人力资源素质模型与任职资格管理(PPT-78页)合集课件.ppt

1、素质模型与任职资格管理1234能力素质概述能力素质概述 目录1、能力素质的缘起高绩效？高绩效？到底什么因素能决定高绩效？到底什么因素能决定高绩效？能力素质的研究起源于能力素质的研究起源于2121世纪世纪5050年代年代初。初。美国国务院选拔外交官，感到以智力美国国务院选拔外交官，感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。作中的表现却令人非常失望。麦克里兰麦克里兰 (McClelland) (McClelland) 博士应邀帮助美博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预

2、测实国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定能过程中，麦克里兰博士应用了奠定能力素质方法基础的一些关键性的理论力素质方法基础的一些关键性的理论和技术。和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。够真正区分工作业绩的个人条件。1、能力素质的缘起19731973年，年，麦克里兰麦克里兰博士在博士在美国心理学家美国心理学家杂志上发杂志上发表一篇文章：表一篇文章：。这篇文章的发表，标志着能力素质模

3、型。这篇文章的发表，标志着能力素质模型正式研究的开端。正式研究的开端。1、能力素质的缘起传统的性向测验和知识测传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未验并不能预测候选人在未来工作中的表现；来工作中的表现；人的工作绩效由一些更根人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效；在特定职位上的工作绩效；这些这些“能区分在特定的工能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征水平的个人特征”，就是，就是“能力素质能力素质” CompetencyCompetency。1、能力素质的缘起

4、McClelland 运用工作分析、关键事件访谈、成对关键事件访运用工作分析、关键事件访谈、成对关键事件访谈的系统方法，经过多年的研究和实践，提出了谈的系统方法，经过多年的研究和实践，提出了2121多种能力素多种能力素质，如质，如等等。等等。 美国管理协会（美国管理协会（AMA, 2000）对）对921名管理人员的管理技能和名管理人员的管理技能和管理素质模型进行了调查，该调查将管理素质模型分为四个维管理素质模型进行了调查，该调查将管理素质模型分为四个维度：度：。2、对能力素质的相关研究成果 Boyatzis（19821982）提出了经理有效绩效模型，评价了）提出了经理有效绩效模型，评价了121

5、2个组织个组织4141个不同管理岗位个不同管理岗位2,0002,000人的人的2121个特征。该模型认为要取得良好绩效，个特征。该模型认为要取得良好绩效，管理人员需要具备管理人员需要具备 个方面的能力素质：个方面的能力素质：（包括关（包括关注影响、概念的中断使用、效率导向，始发性）；注影响、概念的中断使用、效率导向，始发性）；（概念化（概念化技能，自信，演讲）；技能，自信，演讲）；（管理群体过程、使用社会（管理群体过程、使用社会权力）；权力）；（培养他人、自发性、使用单方面的权（培养他人、自发性、使用单方面的权力）；力）；（客观知觉、自我控制、持久性、适应性）；（客观知觉、自我控制、持久性、适

6、应性）；（经理和他们特殊社会角色得特殊知识）。（经理和他们特殊社会角色得特殊知识）。2、对能力素质的相关研究成果 Nordhaug（1994,19981994,1998）提出了自己的能力素质分类学说，他）提出了自己的能力素质分类学说，他认为对能力素质的划分应从三个维度进行，这三个维度分别是认为对能力素质的划分应从三个维度进行，这三个维度分别是任务具体性、行业具体性和公司具体性。他将能力素质划分为任务具体性、行业具体性和公司具体性。他将能力素质划分为（meta-competencemeta-competence）、）、（general industry general industry comp

7、etencecompetence）、）、（intra-organizational competenceintra-organizational competence）、）、（standard technical competencestandard technical competence）、）、（technical trade competencetechnical trade competence）和）和（idiosyncratic idiosyncratic technical competencetechnical competence）六种。）六种。2、对能力素质的相关研究成果2、

