《管理学》课件第四章-领导工作.ppt

1、2009年4月管理学讲稿1 第四章第四章 领导工作领导工作 LEADING2009年4月管理学讲稿2 一头狮子带领的一群羊可以一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。打败一头羊带领的一群狮子。2009年4月管理学讲稿3管理者的困管理者的困惑惑 我们应该怎么办我们应该怎么办 ? ?管理者应成为领导管理者应成为领导者者2009年4月管理学讲稿4本章的目的和要求本章的目的和要求 学完本章后，应该能够：定义领导，并解释学完本章后，应该能够：定义领导，并解释领导者与管理者之间的差异；区分领导者与管理者之间的差异；区分X X理论和理论和Y Y理理论；概述特质理论的结论；描述管理方格论中的论；概述

2、特质理论的结论；描述管理方格论中的五种领导风格；概述菲德勒的权变模型、路径五种领导风格；概述菲德勒的权变模型、路径目标模型；确认和领会具有改革型领导者的主要目标模型；确认和领会具有改革型领导者的主要技能，并对比事务型领导者与改革型领导者的不技能，并对比事务型领导者与改革型领导者的不同；掌握领导者应具备的修养。同；掌握领导者应具备的修养。2009年4月管理学讲稿5重点和难点：重点和难点：重点：重点： 领导的含义；人性假设理论及其管理对策；领导的含义；人性假设理论及其管理对策；特质理论的启示；管理方格理论；权变领导理论特质理论的启示；管理方格理论；权变领导理论及领导的修养。及领导的修养。难点：难点

3、： 领导的含义；权变领导理论。领导的含义；权变领导理论。2009年4月管理学讲稿6 Chapter4 领导工作领导工作 第一节第一节 领导工作概述领导工作概述 第二节第二节 有关人性的假设有关人性的假设 第三节第三节 有关领导理论的研究有关领导理论的研究 第四节第四节 领导方法和领导修养领导方法和领导修养2009年4月管理学讲稿7 1 1 领导工作概述领导工作概述一、领导的含义一、领导的含义二、领导影响力的来源二、领导影响力的来源三、领导工作的作用三、领导工作的作用四、领导和管理的联系与区别四、领导和管理的联系与区别五、领导工作原理五、领导工作原理2009年4月管理学讲稿8何谓领导？何谓领导？

4、2009年4月管理学讲稿9一、领导的含义一、领导的含义拉尔夫拉尔夫斯托格狄斯托格狄( (Ralph M Stogdill) ) ： 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。过程。泰瑞泰瑞（George R Terry） ： 领导是影响人们自动为达到群体目标而努力领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。的一种行为。 2009年4月管理学讲稿10领导的定义领导的定义1 1罗伯特罗伯特( (Johnnie L Roberts) )： 领导是在某种条件下，经由意见交流的过程领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达到某种目标的影响力

5、。所实行出来的一种为了达到某种目标的影响力。戴维斯（戴维斯（Keith Davis） ： 是一种说服他人热心于一定目标的能力。是一种说服他人热心于一定目标的能力。 2009年4月管理学讲稿11 领导的定义领导的定义2 2哈罗德哈罗德 孔茨孔茨( (Harold Koontz) )等：等： 孔茨和海因茨孔茨和海因茨 韦里克则把领导定义为韦里克则把领导定义为影响影响力力。这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实。这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。现群体的目标而努力的艺术或过程。2009年4月管理学讲稿12阐释领导定义阐释领导定义 1. 1.领导的本质，即影响力。领

6、导的本质，即影响力。 领导的基础是下属的追随与服从。领导的基础是下属的追随与服从。 2.2.领导是一个动态过程，亦是一种艺术。领导是一个动态过程，亦是一种艺术。 3.3.指出了领导的目的。指出了领导的目的。 目的在于使人们情愿地、热心地为实现组织或群体目的在于使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。的目标而努力。 领导是组织或企业中最基本、最珍贵的资产。领导是组织或企业中最基本、最珍贵的资产。 2009年4月管理学讲稿13二、领导影响力的来源二、领导影响力的来源权力权力（一）权力的类型（一）权力的类型 1.1.合法权力合法权力 2.2.奖赏权力奖赏权力 3.3.惩罚权力惩罚权力200

