8、联邦快递 9、星巴克 10、宝洁 由?财富?杂志评选出的美国2003年十大最受尊敬的公司 3、如何选拔应聘者n三位一体的选人原那么n 组织层面：按照组织开展需要招人见表n 职位层面：按照职位工作要求选人见表n 个人层面：量体裁衣与人尽其才图示 某大型国有化工企业各

16、类各层次人才招聘方案 年年 份份 类类 别别2001200220032004专专业业结结构构化工工艺硕士博士15131714大学60596061高分子材料硕士博士141066大学20252023化纤硕士博士4323大学20222121机电一体化硕士博士4234大学15182022机械硕士博士41099大学50453942计算机信息系统硕士博士4222大学15202325计算机仿真系统硕士博士21大学4556营销或贸易硕士博士211大学8687企业管理硕士博士2312大学1010108财会硕士博士2231大学10889其他硕士博士1110811大学39333529合计硕士博士大学57254492

17、515124959244 工作分析案例1：某公司办公室主任职位说明书工作名称办公室主任工作编号D005工资等级4 等职位数1所属职组行政管理所属部门办公室管辖人数办事员 3-5 人直接上级总经理升迁职位副总经理工作分析员批准人分析日期工作概述 在公司总经理的直接领导下，协调公司各部门的关系，综合管理公司的行政事务及总务，指导和监督办公室人员的各项工作。工作职责1、 协助总经理协调公司各部门各科室的关系2、 综合处理公司的各种文件资料3、 负责拟订公司管理的规章制度4、 制作和核发员工的各种证件5、 处理公司的突发事件及员工争议事件6、 策划和开展公司外部的公共关系7、 领导和监督办公室人员的各

18、项工作8、 总经理交办的其它工作任务工作设备电脑、传真机、电话机、复印机工作场所室内 80%，室外 20%工作时间白天 8 小时，而需要加班工作条件工作环境较为舒适工作危险性1工作资格1、 学历及专业：大学本科毕业，行政管理、企业管理或相关专业2、 知识及经历：行政管理或企业管理专业知识，经济、法律、公共关系等常识， 三年以上实际管理经验3、 能力及技能：协调能力（4） 、沟通能力（4） 、计划能力（4） 、指导能力（3） 、 激励能力（3） 、公文写作（3） 、计算机（中级） 、英语（4 级）4、 个性： 责任心（4） 、忍耐性（4） 、主动性（3） 、开拓性（3） 工作分析案例2：某IT企

19、业市场部经理职位说明书基本基本信息信息 职位名称职位名称市场部经理所属部门所属部门集团市场部编号编号/分析员分析员/ 直接上级直接上级集团副总裁直接下级直接下级4人薪酬序列薪酬序列/分析日期分析日期2001.03.17 工作工作职责职责及及衡量衡量标准标准重要性重要性工作职责工作职责衡量标准衡量标准1组织市场调研，向公司提供市场信息和应对变化的策略建议等建议被采纳情况，产品销售额，市场占有率，新产品项目开发数，新产品销售2协同公司制定市场营销及新产品开发战略，促进市场目标实现3以各种方式培育和提升品牌形象，促进市场拓展顾客满意度4安排及协调部门成员的工作，激励员工，进行公司内外的沟通员工满意度

20、工作工作联系联系集团内部集团内部集团总裁办、财务部、企管部、研发中心、销售公司、服务公司、审计部、法务部及各儿公司集团外部集团外部各级政府机关、咨询公司、媒体、行业主管部门、理事会任职任职资格资格要求要求专业要求MBA、市场营销、企业管理、相关工科类专业学历（或资格证书）要求大学本科，无专门的资格证书要求经验要求相关专业工作经验3年以上；相关管理工作经验3年以上（最好在大中型企业）写作、计算机、外语要求较强的文字表达能力；能熟练操作电脑（包括数据分析）；有一定的外语阅读能力能力和素质要求学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力，判断能力、进取心、责任心、团队意识职位培训内容及方式每年进行累计17

21、天的市场营销、市场调研方法、品牌管理知识、产品知识的培训工作工作特征特征工作的时间特征下班时间是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道工作的紧张程度大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长工作的均衡性经常有忙闲不均的现象，并且没有明显的规律性工作的地点工作需要经常外出，外出时间约占总工作时间的50%职位工作分析 应聘者分析 人位匹配Job-Person Matchn人才的素质构造n 综合素质要素：专业/知识 能力/技能 品质 个性n 复合知识构造：n 专业知识 + 管理知识 + 技能知识计算机、外语n + 其它知识经济、营销、法律等n 核心能力要素：学习能

