人力资源管理师培训讲座课件.ppt

1、人力资源管理师培训讲座 本本ppt课件仅供学习使用课件仅供学习使用 本本ppt课件仅供学习使用课件仅供学习使用 本本ppt课件仅供学习使用课件仅供学习使用 学习完毕请自行删除学习完毕请自行删除招聘的定义定义：指组织为了开展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人事匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望， 能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化 产品效劳变化 对劳动力需求变化

2、考察劳动力数量和素质构成?劳动法?和相应法律法规财务预算组织生命周期组织文化 管理风格战略规划 组织人力资源配置状况分析组织人员需求的变化的产生因素：v员工的自然流失带来的人员需求；v内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求；人员配置分析的内容1、人与事总量配置分析；它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的开展而变化。 在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。2、人与事构造配置分析；它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才，才尽

3、其用。 3、质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。人员质量配置不合理有两种情况：现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。4、工作负荷合理状况分析；表达在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心安康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。人员配置分析的内容续5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。工作绩效好低高能力低绩效好能力高绩效好能力高绩效差能力低绩效差人员配置分析的内容续招聘需求确定招聘需求来源于：组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；现有人力

4、资源配置不合理；招聘需求分析阶段特别注意：人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的根底上；组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响； 工作分析和胜任能力分析工作分析：全面了解组织中某个特定工作职务的管理活动，是应用系统方法，对该项职务的工作内容和职务标准任职资格的描述和研究的过程。工作分析了解三方面的内容：工作内容和要求：工作目的、任务或职责、权利、隶属关系 工作条件职位任职资格：胜任工作所需要的知识、技能、能力、经历和教育等。职位考核要素和报酬：如何对岗位产生的结果进展衡量，对任职者给与报酬。 准备阶段实施阶段结果形成阶段应用反馈阶段工作分析的流程：四个阶段与参与工作分析的相

5、关人员进展沟通指定具体可操作的实施方案收集分析工作信息确定工作分析的目标和侧重点制定总体实施方案收集分析相关背景资料与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息形成工作说明书和工作标准工作说明书的使用培训对工作说明书的反响与调整工作分析的目的工工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。调整与晋升人员招聘与配置绩效管理体系薪酬管理培训与开发工作分析工作描述任职资格确定招聘标准和配置依据提供工作牵引和考核要素提供岗位价值排序标准产生培训需求和目标提供调整与晋升依据工作分析的根本方法工作实践法；指工作分析者通过实际参与所研究的工作，掌握有关

6、工作要求的第一手资料。典型事例法；是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进展描述，从中提取需要的信息。工作日志法；按照时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。 工作分析方法的选择：根据目标进展选择；根据岗位特点进展选择；根据实际条件进展选择；工作分析的两种根本模式：以考察工作为中心的工作分析以考察员工为中心的工作分析以工作以工作为中心为中心功能工作分析（JFA）管理岗位描述问卷工作面谈法方法分析任务清单法以员工以员工为中心为中心职位分析问卷（PAQ）生理素质分析关键事件技术扩展关键事件技术分析指导定向岗位分析 工作说明书的主要内容工作说明

7、书一般包括以下内容：工作标识工作综述工作活动与工作程序工作条件与物理环境社会环境工作权限工作的绩效标准聘用条件工作标准发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平任职资格确实立1.关键胜任能力分析关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格-任职资格的最低要求。理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等， 关键事件分析查阅现有资料2.胜任特征分析包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。 准备阶段 实施阶段 结果形成阶段3.2 招聘程序和策略u招聘需求分析：进展 u人力资源配置状况 u分析和人力资源需 u求分析，并将招聘 u与培训，工作轮

8、换 u 调动等其它为空缺 u岗位提供人员的方 u 法相比，分析招聘 u的必要性 u对招聘工作进展胜任 u特征分析。 u制定招聘方案和 u招聘策略。 u招募阶段：采用适宜 招聘渠道和招聘方法。 u选择阶段：用定量， 定性相结合的方法 选择适合的应聘者 ，力求客观。 u录用阶段：招聘双方 作出决策，建立劳 动关系。 u评估招聘结果：对照 u 招聘方案，根据数 u和质量对实际招聘 u录用的结果进展评 u 价总结 u评估招聘本身：评估 u招聘工作的经济效 u率，时间效率。 一招聘方案1人员需求清单2招聘信息发布时间，渠道3招聘团人选4招聘者选择方案5招聘截止日期6新员工上岗时间7招聘费用预算8招聘工作