7、9年4月管理学讲稿14权力的类型权力的类型 4. 4.专家权力专家权力 5.5.对所涉及事物对所涉及事物的权威的权威 6.6.报答权力报答权力 7.7.背景权力背景权力2009年4月管理学讲稿15图图4-1 4-1 权力的类型权力的类型权力权力职位权力职位权力 非职位权力非职位权力 合法权力合法权力 奖赏权力奖赏权力 惩罚权力惩罚权力专家权力专家权力对所涉及对所涉及事物权力事物权力报答权力报答权力背景权力背景权力2009年4月管理学讲稿16职权来源的观点：职权来源的观点：职权的职权的“被接受性被接受性”观点：观点： 巴纳德认为，职权来源于接受。巴纳德认为，职权来源于接受。职权的职权的“强制性强

8、制性”观点：观点： 管理学家孔茨和奥唐奈则认为，职权接受论管理学家孔茨和奥唐奈则认为，职权接受论对于维持组织秩序来说是一种危险的管理。对于维持组织秩序来说是一种危险的管理。2009年4月管理学讲稿17职权的决定因素职权的决定因素 职权的职权的“强制性强制性”和职权的和职权的“被接受性被接受性”是是实际实际影响职权的两个互相联系的方面。影响职权的两个互相联系的方面。 调节这两方面作用的决定性因素则是组织中调节这两方面作用的决定性因素则是组织中个人选择的自由度个人选择的自由度的大小。的大小。 2009年4月管理学讲稿18( (二二) )如何获取权力如何获取权力 1.1.同有权势的人形成联盟。同有权

9、势的人形成联盟。 优势联盟有三种：优势联盟有三种： 与上层领导者形成的联盟；与上层领导者形成的联盟； 与其他重要部门的领导者形成的联盟；与其他重要部门的领导者形成的联盟； 与离权力中心很近看似并无实权的人等。与离权力中心很近看似并无实权的人等。 2.2.施惠。施惠。 2009年4月管理学讲稿19小案例：小案例：“一把椅子的问候一把椅子的问候” ” 能和美国亿万富翁能和美国亿万富翁“钢铁大王钢铁大王”卡内基攀亲附缘，卡内基攀亲附缘，并在他的提携下走向事业的巅峰，让很多人不敢想象。可并在他的提携下走向事业的巅峰，让很多人不敢想象。可是，一个年轻人只用了一把椅子，就轻易地与是，一个年轻人只用了一把椅

10、子，就轻易地与“钢铁大王钢铁大王”齐肩并举，从此走向令人羡慕的成功之路。齐肩并举，从此走向令人羡慕的成功之路。 在一个阴云密布的午后，大雨瞬间倾泻而下，行人纷在一个阴云密布的午后，大雨瞬间倾泻而下，行人纷纷逃进就近的店铺躲雨。这时，一位浑身湿淋淋的老妇，纷逃进就近的店铺躲雨。这时，一位浑身湿淋淋的老妇，步履蹒珊地走进费城百货商店。看着她狼狈的姿容和简朴步履蹒珊地走进费城百货商店。看着她狼狈的姿容和简朴的衣裙，所有的售货员都对她爱答不理。的衣裙，所有的售货员都对她爱答不理。 这时，一个年轻人诚恳地对她说：这时，一个年轻人诚恳地对她说：“夫人，我能为您夫人，我能为您做点什么吗？做点什么吗？”老妇莞

11、尔一笑：老妇莞尔一笑：“不用了，我在这儿躲会不用了，我在这儿躲会儿雨，马上就走儿雨，马上就走”。随即老妇又心神不定了，不买人家的。随即老妇又心神不定了，不买人家的东西，却借用人家的屋檐躲雨，太不近情理了。于是，她东西，却借用人家的屋檐躲雨，太不近情理了。于是，她开始在百货店里转起来，哪怕买个头发上的小饰物呢，也开始在百货店里转起来，哪怕买个头发上的小饰物呢，也给给2009年4月管理学讲稿20 “一把椅子的问候一把椅子的问候”自已躲雨找个光明正大的理由。自已躲雨找个光明正大的理由。 正当她眼露茫然时，那个小伙子又走过来说：正当她眼露茫然时，那个小伙子又走过来说：“夫人，夫人，您不必为难，我给您搬