22、力 应变能力 创新能力 团队能力 著名企业选拔人才的能力观 IBM公司持续学习能力、适应变化能力、 团队协作能力、不断创新能力英特尔公司软技能（软技能（soft skills):学习能力（learning ability)、变迁管理能力(change management)、团队合作能力(team work)微软公司潜质：潜质：聪明性、创新激情、团队精神上海中欧国际工商学院三商：三商：智商、情商、担商四能力四能力：创新能力、应变能力、公关能力、团队能力 经历或工作经历问题 学历是智力/素质的标志 ？ 工作经历的利弊分析 4、如何对应聘者进展面试n面试内容的设计：构造化面试的指导提纲见表n面试进

23、程的控制：预备阶段；正题阶段；结尾阶段。n面试提问的技术n 封闭式提问 开放式提问n 假设性提问 连珠式提问n 知识性提问 要求性提问n构造化面试的评分见表 结 构 化 面 试 的 指 导 提 纲 范 例序列序列项目项目评价标准评价标准提问举例提问举例1背景生活经历、工作经历、学习经历与应聘工作的相关性。 请简要谈谈你的经历？ 你认为你以前的工作经历或所学专业与应聘工作有何关系。2成就成就与专长与应聘工作的相关性；工作的创造性、进取心、事业心。 你以前在学习或工作中做出过哪些突出成就？ 你更喜欢做熟悉的事情还是不熟悉的事情？3技能潜在和现有的技能及其与应聘工作的相关性。 你的强项能力和弱项能力

24、各是什么？ 你应用计算机和外语的水平如何？4知识专业理论知识深度及广度；知识面学习知识的欲望； 询问专业术语及专业理论问题了解之。 通过询问专业领域的新发展、新知识了解之。5品质人生价值观、行为准则、职业道德观、诚信度符合社会美德的程度。 你认为人生最值得追求的东西应该是什么？ 你对当前某一社会现象如何看？6性向性格特征、志趣方向与应聘工作的一致程度 你认为自己的个性是否适合应聘工作？为什么？ 你有哪些兴趣爱好？做什么事情会令你兴奋？7求职动机与意愿择业的价值取向、应聘动机对工作行为的影响；要求的合理性。 你为什么会对本公司及招聘职位感兴趣？ 你对薪酬等有什么要求？8职业生涯设想应聘者职业生涯

25、设想在本公司的可容纳性及互动、互赢性。 你是否规划过以及如何规划自己的职业生涯？ 你认为是否能够在本公司实现你的职业规划？9思维与表达思维的合逻辑性、解释问题的明了性、语言表达的能力。在应聘者回答各种提问过程中加以判断。10仪态精神及气质状态，行为举止的合礼仪性，衣着打扮合宜性。在面试过程中直观评价 应聘者构造化面试评分表姓名姓名XXX性别性别男男编号编号012主试者主试者XXX, XX应聘职位应聘职位XXXX面试日期面试日期 年年 月月 日日序列序列项目项目权数权数单项评分单项评分单项得分单项得分注注：（1）权数乘以单项评分为单项得分；（2）总分满分为100分。1背景0.18082成就0.1

26、7073技能0.280164知识0.19095品质0.18086性向0.1757.57求职动机与意愿0.08705.68职业生涯设想0.08705.69思维与表达0.0875610仪态0.06754.5总总 分分77. 2 5、如何对应聘者进展测试n智力测试n 一般智力测试智商测试见例题n 社会智力测试情商测试见图n 机械智力测试n成就测试Achievement Test ) / 模拟测试 ( Simulation Test )n 文件处理法 角色扮演法n 无领导讨论法 评价中心法nPIP测试n 个性测试 /人格测试 ( Personality Test )见图n 志趣测试Interest T

27、est )见例题n 偏好测试Preference Test )见图n知识测试n “情商(EQ)的能力框架个人能力个人能力决定自我行为的能力决定自我行为的能力社会能力社会能力决定人际行为的能力决定人际行为的能力自知自知：了解自己的能力了解自己的能力 对自我内心情绪状态及其影响的意识 对自己偏好、才智、价值的评价感知：感知：意识他人感觉及需求的能力意识他人感觉及需求的能力 意识、理解、关注他人感觉及想法的能力 意识并满足他人发展需求的能力 了解不同人的长处与短处 了解群体情绪倾向及其影响关系的能力自我管理：自我管理：驾驭自己行为的能力驾驭自己行为的能力 抑制非理性情绪及冲动的能力 对自己行为负责的