8、对能力素质的相关研究成果资料来源：资料来源：American Compensation AssociationAmerican Compensation Association2、对能力素质的相关研究成果资料来源：资料来源：American Compensation AssociationAmerican Compensation Association控制控制成本成本增加增加消费消费满意满意度度增加增加收入收入提高提高生产生产力力差异差异化服化服务务鼓励鼓励改革改革提高提高效率效率3、什么是能力素质？ 概念探讨麦克利兰：麦克利兰：直接影响工作业绩的个人条件个人条件和行为特征行为特征叫Comp

9、etency。汉普公司：汉普公司：用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工知识、技巧和工作能力作能力，这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的。HayHay：在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人个人特征特征的集合。决定一个人能否胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人作出优秀表现的个人特征的集合。 Dubois Dubois （19931993年）年）：“能力素质能力素质”是为达到或超出是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力。能预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力。能力素质是一名员工潜在的特性力素质是一名员工潜在的特性例如：动机例如：动机（

10、motivemotive）、特质（）、特质（traittrait）、技能（）、技能（skillskill）、自我形）、自我形象（象（self-imageself-image）、社会角色（）、社会角色（social rolesocial role）、所拥有）、所拥有的知识（的知识（knowledge knowledge ）等，这些因素在工作中会导）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。致有效或杰出的绩效表现。 美国薪酬协会（美国薪酬协会（The American Compensation The American Compensation Association Association

11、 ）：个体为达到成功的绩效水平所表现：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。可分级的。 SpencerSpencer（19931993）：个人所具有的一些潜在特质，而：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。现的好坏。 美国辞典美国辞典：具有或者完全具有某种资格的状态：具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。或者品质。 克莱姆普：

12、克莱姆普：一个人能够有效的或者出色的完成工作，一个人能够有效的或者出色的完成工作，他所具有的内在的基本特点；他所具有的内在的基本特点； 南非能力素质大会，几百位与会专家（南非能力素质大会，几百位与会专家（19951995）：影：影响一个人大部分工作的知识、技能和态度，他们与响一个人大部分工作的知识、技能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准工作绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，并且可以通过培训与发展加以改对它们进行测量，并且可以通过培训与发展加以改进和提高。进和提高。3、什么是能力素质？ 其他人或机构的观点. 价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象

13、个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行为：行为：外在的行动和表现知识与技能：知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观：价值观：对特定事物的偏好和判断自我形象：自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与特质：个性与特质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力与动机：内驱力与动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动3、什么是能力素质？ 冰山模型的说明ValueSelf-ImageTraitMotive价值观价值观自我形象自我形象特质特质动机动机技能技能知识知识能力素质是和绩效、特别是能力素质是和绩效、特别是高绩效高绩效水平密水平密切相

14、连的，能力素质的差别最终体现在工切相连的，能力素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。作绩效高低的不同上面。能力素质表现是和一定的能力素质表现是和一定的情境因素情境因素相联系相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对企业文化、管理风格等等。不同的岗位对能力素质有不同的要求，同样的能力素质能力素质有不同的要求，同样的能力素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。绩效的不同源于能力素质的差异，绩效的不同源于能力素质的差

15、异， 因此能因此能力素质必须是力素质必须是可测评的、可分级可测评的、可分级的。能力的。能力素质的类型各异，表现程度也有不同，人素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对能力素质进行们可以借由各种方法手段对能力素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。识别、测评并按照行为表现程度划分等级。3、什么是能力素质？ 进一步理解能力素质能力素质能力素质动机动机小强小强试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性小强小强很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象小强小强认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行行 为为小强小强能有效地

16、能有效地工作，并与他工作，并与他人进行沟通交人进行沟通交流。流。价值观价值观小强小强认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。3、什么是能力素质？ 进一步理解能力素质4、能力素质的构成要素 洋葱模型培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质

