企业战略管理-第2版-教学课件-企业战略管理.ppt

1、在线教务辅导网：在线教务辅导网：http:/教材其余课件及动画素材请查阅在线教务辅导网教材其余课件及动画素材请查阅在线教务辅导网QQ:349134187 或者直接输入下面地址：或者直接输入下面地址：http:/企业战略管理（第2版）配套课件配套课件张东生，李艳双张东生，李艳双 编著编著机械工业出版社机械工业出版社教材的内容框架第一篇 企业战略管理思想第二篇 战略分析第三篇 战略类型与选择第四篇 战略实施与控制分三章分三章分四章分二章意识到战略问题分析内外部环境提出备选方案评价与选择战略实施战略控制分四篇分四篇共十二章共十二章战略管理过程战略管理过程战略中心命题战略中心命题战略决策前提怎样做由谁

2、做确保做好做什么树立战略思想是实施战略管理的起点n树立战略思想的核心是相信战略管理有用，它包括四个方面的含义n相信战略与企业的绩效有密切的关系，并且现在比过去显著、将来比现在显著n企业有可能制定一个区别于其他企业的战略，以使自己的绩效优越于他人n制定战略需要知识、智慧和灵感，创造性思维更重要n企业战略与环境密切相关，战略管理是企业长期的职能战略有用性假说高高低低高高低低市场成熟度市场成熟度偶偶然然成成功功率率必必然然成成功功率率偶然/必然成功率与市场成熟度成功率与成功战略呈正相关成功与失败的因素成功必然有战略偶然无战略失败必然无战略/错战略/坏实施偶然有战略（意外事件）战略的有用性形成差异n同

3、等条件下有更高的收益n以小胜大、以弱胜强n以短胜长n更快、更持久的企业价值增长没有战略的企业就好象是没有舵的船，只会在原地打转。乔伊尔.罗斯当代美国公司总裁们所关注的 如何成为受人尊敬的公司n精心设计而有效的战略n客户满意度与忠诚度n领导能力n优质产品和服务n稳定的利润不是利润最大化，而是持续增长能力战略研究什么和为什么研究战略n人类的终极追求快乐原则n快乐的物质基础资源n有限资源如何分配争夺n靠什么争夺竞争力n竞争力何来？更有效地利用资源n如何衡量有效？经济利润n利润何来？从分析利润的源泉说起关于利润的源泉n市场结构不均衡竞争与垄断n信息不对称依据可靠的信息n创新熊彼特的创新理论n冒险未来的

4、不确定性n更低的成本：做同样事情时做得更好（管理产生的效益）谁更接近于产业的极限，谁就能胜出 关于竞争力n一个“不必比熊跑得快的故事”n竞争力的相对性时间与空间n实力不总是等于竞争力n拥有资源与利用资源n核心竞争力n智慧型企业？战略的基本构件n实力+谋略n战略的本质：智慧推动的实力增长智慧地成长n实力的获得需要谋略n实力的发挥需要谋略n不断增强的实力战略的着眼点n实力是战略的起点和归宿战略思维特征n以逻辑性思维(logical thinking)logical thinking)为基为基础与验证础与验证n以创造性思维(creative thinking)(creative thinking)为

5、先为先导导n两者的结合、以后者为主n解决问题的方式：问题驱动n工具驱动(tools-driven) (tools-driven) n问题驱动(problem-driven) (problem-driven) 关于逻辑性思维与创造性思维n逻辑性思维：是指严格遵循逻辑规律，逐步分析与推导，最后得出合乎逻辑的正确答案和结果的思维活动n非逻辑性思维：是一种没有完整的分析过程与逻辑程序，依靠灵感与顿悟，快速地做出判断与结论的思维活动n创造性思维：指主体在强烈的创新意识驱使下，通过综合运用各种思维方式，对头脑中的知识、信息进行新的思维加工组合，形成新的思想、观点、理论的思维过程n逻辑性思维与创造性思维是相

6、互促进、相互联系的，前者是后者的基础，而后者是高度成熟的前者的产物。n没有非逻辑思维做先导，难以提出新问题、新设想，所以它在创新活动中起着决定性作用，是创新思维的主要形式。但在新问题、新设想提出之后，仍需要用逻辑性思维进行推理验证企业战略管理的理论基础（1）n从军事战略到企业战略从军事战略到企业战略n达尔文的达尔文的“物竞天择物竞天择”的生物进化思想的生物进化思想与企业战略与企业战略n军事战略与企业战略的差异军事战略与企业战略的差异n生物进化与企业战略的差异生物进化与企业战略的差异企业战略管理的理论基础（企业战略管理的理论基础（2 2）n军事战略n必有对手n从企业战略到企业战略管理从企业战略到