12、了一把椅子，放在门口，您坐着休您不必为难，我给您搬了一把椅子，放在门口，您坐着休息就是了。息就是了。”两个小时后，雨过天晴，老妇人向那个年轻两个小时后，雨过天晴，老妇人向那个年轻人道了谢，并随意地向他要了张名片，就颤巍巍地走了出人道了谢，并随意地向他要了张名片，就颤巍巍地走了出去。去。 几个月后，费城百货公司的总经理詹姆斯收到一封信，几个月后，费城百货公司的总经理詹姆斯收到一封信，写信人要求将这位年轻人派往苏格兰收取装潢一整座城堡写信人要求将这位年轻人派往苏格兰收取装潢一整座城堡的订单，并让他负责自己家族所属的几个大公司下一季度的订单，并让他负责自己家族所属的几个大公司下一季度办公用品的采购任

13、务。詹姆斯震惊不已，匆匆一算，只这办公用品的采购任务。詹姆斯震惊不已，匆匆一算，只这一封信带来的利益，就相当于他们公司两年的利润总和。一封信带来的利益，就相当于他们公司两年的利润总和。 当他以最快的速度与写信人取得联系后，才知道这封当他以最快的速度与写信人取得联系后，才知道这封2009年4月管理学讲稿21信是一位老妇人写的，而她正是美国亿万富翁信是一位老妇人写的，而她正是美国亿万富翁“钢铁大王钢铁大王”卡内基的母亲。卡内基的母亲。 詹姆斯马上把这位叫菲利的年轻人推荐到公司董事会。詹姆斯马上把这位叫菲利的年轻人推荐到公司董事会。毫无疑问，当菲利收拾好行李准备去苏格兰时，他已升格毫无疑问，当菲利收

14、拾好行李准备去苏格兰时，他已升格为这家百货公司的合伙人了。那年，菲利为这家百货公司的合伙人了。那年，菲利2222岁。岁。 随后的几年中，菲利以他一贯的踏实和诚恳，成为随后的几年中，菲利以他一贯的踏实和诚恳，成为“钢铁大王钢铁大王”卡内基的左膀右臂，在事业上扶摇直上、飞卡内基的左膀右臂，在事业上扶摇直上、飞黄腾达，成为美国钢铁行业仅次于卡内基的富可敌国的灵黄腾达，成为美国钢铁行业仅次于卡内基的富可敌国的灵魂人物。菲利魂人物。菲利2929岁时，已经为全美国的近百家图书馆捐赠岁时，已经为全美国的近百家图书馆捐赠了了800800万美元的图书，他希望用知识和爱心帮助更多的年万美元的图书，他希望用知识和爱

15、心帮助更多的年轻人走向成功。轻人走向成功。 生活中的奇迹，其实就发生在你不经意的言行之间，生活中的奇迹，其实就发生在你不经意的言行之间，一句亲切的话语、一个友善的致意或一项小小的援助计划，一句亲切的话语、一个友善的致意或一项小小的援助计划，都能让对方体会到你的都能让对方体会到你的爱心和真诚爱心和真诚。 “一把椅子的问候一把椅子的问候”2009年4月管理学讲稿22如何获取权力如何获取权力 3. 3.不激怒别人不激怒别人 4.4.从危机中获益。从危机中获益。 5.5.谨慎地寻求顾问。谨慎地寻求顾问。 6.6.争取最关键的工作。争取最关键的工作。 7.7.不断的提高自己。不断的提高自己。2009年4

16、月管理学讲稿23( (三三) )如何正确对待权力如何正确对待权力 1.1.追求和使用积极的权力。追求和使用积极的权力。 2.2.不可滥用权力。不可滥用权力。 不炫耀自己的权力。不炫耀自己的权力。 客观一致地使用权力。客观一致地使用权力。 牢记使用权力的目的。牢记使用权力的目的。2009年4月管理学讲稿242009年4月管理学讲稿25威信的建立威信的建立威信威信坚持公正坚持公正讲述感受讲述感受告诉真相告诉真相保持一致保持一致兑现承诺兑现承诺保持自信保持自信显示能力显示能力心胸开阔心胸开阔2009年4月管理学讲稿26三、领导工作的作用三、领导工作的作用 毛泽东说过毛泽东说过: : 领导者有两件大事