28、原则性 随机应变的适应能力 接受新的思想、方法、信息的创新能力社交：社交：促进他人作出自己期望行为的能力促进他人作出自己期望行为的能力 与他人进行交流的沟通能力 影响他人的劝说能力 协商解决分歧的处理冲突的能力 指导和鼓励他人和群体的领导能力 促进变革和驾驭变革的能力 与他人合作和协调的能力 为实现群体目标而进行多元合作的团队能力自我驱动：自我驱动：促进自己实现目标的能力促进自己实现目标的能力 随时利用时机采取行动的主动精神 驱使自己达到出色或成功的动力状态 追求目标的抗挫折、坚韧、自信的能力 各种测试题目的举例n志趣测试例题：n 用给定的词续后造句：我是 我愿意 我喜欢 我不喜欢 我常常n

29、为兴趣工程排序： 交谈、旅游、运动、阅读、上棋、音乐、思考等n智商测试例题：n 1逻辑题：在永恒的变化中，有些东西是是要永恒坚持的n A 变化是绝对的，静止是相对的；n B 有些永恒变化的东西是永恒坚持的；n C 有些东西是不应该随永恒变化而变化的；n D 有些东西只有永恒坚持，才能永恒坚持。n 2计算题：有一笔钱，全买桌子可以买40台，全买椅子可以买60把，如果桌子、椅 n 子成套买即一个桌子配一把椅子，可以买多少套？n情商测试例题：n 根据以下4张照片上人物的表情，与以下4个词一 一对应：n A 无奈 B 沉思 C 苦恼 D 平静n 个性测验个性测验结果报告结果报告编号：000000002

30、5 姓名：XXX 性别：男 年龄：35 测试日期：02-5-15 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0掩饰掩饰性性自信自信心心责任责任心心自律自律性性进取进取性性合群合群性性灵活灵活性性自主自主性性支配支配性性客观客观性性倾向倾向性性情绪情绪性性 掩饰性：掩饰性：诚实性较差，喜欢掩饰缺点或失误。本测验结果无效。 责任心：责任心：有较强的责任感，对工作认真负责，敢于承担责任。 进取性：进取性：安于现状，不喜欢竞争，没有太高的追求。 客观性：客观性：看问题比较主观，作决策时易受个人主观倾向的影响。 倾向性：倾向性：内向，处事较为被动，遇到问题时倾向于先思考后行动。 情绪

31、性：情绪性：情绪稳定，遇事不慌张，但对人际关系的反应比较迟钝。说明说明：该报告只是给出被测验者在各个测评要素上得分的高低；个性特征无绝对的好坏之分。 2说明：人们对工作特征具有不同的偏好。以以下出12项工作特征，请您 根据您的偏好以及偏好程度对12项工作特征进展等级评分。 有些偏好 较为偏好 很偏好 1、工作具有成就感 7、受到上司尊重和公平对待 2、工作具有刺激性和挑战性 8、职务能够得到较快的晋升 3、工作中具有一定的自主权 9、同事之间人际关系融洽 4、工作中能发挥自己的才能 10、工作轻松、悠闲、舒适 5、工作中能学到新东西 11、工作安稳、无风险 6、薪酬高和福利待遇好 12、工作有

32、利于自我开展 工作特征偏好调查表范例 3 4 5 6 7 1 二、留才：留住组织中的优秀人才 1、人才流动与人才流失之原因n组织用人的困境n人才流动与人才“跳槽n 合理的人员流动率n“跳槽群体n“跳槽的个人、组织、社会三角度分析n人才流失的主要原因说明：该公司近三年中专业技术人员的离职率超过10%，为了解人才流失的原因，该公司对近200名专业技术人员进展了需求取向的问卷调查。调查。 序列序列工作需求取向要素工作需求取向要素百分比百分比1实现自己的价值83%2工作具有挑战性71%3较好的报酬待遇63%4提供公平的竞争机会42%5融洽的人际关系39%上海某公司专业技术人员需求取向问卷调查结果调查。