17、评价系统素质评价系统测评管理测评管理办法办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依

18、据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统5、能力素质模型在人力资源管理中的位置 价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机ValueSelf-ImageTraitMotive价值观价值观自我形象自我形象特质特质动机动机技能技能知识知识6、延伸全脑模型：个体能力素质特征的生理构造机理 基于基于“大脑优势大脑优势”的能力的能力素质素质 原理：大脑分工与人的思原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力维方式、创造力、学习力相关联相关联 应用：依据个人的

19、脑部分应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所类职层人员产生高绩效所需的潜在能力素质类型要需的潜在能力素质类型要求与标准。企业员工招聘、求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在能力素可以应用这一潜在能力素质模型判断某一员工潜在质模型判断某一员工潜在能力素质是否适合所从事能力素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分的工作岗位人的大脑的分布。布。6、延伸全脑模型介绍 赫曼（赫曼（Ned HerrmannNed H

20、errmann）是美国全脑概念）是美国全脑概念(Whole Brain Concept)(Whole Brain Concept)和全脑技术和全脑技术(Whole Brain (Whole Brain Technology)Technology)的创始人。的创始人。 19701970年，年，NedNed任职任职GEGE的管理发展培训经理。主要工作就是为的管理发展培训经理。主要工作就是为GEGE的主管群设计培训项目、的主管群设计培训项目、增加及维持高生产力、以及激发他们的创造力。增加及维持高生产力、以及激发他们的创造力。 19781978年，在年，在GEGE的支持下，他发展出的支持下，他发展出H

21、BDIHBDI（Herrmann Brain Dominance InstrumentHerrmann Brain Dominance Instrument）问卷，用以测评人的大脑思维偏好。并且很快的发）问卷，用以测评人的大脑思维偏好。并且很快的发展出全球至今仍沿用的全脑模型展出全球至今仍沿用的全脑模型(Whole Brain Thinking)(Whole Brain Thinking)。 全脑概念在继承并综合史培利全脑概念在继承并综合史培利“二分脑模型二分脑模型”( (左右两半脑左右两半脑) )和麦克连和麦克连“三分脑模型三分脑模型”( (爬虫爬虫类脑、哺乳类脑、新皮层类脑、哺乳类脑、新皮

22、层) )大脑侧化优势研究成果的基础上衍生出来的概念和方法。它以大大脑侧化优势研究成果的基础上衍生出来的概念和方法。它以大量实验资料为依据，证实大脑优势是按照量实验资料为依据，证实大脑优势是按照“四分脑模型四分脑模型”的神经心理原则组织起来的：即位的神经心理原则组织起来的：即位于大脑左侧上部分皮层区的于大脑左侧上部分皮层区的“A A象限象限- -理智本体理智本体”(Rational Self)(Rational Self)、大脑左侧边缘系统的、大脑左侧边缘系统的“B B象象限限- -组织本体组织本体”(Organized Self)(Organized Self)大脑右侧边缘系统的大脑右侧边缘系

23、统的“C C象限象限- -感觉本体感觉本体”(Feeling Self)(Feeling Self)、大脑右、大脑右侧上部分皮层区的侧上部分皮层区的“D D象限象限- -实验本体实验本体”(Experimental Self)(Experimental Self)。 全脑技术是应用赫曼大脑优势量表来测量全脑技术是应用赫曼大脑优势量表来测量“四分脑模型四分脑模型”神经心理优势和心理偏好功能，神经心理优势和心理偏好功能，并应用并应用“四分脑模型四分脑模型”思维和行为训练来强化大脑优势和心智偏好。思维和行为训练来强化大脑优势和心智偏好。6、延伸 赫曼的全脑模型图奈德奈德赫曼的全脑模型赫曼的全脑模型善