17、，一是出领导者有两件大事，一是出主意，二是用干部。主意，二是用干部。 总裁的三项基本工作总裁的三项基本工作: :用人、决策和推销。用人、决策和推销。用人？用人？ 首先要识人，伯乐之能和找出害群之马；首先要识人，伯乐之能和找出害群之马； 其次，要掌握用人之艺术。其次，要掌握用人之艺术。 2009年4月管理学讲稿27思考和留意思考和留意 如何用人、识人？如何用人、识人？ 有哪些技巧？有哪些技巧？2009年4月管理学讲稿28领导工作的作用领导工作的作用 D D 卡茨和卡茨和L L 卡恩认为，领导是在机械地服从组卡恩认为，领导是在机械地服从组织的常规指令之外所增加的影响力。织的常规指令之外所增加的影响

18、力。 从心理学角度，管理学家认为领导的主要作用在从心理学角度，管理学家认为领导的主要作用在于建立有效的激励制度。于建立有效的激励制度。 从从社会学角度，管理学家则把领导看作是进行协社会学角度，管理学家则把领导看作是进行协调和提供便利的活动，是在组织与环境、组织与其成员调和提供便利的活动，是在组织与环境、组织与其成员之间以及成员个人之间保持平衡的活动。之间以及成员个人之间保持平衡的活动。2009年4月管理学讲稿29四、领导四、领导和管理的联系与区别和管理的联系与区别 领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴。领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴。 领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领领

19、导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领者。者。 领导的对象是领导的对象是“人人”；管理者对象是；管理者对象是“人、财、物人、财、物等多等多种生产要素种生产要素”。 领导是一种影响力，是一种追随关系领导是一种影响力，是一种追随关系；管理者拥有管理者拥有合法权力和承担责任，是被任命的。合法权力和承担责任，是被任命的。 “ “在理想情况下，所有的管理者都应是领导者在理想情况下，所有的管理者都应是领导者”。 “ “不应该让所有的领导者都处于管理岗位上不应该让所有的领导者都处于管理岗位上”。（列（列宾斯）宾斯） 2009年4月管理学讲稿30领导领导和管理的区别和管理的区别 领导带来变革，管理维持秩序。

20、领导带来变革，管理维持秩序。 领导必须高瞻远瞩，具有敏锐的洞察力预见力，他领导必须高瞻远瞩，具有敏锐的洞察力预见力，他们关注的是企业的发展方向、前景、目标、意图、目的们关注的是企业的发展方向、前景、目标、意图、目的和效果等事情；和效果等事情； 而管理者则维持秩序，提升企业组织的形象力，致而管理者则维持秩序，提升企业组织的形象力，致力于企业组织的效率、方式和短期效益等问题。力于企业组织的效率、方式和短期效益等问题。 2009年4月管理学讲稿31管理者酷，领导者更酷管理者酷，领导者更酷 领导者是做正确事情的人，而管领导者是做正确事情的人，而管理者是将事情做对的人。理者是将事情做对的人。 约翰约翰

21、科特科特2009年4月管理学讲稿32张瑞敏的领导观张瑞敏的领导观 企业的成败是人，谁有高素质人才谁就可以在竞争企业的成败是人，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一个张三，明天考虑一下李四，现人才，今天看看培养一个张三，明天考虑一下李四，如果这样你就是本末倒置了，你的职责应该是建立一个如果这样你就是本末倒置了，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这能够源源不断地

22、产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐地发掘能力更为重要。种机制的建立要比老板具有敏锐地发掘能力更为重要。 领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业老总必须具影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业老总必须具备的。备的。 小案例：小案例：2009年4月管理学讲稿33 要有一种对一件事一抓到底的韧劲。

23、在中国企业里，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中都有往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法：一件事从头到位，下面往往还没开始干。我们的做法：一件事从头到尾抓出一个模式来。然后再去到尾抓出一个模式来。然后再去“克隆克隆”它，成功率非它，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。常高，这恐怕也是一种中国特色吧。 第一，强调无形比有形的更重要，从各级领导一直第一，强调无形比有形的更重要，从各级领导一直到下边