9、时间9 招聘广告 二招聘策略 人员策略 地点策略 时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间方案。招聘范围确实定：根据方案招聘人员的数量，能力要求圈定。本钱的考虑：比较不同招聘地点所需本钱招聘策略 (一招聘渠道分析程序 分析招聘要求 分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的群众传媒收集应聘者的资料二优点优点缺点缺点 内内 部部 招招 聘聘对人员了解对人员了解全面，选择全面，选择准确性高准确性高了解本组织了解本组织，适应更快，适应更快鼓舞士气，鼓舞士气，激励性强激励性强费用较低费用较低

10、来源少，难来源少，难以保证招聘以保证招聘质量，容易质量，容易造成近亲繁造成近亲繁殖殖可能会因操可能会因操作不公等造作不公等造成内部矛盾成内部矛盾 外外 部部 招招 聘聘来源广，有来源广，有利于招聘高利于招聘高质量人才质量人才有利于组织有利于组织创新创新筛选难度大筛选难度大，时间长，时间长进入角色慢进入角色慢了解少，决了解少，决策风险大策风险大招聘成本大招聘成本大影响员工积影响员工积极性极性3.3 招聘渠道分析与选择渠道1：媒体发布招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征 、到达宣传企业的目的缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性

11、、录用率低适用于：中低层的职位、需求量大的职位发布信息媒体的选择根据各种媒体的特点进展选择；根据媒体的受众特点进展选择；根据媒体的广告定位进展选择；各种招聘渠道分析与选择一、选择适合招聘人员的招聘渠道渠道2：人才招聘会参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差适用于：初、中级人才或急需用工渠道3：职业介绍所或就业效劳中心一般由职业中介构造介绍或直接检索其人才资源库优点：介绍速度快、费用低缺点：中介效劳质量普遍不高适用于：初、中级人才或急需用工渠道4：委托猎头公司委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人

12、才优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业参谋的帮助缺点：费用高、周期长猎头公司的工作程序分析客户需要；搜寻目标候选人；对目标候选人进展接触和测评；提交候选人评价报告；跟踪与替换；与猎头公司合作的本卷须知选择猎头公司应对其资质进展考察；约定双方的责任与义务；选择猎头公司中最好的参谋为你效劳；渠道5：员工内部推荐员工推荐熟悉的人员到企业就业优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、渠道6：校园招聘直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高缺点：工作经历少、流动性大、牵涉政策等手续招聘常用测试方法一: 笔试

13、笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的根本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进展分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。4.1 人员选拔的方法与运用面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。 面试问题的设计面试问题的

14、设计要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释面谈环境的设计面谈环境的设计面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。面试方案的设计面试方案的设计根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题考虑结构化程度招聘常用测试方法二: 面试招聘常用测试方法三: 心理测试心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反响作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进展测试。心理

15、测试有以下类型：能力测试；人格测试；兴趣测试；心理测试1：个性测验个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的根底。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。常用工具大五人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C)加州青年人格问卷心理测试2：职业兴趣测试了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进展比较，说明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。 兴趣测验通常列出众多的兴趣选

16、择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会效劳、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣工程的“是或“否选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途员工的生涯规划人员选择心理测试3：能力测试测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最适宜特殊职业能力 specific competence特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才普通能力 general competence思维、想象、记忆、推

17、理、分析、数学、空间关系判断、语言心理运动机能 包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。优点深入地了解应聘者的能力和兴趣更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。弊端应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实答复测验中的每个问题测试结果不够稳定如果选出来的所有员工都具备一样的特征，团队成员便没有差异性应聘者所受的培训或工作经历对工作业绩的影响比个性的影响更强 对心理测试的评价招聘常用测试方法四: 情景模拟根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试工程，将被试者安排在模拟