24、交际的善交际的重感觉的重感觉的重运动的重运动的情绪主导的情绪主导的直觉的直觉的整体的整体的融会贯通的融会贯通的创新的创新的逻辑强的逻辑强的好分析的好分析的重事实的重事实的强调量化的强调量化的有条理的有条理的循序渐进的循序渐进的重规划的重规划的重细节的重细节的左上脑左上脑左下脑左下脑右下脑右下脑右上脑右上脑A A 象限象限B B象限象限C C象限象限D D象限象限分析家分析家组织家组织家梦想家梦想家交际家交际家6、延伸 如何利用全脑模型？6、延伸 几种错配的情况示例小游戏：四色牌的游戏看看你的脑袋是什么颜色的？左上半大脑的表现形式（左上半大脑的表现形式（逻辑性强，好分析，重事实，善于强调量化）：

25、）： p善于分析和解决技术上的难题。p判断力和决断力强。p敢于实事求是地处理问题。p肯钻研理论和技术。p愿意给自己制订奋斗目标。p追求工作效率和效益。p擅长统计分析。p决策时运用逻辑分析。p能洞察问题的本质。右上半大脑的表现形式（右上半大脑的表现形式（善于用直觉的，整体的，融会贯通的，演绎推理的认识与处理问题）：）：p善于推理概括，综合能力强。p富于想象，有预见性，创新能力强。p乐于冒险，有进取心，工作热情高。p敢于打破工作常规，提出独到见解。p往往凭直觉作决定。p对上级决定好提出疑问，不轻易服从。p对外部环境变化比较敏感，应变力和适应力强。p过于自信，自以为是，不太关心别人的感受。p容易急燥

26、，急功近利，工作忽冷忽热。1234能力素质模型的能力素质模型的设计设计1/素质模型素质模型 目录素质模型AB动 机价值观个性、品质自我形象动 机素质模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的工作绩效A/B个性、品质价值观素质模型素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要不同素质要素素的组合组合能力素质模型的形式简单易懂，通常由4-64-6项素质要素项素质要素构成。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异导致绩效好坏差异的关键驱动因素关键驱动因素。素质模型的设计步骤1、研究与开发阶段、研究与开发阶段 A.A.调研：调研：选定职选定职位、确定访谈对象、位、确

27、定访谈对象、 行为事件访谈行为事件访谈 B.B.分析：分析：信息整信息整理与编码、理与编码、 统计统计与提炼素质与提炼素质 C.C.建模：建模：描述素描述素质特征、质特征、 建立素建立素质模型质模型2、验证与确认阶段、验证与确认阶段 D.D.验证：验证：对素质对素质模型进行验证模型进行验证选定研究职位：选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费23个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。选定访谈人员：选定访谈人员：甄选该职位的能力素质模型研究样本。行为事件访谈（行为事件访谈（BEIBEI

28、）：）：采用结构化的访谈问卷对访谈人员进行访谈，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。步骤A、调研阶段资料：建立员工素质模型的信息渠道 样本量 N146资料来源：资料来源：American Compensation AssociationAmerican Compensation Association公司高层公司高层绩优员工绩优员工相关领域专家相关领域专家人力资源从业人员人力资源从业人员参照相关出版物参照相关出版物外部标杆外部标杆绩效普通员工绩效普通员工客户反馈客户反馈企业内部员工随机企业内部员工随机抽样抽样BEIBEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任访谈的主要特点在

29、于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在研发、团队合作、危机处理、问职者）详细描述他们在研发、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为题分析等方面遇到的若干（通常为2-32-3个）成功的和失个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的了解与发掘其动机、个性以及自我认知

30、能力等决定人的行为的行为的“能力素质能力素质”特征，最后通过归并组合标识，形特征，最后通过归并组合标识，形成能力素质模型。成能力素质模型。 获得每个事例的完整信息获得每个事例的完整信息当时的情形怎样？为什么会这样？当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？最终结果如何？ 通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针

31、对谈话具体中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息内容追问，直到获得所需信息资料：BEI 访谈介绍/1资料：BEI 访谈介绍/2STAR法则情境情境Situation任务任务Task行为行为Act结果结果Result请描述一请描述一种情境，种情境，当当?周围的情周围的情形怎么样？形怎么样？你为何要你为何要这样做？这样做？出于什么出于什么样的背景？样的背景？你当时面你当时面临的任务临的任务是什么？是什么？要达到什要达到什么样的标么样的标准？准？你对当时你对当时的情况有的情况有何反应？何反应？采取了什采取了什么具体行么具体行动？动？请描述你请描述你在整个事在整个事