24、，看有形的太多，无形的太少，没有谁注重企业到下边，看有形的太多，无形的太少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，一个企业没有的文化，而且许多单位也没有企业文化，一个企业没有文化就等于没有灵魂。老子文化就等于没有灵魂。老子道德经道德经中的无形就是灵中的无形就是灵魂。第二，柔弱胜刚强，弱可以转强，小可以转大，问魂。第二，柔弱胜刚强，弱可以转强，小可以转大，问题是你得得怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果题是你得得怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果你能把自已放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远你能把自已放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。前进。 2009年4月管理学讲稿

25、34 你认为领导工作的关注重点、你认为领导工作的关注重点、领导的核心作用和领导的领导的核心作用和领导的目标分别是什么？目标分别是什么？2009年4月管理学讲稿35五、领导工作原理五、领导工作原理（一）指明目标原理（一）指明目标原理 使人充分理解组织的目标和任务越是有效，使人充分理解组织的目标和任务越是有效，就越能使组织成员了解其组织的目标，明确自己就越能使组织成员了解其组织的目标，明确自己的职责，从而为实现组织目标作出的贡献也就越的职责，从而为实现组织目标作出的贡献也就越大。大。2009年4月管理学讲稿36（二）协调目标原理（二）协调目标原理 个人目标与组织目标若能取得协调一致，人个人目标与组

26、织目标若能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取们的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取得效果。得效果。2009年4月管理学讲稿37（三）命令一致原理（三）命令一致原理 主管人员在实现目标的过程中下达的各种命主管人员在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。就越大。2009年4月管理学讲稿38（四）直接管理原理（四）直接管理原理 主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情

27、况就会越准确，从而使指导与领导工作更各种情况就会越准确，从而使指导与领导工作更加有效。加有效。2009年4月管理学讲稿39（五）沟通联络原理（五）沟通联络原理 主管人员与下属之间越是有效地、准确地、主管人员与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通联络，整个组织就越能成为一个真正及时地沟通联络，整个组织就越能成为一个真正的整体。的整体。 2009年4月管理学讲稿40（六）激励原理（六）激励原理 主管人员越是能够了解下属的需求和愿望并主管人员越是能够了解下属的需求和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之能为实现目标作出贡献。之能为实现目标作出贡

28、献。2009年4月管理学讲稿41 领领导工作导工作 第一节第一节 领导工作概述领导工作概述 第二节第二节 有关人性的假设有关人性的假设 第三节第三节 有关领导理论的研究有关领导理论的研究 第四节第四节 领导方法和领导修养领导方法和领导修养2009年4月管理学讲稿42 2 2 有关人性的假设有关人性的假设一、一、“经济人经济人”的假设的假设二、二、“社会人社会人”的假设的假设三、三、“自我实现人自我实现人”假设假设四、四、“复杂人复杂人”的假设的假设五、五、“管理人管理人”假设假设2009年4月管理学讲稿43一、一、“经济人经济人”的假设的假设 Rational-Economic Man 美国管

29、理学家麦格雷戈在他的著作美国管理学家麦格雷戈在他的著作企业的企业的人性面人性面中提出了一种基本上是中提出了一种基本上是消极的理论消极的理论（Theory X），即），即“经济人经济人”假设。假设。( (一一)“)“经济人经济人”假设的基本观点假设的基本观点 1.1.员工天生不喜欢工作，只要可能他们就员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作。会逃避工作。2009年4月管理学讲稿44“经济人经济人”假设的基本观点假设的基本观点1 1 2. 2.多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导。而甘心情愿受别人指导。 3.3.多数人的个人目标与组织目标

30、都是相矛盾多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织目标而工作。达到组织目标而工作。2009年4月管理学讲稿45“经济人经济人”假设的基本观点假设的基本观点2 2 4. 4.大多数人都是缺乏理智，不能克制自己，大多数人都是缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。很容易受别人影响。 5.5.大多数人干工作都是为了满足基本的生理大多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以，只有金钱和地位才能鼓需要和安全需要，所以，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。励他们工作。2009年4月管理学讲稿46“经济人经济人

31、”假设的基本观点假设的基本观点3 3 6. 6.人群大致可以分为两类，多数人都是符人群大致可以分为两类，多数人都是符合于上述假设，少数人能够自己鼓励自己，能够合于上述假设，少数人能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动，这些人应担当管理的责任。克制感情冲动，这些人应担当管理的责任。2009年4月管理学讲稿47( (二二)“)“经济人经济人”假设的管理方式假设的管理方式 1. 1.管理人员关心的是如何提高劳动生产率，管理人员关心的是如何提高劳动生产率，完成任务。他的重要职能是计划、组织、指引和完成任务。他的重要职能是计划、组织、指引和监督。监督。 2.2.管理人员主要是应用职权，发号施令，使管理人员主