33、 序列序列吸引和留住员工的政策吸引和留住员工的政策百分比百分比1员工发展计划60%2奖励与认可56%3薪酬与福利53%4培训计划34%5工作环境31%6工作内容28%7其他12%上海40家跨国公司吸引和留住员工的政策 2、设计留住优秀人才的制度n组织开展留人n职业开展留人 n组织文化留人n公平机制留人n自我实现留人n丰厚薪酬留人n优越福利留人n期权报酬留人n弹性工作留人n忠诚奖赏留人 美国道康宁Dow Corning)公司的多阶梯晋升通道等等级级管理职务管理职务晋升阶梯晋升阶梯专业技术职务阶梯专业技术职务阶梯研究职务研究职务开发职务开发职务工艺工程工艺工程(PE)职务职务技术服务技术服务(TS

34、)职务职务副总裁、研发总监子公司总经理高级研究科学家高级开发科学家高级PE科学家高级TS科学家子公司副总经理研究科学家开发科学家PE科学家TS科学家部门经理助理研究科学家助理开发科学家助理PE科学家助理TS科学家助理经理高级研究专家高级开发专家高级工程专家高级TS专家团队长研究专家开发专家高级项目工程师TS专家项目化学家开发代表项目工程师TS代表项目助理化学家开发工程师开发工程师TS工程师化学家工程师工程师工程师 三、发才：海尔的人才开发逻辑n用人的三力机制：n 动力，来自于满足需求的内在鼓励n 压力，来自于外在的竞争鼓励n 合力，来自于团队的凝聚与合作 1、海尔的成长：美的历程 2、“海尔的

35、人才开发理论n球体斜坡理论图示n源头、大河、小河理论n内部市场链理论图示11下滑 支撑斜角球体斜坡理论图示球体斜坡 市场链图示n市场营销：市场价值链 产品/效劳开发 供给商 生产/管理 销售 中间商 顾客n 人力资源：内部市场链 人力资源管理 经理/主管 上工序员工 下工序员工 企业目标11n 赛马机制：能者上、平者让、庸者下n 三工制度：“三工并存、动态转换n 三才工程：聚才、借才、育才 3、“海尔的人才开发体制 “华为的人才逻辑n认识论开展的牵引力：时机 人才 技术 产品n引才术华为的吸引力n 独特的企业文化 提供个人成就时机n 看重素质而非经历 具有竞争力的报酬n用才招华为的用人特色n

36、建构“狼狈组织进攻性与管理性n 重视开发员工潜力的培训n 自由雇佣制与自动降薪制n 福利与评价实行绩能主义n 第三讲 设计公平而鼓励的薪酬方案 一、报酬与报酬的功能 二、报酬的多元构成 三、设计薪酬的公平原那么 四、薪酬等级的设计 五、宽带薪酬构造 六、薪酬构造中的股票期权 一、报酬与报酬的功能n报酬的定义：n组织成员在从事工作或劳动后所获得的各种回报或酬劳。n报酬的功能：n吸引并留住优秀员工，鼓励员工的工作积极性，提高组织和员工的绩效，实现组织的开展目标。n报酬 鼓励 绩效：相关性分析n 绩效 (Performance) 的3E定义：n 经济Economyn 效率Efficiencyn 效益

37、Effectivenessn 绩效与鼓励：相关性理论分析图示n 企业与政府实证比较n 鼓励与报酬：报酬构造与需求层次对照分析绩绩效效、制制度度、激激励励的的相相关关性性逻逻辑辑图图示示 人的素素质质（知识、能力、品格等） 人人的因素 人的行行为为（主动、投入、开拓等） 绩绩效效 制度激激励励性 制制度度因素 制度科科学学性 二、报酬的多元构成：薪酬、福利与非经济报酬 报酬 经济报酬 非经济报酬 直接经济报酬 间接经济报酬 工作价值 工作环境 薪酬 福利 根本薪酬 社会保险 趣味性 良好的企业文化 绩效薪酬 休假 挑战性 融洽的人际关系 奖金 带薪缺勤 成就感 舒适的工作条件 红利 津贴或补助

38、发挥才能 弹性的工作方式 股票期权 员工效劳 晋升时机 便利的工作场所 商业保险 开展前景 良好的企业形象 其它福利 n薪酬 salaryn 即组织成员在从事工作后所获得的各种直接经济报酬，n包括根本薪酬与绩效薪酬奖金、红利、股权等。n根本薪酬base salary) n 功能：根本生活保障n 形式：相对固定的薪酬等级n奖金bonusesn 功能：短期个人及团队绩效鼓励n 形式：个人奖金和团队奖金n红利profit sharingn 功能：短期组织绩效鼓励n 形式：当期红利、延期红利、混合红利 n股权股票期权stock optionsn 功能：长期组织绩效鼓励1、薪酬及其构成目前外企固定薪酬与