32、件中承担件中承担的角色。的角色。你当时首你当时首先做了什先做了什么么? ?在处理在处理整个事件整个事件的过程中，的过程中，都采取了都采取了什么样的什么样的行动步骤？行动步骤？事件的结事件的结果如何？果如何？结果又是结果又是如何发生如何发生的？的？这一事件这一事件引发了什引发了什么问题或么问题或后果？后果？你得到了你得到了什么样的什么样的反馈？反馈？步骤B、 分析阶段信息整理与编码：信息整理与编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，并针对过程片断转化为标准的描述；统计分析与素质提炼：统计分析与素质提炼：通过统计分析，识别并提

33、炼出导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征。p 本来自己测得很好的，想让他来看一下，想让领导看一下，当时XX已经是实际的领导，硬件的经理（还没任命），想让他承认，第二个也是炫耀一下自己辛辛苦苦做了这么久，每一个过程都跟过都测过，结果一下子就得到这么一个完全相反的结果，一个很没面子，当时觉得很沮丧。p 我觉得做为领导，你最直接的下属向你汇报你都不看，你如果没看，说明你没有上进心，你不知在干什么事情。后来，我就不报了。我也不激起矛盾。实际就是无线和测试的矛盾是集中在我一个人身上，他们这两边是没有矛盾，他跟我有矛盾，我跟无线那边协调。我就是说就是矛盾的焦点。p 我就是想着这个事情，我就是不管他

34、，他不就踢我两下，骂我两下，我也知道他喜欢骂人，没所谓，他反正也直接管不着我，隔了好几层呢，反正也就这样的，无所谓的。当时倒没想到这个，当时就无所谓，做事情我先把事情解决掉，对吧，最后你处理我，你再怎么处理也没关系嘛，大不了下岗，我去编程序我还挺高兴的，更轻松啦，是这样的，当时挺着急。步骤B、 分析阶段 信息整理与编码p 我们会考虑到这些对策，因为这个东西我们考虑时，可能最主要还是从市场角度来看。如果XXX这个出来以后，因为XXX现在是我们主要的竞争对手，对我们交换机市场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我们造成多大压力，我们怎么在这些方面怎么超过他。因为它这只属于

35、开发阶段，在它的机型推出时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特征来压倒它。p 正好当时领导出差去了，也没给我很明确的任务，只是让我熟悉一下，然后我就开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，希望把自己的能力表现出来，大概在他回来的时候，我就已经把这些东西做好了。最叫我开心的就是我提出了这个方法，而且这么短时间把它实现了，那么提高了效率，整个进度也超出了领导的要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后已经基本上主要工作都完成了。p 我就是这么样，一定要把它做出来，像XXX、XXX也是问过，有没有把握，但当时公司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄

36、弱了，估计是做不出来，都是这样概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。步骤B、 分析阶段 信息整理与编码资料：Hay公司（合益）18项素质库成就导向（成就导向（ACHACH）要把工作作得更好的企图和行为。诚实正直（诚实正直（INGING）行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义。思维能力（思维能力（T T）明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待事物。人际理解能力（人际理解能力（IUIU）在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受怎样。服务精神（服务精神（CSOCSO）能设身处地为顾客着想、行事。组织意识（组织意识（OAOA）对组织的政治和结构非

37、常敏感，理解组织中的非成文约定。培养人才（培养人才（DEVDEV）具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。献身组织精神（献身组织精神（OCOC）能与组织标准、需要及目标保持一致。监控能力（监控能力（DIRDIR）设立严格的行为标准并指派人去完成之。关系建立（关系建立（RBRB）工作中能主动建立人际关系。灵活性（灵活性（FLXFLX）在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司的大目标。自信（自信（SCFSCF）对象是自己，敢冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不同的意见，对自己充满信心。讨论与练习1：如何编码？射频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节，我们就知射