32、要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。虑在情感上和道义上如何给人以尊重。 2009年4月管理学讲稿48“经济人经济人”假设的管理方式假设的管理方式 3. 3.加强严密的组织和制定各种具体的工作规加强严密的组织和制定各种具体的工作规范和法规。范和法规。 4.4.应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。 总之，总之，“经济人经济人”假设的管理方式是假设的管理方式是“胡萝胡萝卜加大棒卜加大棒”的方式的方式。2009年4月管理学讲稿49二、二、“社会人社会人”的假设

33、的假设 Social Man( (一一)“)“社会人社会人”的假设的基本内容的假设的基本内容 1.1.交往的需要是人们行为的主要动机，也交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人关系形成整体感的主要因素。是人与人关系形成整体感的主要因素。 2.2.工业革命所带来的专业分工和机械化的工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使得人们只能从工作的社会意义上寻求结果，使得人们只能从工作的社会意义上寻求安慰。安慰。2009年4月管理学讲稿50“社会人社会人”的假设的基本内容的假设的基本内容 3. 3.工人与工人之间的关系所形成的影响力，工人与工人之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励

34、具有更大的比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响。影响。 4.4.工人的工作效率随着管理人员满足他们的工人的工作效率随着管理人员满足他们的社会需要的程度的增加而提高。社会需要的程度的增加而提高。2009年4月管理学讲稿51（二）（二）“社会人社会人”假设的管理措施假设的管理措施 1. 1.作为管理人员不能只把目光局限在完成作为管理人员不能只把目光局限在完成任务上，而应当注意对人的关心、体贴、爱护和任务上，而应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。好的感情。 2.2.管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖

35、管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不是单纯采取个人奖励。励，而不是单纯采取个人奖励。2009年4月管理学讲稿52“社会人社会人”假设的管理措施假设的管理措施 3. 3.管理人员由计划、组织、指引和监督的作管理人员由计划、组织、指引和监督的作用变成为上级和下级之间中间人的作用，应当经用变成为上级和下级之间中间人的作用，应当经常了解工人感情和听取意见并向上级发出呼吁。常了解工人感情和听取意见并向上级发出呼吁。2009年4月管理学讲稿53三、三、“自我实现人自我实现人”假设假设 Self-Actualizing Man 麦格雷戈在总结归纳了马斯洛的需要层次论麦格雷戈在总结归纳了马斯洛的需要层

36、次论和阿吉累斯的不成熟和阿吉累斯的不成熟成熟理论基础上，提出成熟理论基础上，提出了另一种基本上是了另一种基本上是积极的积极的Y理论理论（Theory Y）。）。( (一一) )自我实现人假设的基本内容自我实现人假设的基本内容 1.1.员工视工作如休息、娱乐一般自然。员工视工作如休息、娱乐一般自然。 2.2.如果员工对某项工作作出承诺，他们会进如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。行自我指导和自我控制，以完成任务。2009年4月管理学讲稿54自我实现人假设的基本内容自我实现人假设的基本内容 3. 3.一般而言，每个人不仅能够承担责任，而一般而言，每个人不仅能够承担

37、责任，而且会主动寻求承担责任。且会主动寻求承担责任。 4.4.绝大多数人都具备作出正确决策的能力，绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这种能力。而不仅仅是管理者才具备这种能力。 2009年4月管理学讲稿55( (二二) )相应的管理措施相应的管理措施 1. 1.改变管理职能的重点。改变管理职能的重点。 2.2.改变激励方式。改变激励方式。 3.3.在管理制度上给予工人更多的自主权，实在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。享权力。2009年4月管理学讲稿56四、四、“复杂人复杂人”的假

38、设的假设 Complex Man( (一一)“)“复杂人复杂人”假设的基本内容假设的基本内容 1.1.人的需要分为许多种，这些需要不仅是复人的需要分为许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。条件和环境而改变。 2.2.人在同一个时间内会有多种需要和动机，人在同一个时间内会有多种需要和动机，他们相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂他们相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。的动机模式。2009年4月管理学讲稿57“复杂人复杂人”假设的基本内容假设的基本内容1 3. 3.人由于在组织中生活，可以产生新