18、的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力适用范围：效劳人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员测试的能力语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力组织能力协调能力：会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理a经营管理能力 情景模拟中的文件筐方法等人际关系管理能力 情景模拟中的无领导小组讨论等智力状况 心理测试中的笔试等工作动机 心理测试、情境模拟、面试等心理素质 心理测验中的投射测验等工作经历 资历审核、面试中的行为描述法等身体素质 体检等 “什么是才能？ “在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能？ 笔试面试情模模拟

19、心理测验根据岗位和才能要求选择对应的方法面试的步骤与方法面试开场阶段正式面试阶段完毕面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的开展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。面试常见错误与改进面试常见错误面试目的不明确；不清楚合格者应具备的条件；面试

20、缺少整体构造；偏见影响面试；第一印象；比照效应；晕轮效应；录用压力； 人员选择时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要无视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现时机注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员职业经历坎坷或能力超强者慎重做出决定考官要注重自身的形象面试方法1、构造化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进展，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得构造与形式一样的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非构造化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的根本情况。面试中所用的问题是非标

21、准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作严密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规那么给应聘者打分。4、全面构造化面试(Comprehensive Structured Interviews)：全面构造化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理行为描述法、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现情景模拟技术。构造化面试知识 构造化面试 是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进展，按照设计好的问题和有关

22、细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作一样的提问。 缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。 优点标准统一，可以提供构造与形式一样的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少 行为描述面试行为描述面试BD 假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其 未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位开展的原因，预测他未来在本组织中开展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式

23、进展比较分析。让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。如果应聘者在表达中提及“我们，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？或“您当时是怎么想的？如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。行为描述面试时注意请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。你要从事的工作任务

24、是什么？接到任务后你怎么办？你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？你在这个过程中遇见困难了吗？你最后完成任务的情况如何？行为描述面谈提纲范例招聘应变方案招聘备选方案当招聘需求为正值时 当招聘需求当招聘需求为负值时为负值时 从其他部门调配加班转包寻找大学生等兼 职人员租赁员工工作重新设计 内部招聘外部招聘内部晋升技能培训招聘冻结提前退休增加无薪假期裁员4.2 特殊政策与应变方案针对特殊群体的招聘政策技能要求?劳动法?第13条妇女 ?残疾人保障法?第4章 ?劳动就业?残疾人 ?民族区域自治法?第23条 少数民族 ?兵役法?第56条 退伍军人义务兵1991年4月15日，?制止使用童工规定? ?劳

25、动法?第15条1994年2月，?台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定?第9条1996年1月，?外国人在中国就业管理规定? 5.1 离职面谈123456员工向所在单位人力资 源部门提出书面申请 所在单位按照有关规定对 申请进展审查，同意离职的， 发给离职申请表 同意离职的，所在单位接到离职 申请表后，在规定期限内进展 审批或转报 对审批同意离职的，同志所在部门 办理移交工作、归还公物等手续 人事部门进展离职面谈 离职人员向人事等部门 办理相关手续 员工离职程序 个人原因内因单位内部原因外因-推力组织外部原因外因-拉力 离职面谈的内容与技巧 一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，

26、探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。面谈的准备 面谈中的咨询技巧 面谈后的作业 快速做出反响 保密 为员工解决困难 降低员工流失的措施支付高工资改善福利措施 满足员工对事业开展的需要强化情感投入以诚留人引入阶段帮助员工尽快适应环境。衰落阶段适当以福利等方法疏导面临的问题饱和阶段适度的训练、调职或晋升时机 成长阶段 适度安排相关的技能训练课程，加深其专业程度 既要加强鼓励，又要鼓励竞争 既要关心保护，又要教育引导 既要充分放手，又要有效制约 既要讲人情，又要有制度保证 本本ppt课件仅供学习使用课件仅供学习使用 本本ppt课件仅供学习使用课件仅供学习使用 本本ppt课件仅供学习使用课件仅供学习使用 学习完毕请自行删除学习完毕请自行删除