38、频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节，我们就知道了，我们去年在辽宁谈道了，我们去年在辽宁谈GSMGSM卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置觉得是卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置觉得是比较过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿西门子早比较过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿西门子早期产品做的，不是模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了一下要求，期产品做的，不是模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了一下要求，一副双极化天线要支持一副双极化天线要支持1212个载频，按照我们目前的做法，一部双

39、极化天线目前不可能个载频，按照我们目前的做法，一部双极化天线目前不可能支持支持1212个载频，最多支持个载频，最多支持8 8个载频，实际上是很难的。是辽宁用户提出来的，这也是个载频，实际上是很难的。是辽宁用户提出来的，这也是一种趋势，他们代表一种趋势，用户代表一种趋势，我们公司发现目前是实现不了这一种趋势，他们代表一种趋势，用户代表一种趋势，我们公司发现目前是实现不了这个方案的，怎么做都不会实现，那么在市场宣传上会有一些被动，人家就不相信我们个方案的，怎么做都不会实现，那么在市场宣传上会有一些被动，人家就不相信我们的产品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办，在这个早期，我就想这个东西了。的产

40、品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办，在这个早期，我就想这个东西了。在去年（在去年（9898）年）年4 4、5 5月份我就知道将来会有这些问题。将来会有这些问题，为什么知月份我就知道将来会有这些问题。将来会有这些问题，为什么知道呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在道呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在ETSETS里我们知道这个问题，在里我们知道这个问题，在ETSETS我们我们就会碰到这个问题，所以在去年就会碰到这个问题，所以在去年4 4、5 5月份我就提出要做一种新的产品月份我就提出要做一种新的产品 讨论与练习2：如何编码？以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提

41、供以太网接以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以太网接口，当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很口，当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很大，我本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应大，我本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应该由我做，但是它确确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与该由我做，但是它确确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与到这个，虽然现在我不会编带，但是我可以去分析它们这个东西，我可以看它是到这个，虽然现在我不会编带，但是

42、我可以去分析它们这个东西，我可以看它是怎样去控制我的集成器的。就跟软件人员一起分析吧，找了很多这种集成器的组怎样去控制我的集成器的。就跟软件人员一起分析吧，找了很多这种集成器的组合啊，这些事情反正最终还是把它解决了，包括看了很多关于以太网方面的一些合啊，这些事情反正最终还是把它解决了，包括看了很多关于以太网方面的一些资料。还有厂家提供的一些应用的资料。这个也花了我们的很长时间在以太网上资料。还有厂家提供的一些应用的资料。这个也花了我们的很长时间在以太网上面面讨论与练习3：如何编码？样本样本1616人人出现该素质的出现该素质的人数人数出现素质的比出现素质的比率率成就导向（成就导向（ACHACH）

43、131381.381.3思维能力（思维能力（TATA）9 956.356.3服务精神（服务精神（CSOCSO）101062.562.5培养人才（培养人才（DEVDEV）8 850.050.0监控能力（监控能力（DIRDIR）6 637.537.5灵活性（灵活性（FLXFLX）4 425.025.0影响能力（影响能力（IMPIMP）5 531.331.3收集信息（收集信息（INFINF）4 425.025.0主动性（主动性（INTINT）1 16.36.3诚实正直（诚实正直（INGING）3 318.818.8人际理解能力（人际理解能力（IUIU）3 318.818.8组织意识（组织意识（OAO

44、A）2 212.512.5献身组织精神（献身组织精神（OCOC）3 318.818.8关系建立（关系建立（RBRB）1 16.36.3自信（自信（SCFSCF）1 16.36.3步骤B、 分析阶段 统计分析与素质提炼示示 例例步骤B、 分析阶段 统计分析与素质提炼示示 例例步骤B、 分析阶段 统计分析与素质提炼 继任计划继任计划期望的表现期望的表现完善培完善培训计划训计划员工参与员工参与设计员工设计员工发展计划发展计划确认差距确认差距评估现有评估现有能力素质能力素质确认适合确认适合的能力的能力与候选员工与候选员工进行匹配进行匹配修正能力修正能力素质模型素质模型变化的员工变化的员工角色和职责角色