39、浮动薪酬的构造职位级别职位级别或类别或类别固定固定/ /浮动浮动薪酬比例薪酬比例浮动薪酬所挂钩绩效浮动薪酬所挂钩绩效公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效高层管理者70：3080100%020%0中层管理者80：204050%5060%0主管85：151030%3050%3050专业技术人员85：15020%1030%7090%普通员工多种方式浮动（如计件计量、定额包干等）020%1030%7090%销售人员60：40020%1030%7090%n福利benefits)n 即组织成员在从事工作后所获得的各种间接经济报酬，包括法定福利与自愿福利。 n福利的种类n社会保险、休假、带薪缺勤

40、、津贴或补贴、商业保险、员工效劳、其它福利等n经理人员福利n 额外津贴或特殊福利n “金降落伞合同 n福利的开展趋势：福利增长 功能扩大 弹性福利2、福利及其种类非经济报酬的功能： 马斯洛的“需求层次理论分析图示 赫茨伯格的“双因素理论分析图示扩大工作价值与改善工作环境 “工作报酬就是工作本身 工作再设计：工作扩大化、工作丰富化、工作轮换 全面报酬与全面鼓励3、非经济报酬：工作价值与工作环境马斯洛的需求层次理论图示 自我实现需求 尊重需求 归属与爱的需求 安全需求 生理需求 薪酬满足 福利满足工作环境满足工作环境满足工作价值满足赫茨伯格的“双因素理论”赫茨伯格的“双因素理论” 激励因素激励因素

41、 保健因素保健因素 工作成就 绩效奖赏 工作本身 工作责任 晋升机会 个人发展 企业政策 薪酬水平 福利待遇 人际关系 工作环境 工作条件 三、设计薪酬的公平原那么n案例： 上海某外资公司主管会计的出走 上海亿博公司是一家代理IT品牌产品的港商投资企业，其代理的产品包括IBM和DELL品牌的电脑、HP和EPSON品牌的打印机、PICTURETELIT品牌的可视电话会议系统以及其他品牌的产品。该公司成立初期，公司的财务部需要补充一名会计，并由公司人力资源部经理方女士负责招聘，为了降低公司初创时期的人力本钱，方女士从上海财经大学招聘了一位会计专业的本科应届毕业生江小姐，试用期的薪酬定为月薪1200

42、元。在见习期的三个月中，江小姐勤奋好学，很快就熟悉了自己的本职工作， 并能够应用财务软件进展财务分析。见习期满后，江小姐的月薪由1200元增加到1700元。 随后的一年中，江小姐同样全身心地投入工作，经常加班加加点，除了出色地完本钱职工作外，还做了许多份外事，受到同事和公司领导地好评。此时，公司财务部的一位财务主管“跳槽到另一家公司，月薪在本公司时是5000元，“跳槽到另一家公司后为6000元。原财务主管“跳槽后不久，公司人力资源部提升工作出色的江小姐担任财务主管的职位。江小姐对自己升职感到很快乐，但在领到当月的薪酬时却又感到不满，因为，尽管提升为财务主管后月薪是2300元，离原财务主管的50

43、00元月薪相差甚远。为此，江小姐找了人力资源部经理方女士，询问“同职不同酬的原因。方女士的答复是：“你是刚毕业的大学生，工作经历还很缺乏，公司能够在这么短的时间里就提拔你担任财务主管，说明公司很器重你，而且，薪酬也由原来的1700元增加了2300元，希望你眼光放远一点，不要计较钱的问题，不要辜负公司对你的期望。 江小姐听了方女士的这一席话后，心里并不服气，自己在公司已经工作了近一年半，为什么还是“刚毕业的大学生，既然“工作经历还很缺乏，为什么还要让我担任主管会计，但考虑到公司确实很器重自己这一点，也就不再多想了，并打算继续努力工作，期望下一年度加薪时自己的职位薪酬能够到位。 转眼又一年过去了。

44、江小姐的月薪由2300元提高到3200元，提薪幅度到达40%，可以说是公司中提薪幅度最大的一位，但仍然与原财务主管的5000元月薪相差甚远。这次，江小姐再也忍耐不住心中的不满，并且感到非常愤怒。因为据她了解，在上海的 IT行业中，象她这样具有两年半工作经历、财经大学的正规会计专业本科学历的主管，可以拿到7000元左右的月薪，而本公司却连5000元的月薪都迟迟不肯到位。于是，江小姐毫不犹豫地向人力资源部经理方女士提交了辞呈。方女士着急地表示挽留：“公司对你一直很器重，希望你继续留在公司，请告诉我其他公司开给你的薪酬是多少，我们尽量给你多加一些薪酬。 江小姐答复说，“我不是一个会轻易提出辞职的人，