39、的需要人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。和动机。 4.4.一个人在不同的组织或同一组织的不同部一个人在不同的组织或同一组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。门、岗位工作时会形成不同的动机。 5.5.一个人是否感到满足或是否表现出献身精一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。的相互关系。2009年4月管理学讲稿58“复杂人复杂人”假设的基本内容假设的基本内容2 6. 6.由于人的需要是各不相同的，能力也是有由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是差别的

40、，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法。遍的管理方法。2009年4月管理学讲稿59( (二二) )相应的管理方式相应的管理方式 这种假设要求对不同的人，在不同的情况下这种假设要求对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化而变化，不能一刀切对象变化而变化，不能一刀切。 2009年4月管理学讲稿60五、五、“管理人管理人”假设假设 Management Man 著名管理学家赫伯特西蒙认为，可以把企业著名管理学家赫伯特西蒙认为，可以

41、把企业的所有员工都看作是的所有员工都看作是“管理人管理人”。 管理人的假设是建立在每个人都有的成就感管理人的假设是建立在每个人都有的成就感上。也就是说每个人都能够在自己行事的范围内上。也就是说每个人都能够在自己行事的范围内自主工作，创造成就。自主工作，创造成就。2009年4月管理学讲稿61相应的管理方式相应的管理方式 管理人假设相应的管理方式则是两个字：分管理人假设相应的管理方式则是两个字：分权。此外，还要依靠严密计划下的决策一致性以权。此外，还要依靠严密计划下的决策一致性以及相应设计的新型组织体系。及相应设计的新型组织体系。2009年4月管理学讲稿62 领导工作领导工作 第一节第一节 领导工

42、作概述领导工作概述 第二节第二节 有关人性的假设有关人性的假设 第三节第三节 有关领导理论的研究有关领导理论的研究 第四节第四节 领导方法和领导修养领导方法和领导修养2009年4月管理学讲稿633 3 有关领导理论的研究有关领导理论的研究一、特质理论一、特质理论二、行为方式理论二、行为方式理论三、权变三、权变( (情境情境) )理论理论四、关于领导问题的新理论四、关于领导问题的新理论2009年4月管理学讲稿64一、特质理论一、特质理论 Trait Theory ( (一一) )斯托格狄的理论斯托格狄的理论 1.1.五种身体特征。五种身体特征。 2.2.两种社会性特征。两种社会性特征。 3.3.

43、四种智力特征。四种智力特征。2009年4月管理学讲稿65斯托格狄的领导者品格理论斯托格狄的领导者品格理论 4. 4.十六种个性特征。十六种个性特征。 5.5.六种与工作有关的特征。六种与工作有关的特征。 6.6.九种社交特征。九种社交特征。2009年4月管理学讲稿66( (二二) )吉赛利（吉赛利（Edwin Ghiseli）的理论）的理论 1. 1.个性特征。个性特征。 个性特征分为能力特征（个性特征分为能力特征（A）和个性特征）和个性特征（P）。）。 2.2.激励特征激励特征。 激励特征（激励特征（M）有五种。）有五种。2009年4月管理学讲稿67表表4-14-1 领导个性特征价值表领导个

44、性特征价值表 重要性及其价值重要性及其价值 个性特征个性特征非常重要非常重要 100 76 100 76 督察能力督察能力(A) (A) 事业成就需求事业成就需求(M)(M) 64 63 64 63 才智才智(A) (A) 自我实现需求自我实现需求(M) (M) 62 61 62 61 自信自信(P) (P) 决断能力决断能力(P)(P)中等重要中等重要 54 47 54 47 工作稳定需求工作稳定需求(M) (M) 适应性适应性(P)(P) 34 20 34 20 首创精神首创精神(A) (A) 金钱奖励需求金钱奖励需求(M) (M) 10 5 10 5 权力需求权力需求(M) (M) 成熟