45、和职责公司战略的变化公司战略的变化衡量表现衡量表现阐明所要阐明所要求的能力求的能力在能力素质在能力素质模型中的差距模型中的差距步骤B、 分析阶段 统计分析与素质提炼素质列表素质列表素质提炼素质提炼成就导向成就导向培养人才培养人才收集信息收集信息服务精神服务精神公司公司序列人员素质提炼序列人员素质提炼示示 例例成就导向（成就导向（ACHACH）分级定义举例）分级定义举例A.-1A.-1A.1A.1A.2A.2A.3A.3A.4A.4A.5A.5A.0A.0没有绩优标准，工作马虎，不没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。关注细节。工作努力，但是绩效不佳。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确

46、。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织努力工作以图达到组织/ /他人制他人制定的绩优标准。定的绩优标准。设定个人关于设定个人关于“绩优绩优”的标准，的标准，但还缺乏一定的挑战性。但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优设定具有挑战性的目标与绩优标准。标准。步骤C、建模阶段 级别描述步骤D、验证阶段方法一方法一 选取第二批样本，再次用行为事件访选取第二批样本，再次用行为事件访谈法收集数据，分析建立新的素质模型，并谈法收集数据，分析建立新的素质模型，并与第一次的模型进行对比；与第一次

47、的模型进行对比；方法二方法二 用行为事件访谈法或其它测验进行选用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或依据素质模型进行培训设计，跟踪这些拔或依据素质模型进行培训设计，跟踪这些受训者，了解其工作表现是否更出色，对素受训者，了解其工作表现是否更出色，对素质模型进行验证；质模型进行验证；确认后的素质模型的特点 关注产生高绩效的关键性因素。关注产生高绩效的关键性因素。 与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。 形式简单，最多包括形式简单，最多包括4-64-6项素质要素。项素质要素。 通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以

48、便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。常的工作实践中，化为员工的自觉行动。 1234能力素质模型的设计能力素质模型的设计2/任职资格任职资格 目录 知识知识 Knowledge 经验经验 Experience 技能技能 Skill任职资格任职资格步骤A、确定任职资格整体框架职位职位序列序列5 5级级4 4级级3 3级级2 2级级1 1级级管理管理序列序列总经总经理理副总副总经理经理总监总监经理经理主管主管技术技术序列序列资深资深专家专家专家专家高级高级中级中级助理助理营销营销序列序列专家专家高级高级中级中级助理助理专业专业序列序列专家专家高级高级中级中级助理助理操作操作序列序列高级高

49、级中级中级助理助理步骤B、确定各职位序列级别、等级划分 划分级别注：各个序列中，职位不同，划分的等级会有不同！注：各个序列中，职位不同，划分的等级会有不同！步骤B、确定各职位序列级别、等级划分 划分等级A A 职业职业等等B B 普通普通等等C C 基础基础等等D D 预备预备等等资深专家资深专家专家专家高级高级中级中级助理助理拓展级拓展级指导级指导级创新级创新级应用级应用级学习级学习级步骤C、确定级别划分标准助理助理中级中级高级高级专家专家资深专家资深专家1 1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2 2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应

50、用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3 3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4 4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过他人而作通过他人而作出贡献出贡献5 5第五级第五级资深专家资深专家领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献 具有系统全具有系统全面的知识和面的知识和技能技能 可根据专业可根据专业判断制订战判断制订战略略 推动专业水推动专业水平的发展平的发展 专业水准为专业水准为同行认可同行认可 对某领域深刻而对某领域深刻而广泛的理解广泛的理解 具有创新思想和具有创新思想和方法方法 作