45、但我一旦作出辞职的决定，就不会再去改变这一决定。另外，我顺便想说的是，既然公司器重我，也一直肯定我的业务能力和工作表现，为什么一定要等到我提出辞职时才想到本来就明摆着的薪酬问题。 江小姐离开亿博公司后，进了另一家IT行业的公司担任主管会计，月薪为7500元，同时，亿博公司以6000元的月薪从人才市场招聘了一位人接替江小姐的工作，而此人的业务能力和工作表现却不如江小姐。 案例：上海某外资公司主管会计的出走 n案例： 某电信公司专业人才之流失 该公司专业技术人才流失情况统计2000-2002年 学历学历统计数统计数研究生研究生本科本科大专大专中专中专及以下及以下合计合计各学历层次人员数各学历层次人

46、员数638261282各层次人员流失数各层次人员流失数372012各层次人员流失率各层次人员流失率50%18%8%015% 专业技术人员薪酬水平及构造 年薪档次3万以下万以下3-4万万4-5万万5万以上万以上百分比5 %62 %27 %6 % 满意度满意满意略为不满略为不满很不满意很不满意百分比35 %37 %28 % 专业技术人员薪酬满意度调查n公平(equity)与薪酬鼓励n亚当斯的公平理论n 公平感的比较公式： n Op自己的获得 Ox参照者的获得 n n Ip自己的投入 Ix参照者的投入n注：参照者为组织内外的他人或自己以前的工作 比较的三种结果：相等、大于、小于 小于情况下的可能反响

47、 1减少投入；2试图增加获得； 3改变对自己的认知；4改变对参照者的认知； 5重新选择参照者；6离开工作职位或组织。 典型的反响模式：1或6n外部公平问题n 薪酬水平的比较：n 中外比较 行业比较 企业与政府比较n 外部公平的含义：n与外部可比地区、组织及职位的薪酬水平保持大体平衡n 外部薪酬水平的信息来源n 2001年全球各级经理人年薪比较美元国家或地区国家或地区高级经理高级经理中级经理中级经理初级经理初级经理中国中国376972186315809日本日本21331210538379693美国美国19053511837559985瑞士瑞士18397612703882452中国香港中国香港16

48、58479466550546英国英国1539259082046910中国台湾中国台湾1348838948847104意大利意大利1202637627144387法国法国1174748450853400韩国韩国1038986168837491注：以税前现金总收入计算 2001年国有单位职工平均工资的行业比较以制造业为1.00航空运输航空运输2.45电力、煤气、水电力、煤气、水1.50水上运输水上运输1.90咨询服务咨询服务1.50邮电通信邮电通信1.84党政机关党政机关1.18工程设计工程设计1.73中等教育中等教育1.08科学研究科学研究1.70建筑建筑1.06高等教育高等教育1.67小学教育

49、小学教育0.99铁路运输铁路运输1.63公路运输公路运输0.80金融业金融业1.62平均平均1.12 上海某市场咨询公司薪酬水平外部比较 年份年份 比较对象比较对象1999年年2000年年2001年年上海某咨询公司水平上海某咨询公司水平25714元元31166元元34500元元上海咨询业平均水平上海咨询业平均水平21314元元22944元元24548元元上海职工平均水平上海职工平均水平14147元元15420元元17764元元 橄榄型平衡模式中不同类别员工的不同薪酬水平员工类别员工类别公司态度公司态度薪酬水平薪酬水平优秀员工优秀员工（前（前20%）企业需要留住企业需要留住的核心员工的核心员工薪

50、酬水平高于薪酬水平高于市场平均水平的市场平均水平的20%一般员工一般员工（中（中60%）维持企业正常生产和维持企业正常生产和经营所需要的员工经营所需要的员工薪酬水平与市场薪酬水平与市场平均水平持平平均水平持平累赘员工累赘员工（后（后20%）成为企业负担的成为企业负担的不合格员工不合格员工薪酬水平低于薪酬水平低于市场平均水平的市场平均水平的20% 诺基亚员工薪酬水平的外部平衡薪酬等级薪酬等级平衡比率平衡比率8级及以上1：1.207级1：1.176级1：1.115级 1：1.054级1：1.053级1：1.051-2级1：1 上海市2003年局部职位薪酬指导价位单位：百元职位职位高位价高位价中位价