45、程度成熟程度(P)(P)最不重要最不重要 0 0 性别（男性或女性）性别（男性或女性）(P)(P)2009年4月管理学讲稿68管理学家吉赛利的观点：管理学家吉赛利的观点： 吉赛利的这些性格的研究发现，领导工作的吉赛利的这些性格的研究发现，领导工作的效果与智力、监督管理能力、首创精神、自信心效果与智力、监督管理能力、首创精神、自信心以及工作方式方法中的个性化有着明显的相互关以及工作方式方法中的个性化有着明显的相互关系。同时认为，领导者的智力极高或极低都会削系。同时认为，领导者的智力极高或极低都会削弱领导效果。弱领导效果。2009年4月管理学讲稿69( (三三) )伟人理论伟人理论( (天才论天才

46、论) ) 伟人理论伟人理论( (天才论天才论) )的基本观点是：的基本观点是：领导（领领导（领袖）的才能是与生俱来的，先天的。袖）的才能是与生俱来的，先天的。 现代管理学证明，伟人理论关于领导者神授现代管理学证明，伟人理论关于领导者神授素质的结论是不正确的素质的结论是不正确的。2009年4月管理学讲稿70( (四四) )对领导特质理论的评价对领导特质理论的评价 1.1.缺点。缺点。 用该理论来解释领导行为并非是一种非常有效的用该理论来解释领导行为并非是一种非常有效的研究方法。研究方法。 该研究方法对一个人应该具备的任何品质达到多该研究方法对一个人应该具备的任何品质达到多大程度，没有加以指明。大

47、程度，没有加以指明。 已完成的几项研究成果的领导品质并不完全一已完成的几项研究成果的领导品质并不完全一致。致。 该理论忽视了情境因素。该理论忽视了情境因素。2009年4月管理学讲稿712.2.价值价值 该理论作为目标，可以使人们完善自身的该理论作为目标，可以使人们完善自身的素质。素质。 该理论对于培养、选拔和考核领导者提供该理论对于培养、选拔和考核领导者提供了标准和条件。了标准和条件。2009年4月管理学讲稿72（五）中国领导者应具备的素质（五）中国领导者应具备的素质 1.1.品德高尚。品德高尚。 2.2.管理自己或称自律。管理自己或称自律。 3.3.富于进取心和创新意识。富于进取心和创新意识

48、。 4.4.博学多才。博学多才。 5.5.多谋善断。多谋善断。 6.6.知人善任。知人善任。 7.7.沟通协调能力强。沟通协调能力强。 8.8.智慧。智慧。2009年4月管理学讲稿73 南瓜的承受力南瓜的承受力忍忍2009年4月管理学讲稿74 GE如何选择接班人如何选择接班人 选择韦尔奇的接班人是计划从选择韦尔奇的接班人是计划从19941994年开始，年开始，到到20012001年完成。年完成。 人才分类，选定范围人才分类，选定范围 岗位锻炼和培养岗位锻炼和培养 过程考察过程考察 缩小范围缩小范围 充分讨论，最终选定充分讨论，最终选定实践：实践：2009年4月管理学讲稿75二、行为方式理论二、

49、行为方式理论 Behevioral Pattern Theory( (一一) )美国心理学家科特美国心理学家科特勒温勒温( (P. Lewin) )的三种的三种领导方式理论领导方式理论 1.1.权威式权威式( (Authoritarian) )：以力服人。：以力服人。 2.2.民主式民主式( (Democratic) )：以理服人。以理服人。 3.3.放任式放任式( (Laissez-Faire) )：权力交给下属，权力交给下属，无布置，无检查，悉听自便。无布置，无检查，悉听自便。2009年4月管理学讲稿76( (二二) )美国管理学家利克特的四种领导方式美国管理学家利克特的四种领导方式 1.

50、 1.专制专制权威式。权威式。 管理者对下级缺乏信任，下级不能过问决策管理者对下级缺乏信任，下级不能过问决策的程序，决策权也只限于最高层。的程序，决策权也只限于最高层。 2.2.开明开明权威式。权威式。 管理者对下属怀有屈尊俯就的信任和信心，管理者对下属怀有屈尊俯就的信任和信心，下属能在一定的限度内参与决策，但决策权仍控下属能在一定的限度内参与决策，但决策权仍控制在最高层。制在最高层。2009年4月管理学讲稿773.3.协商式协商式 这种领导形态中，管理当局对下属抱有相当这种领导形态中，管理当局对下属抱有相当大的，但又不是很充分的信任和信心。虽然主要大的，但又不是很充分的信任和信心。虽然主要的