7、企业战略管理n焦点：双方力量的此消彼长n生物进化论n弱肉强食、适者生存n进化以适应环境n合作以适应环境兵战与商战的区别 周三多教授n兵战n对抗双方是敌人n遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平n形式是武装力量的对抗n结果必然造成生命和生产力的损失n商战n不一定是敌人，也可能是朋友n遵守竞争规则和国际惯例n形式是科技、智慧、资本的较量n结果有利于社会发展企业战略管理思想起源企业战略管理思想起源n第一次工业革命时期（18世纪中叶19世纪中叶）无战略思想n“看不见的手”力量远大于个体企业n第二次工业革命（19世纪下半叶）战略被视为规范市场、改善竞争环境的手段n大企业开始影响和改变产业内、甚至外的环境

8、n二战期间战略思想迅猛发展n稀缺资源配置问题更加突出n线性规划/博弈论/学习曲线n1960年代之后，战略思想形成体系（学派）n企业市场力量的强大和市场竞争日益激烈战略管理思想演进战略管理思想演进n1960年代初1970年代初战略规划学派n安东尼、安索夫、安德鲁斯的“三安范式”n匹配观和SWOT分析/波士顿矩阵n1970年代环境适应学派n以石油危机为代表的环境巨变n伊丹敬之：战略的本质在于适应性/钱德勒：组织结构随战略改变/奎因的“逻辑渐进主义”n1980年代波特的产业组织理论学派n产业组织结构差异与利润差异nSCP分析框架/五力模型/价值链/产业关键成功因素n1990年代资源基础理论学派n理论

9、与现实的冲突n归核化/竞争力/核心竞争力关于蓝海战略n蓝海战略是相对于“红海战略”而言的n所谓“红海战略”就是指波特的基于竞争的战略管理理论常常导致低利润的残酷竞争n蓝海战略就是甩脱竞争，开辟一个无人争抢的新市场空间，也就是开辟一个无人到达的“蓝海”n蓝海战略的基石是价值创新蓝海战略与红海战略的比较红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍 打破价值和成本之间的权衡取舍按差异化和低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统蓝海战略的六项原则战略原则战略原

10、则各原则降低的风险因素各原则降低的风险因素重建市场边界找寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式的风险克服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险蓝海战略的分析工具和框架n战略布局图，可得到一条价值曲线，此图描绘出了一家企业在产业各元素上表现的相对强弱n战略行动的“四步动作框架”n哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？n哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？n哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？n哪些产业从未有过的元素需要创造？企业战略定义（1）n企业如何运行的指导思想，它是对处于不断变化竞争环境之中企业的过去运行情况及未来将

11、准备如何运行的一种总体表述。n确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配（Alfred Chandler,1962）n公司为之奋斗的一些终极目标与公司为达到它们而寻找的方法（政策）的结合物（Michael E.Porter,1980）n企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划（张彦宁）企业战略定义（2）nTillers：战略是企业的一组目标与各种主要政策nAndrews Kenneth：策略是目标、意向或目的之典型以及为达成这些目标的主要政策与规划，乃阐释一公司现在经营什么、将来经营什么，以及现在是什么类型的公司、将来是什么类型的公司企

12、业战略定义（3）nDan Schendal：策略解释为一组织的各种基本目的与目标，达成这些目的与目标的主要行动方案，以及在一个组织所处之环境许可下资源分配的主要规范nRichard F.Vancil:一组织或大企业内次级组织的策略是组织领导人明示或暗示的一种想象力，涉及：组织的长期目标或目的；领导人自制的或在目前组织活动范围限制下，接受上级广泛的抑制或政策；所采纳的现行各种计划与近期的目标以期对完成目标有所贡献教材中的定义n预想的长远目标和为实现此目标所作的一系列安排n基于对未来环境预测和企业自身能力的增长来确定自己的长远目标n一个重要假设：环境是可以预测的n“一系列”指战略构成要素的广泛性n

13、“安排”指要素的优化配置与动态调整n关于要素的复杂性战略的构成要素n做什么n企业的宗旨或者使命n企业的长远目标n资源配置方向业务组合问题n怎样做包括广泛的内容n由谁做落实部门和岗位责任n如何确保做好战略的特性n全局性n长远性n纲领性：原则性和总体性规定n抗争性：为战胜竞争对手和迎接环境挑战n风险性：面对未来的不确定性战略的层次n公司层战略n公司的使命、整体目标和活动范围n如何增加公司各个不同部门的价值n如何将资源分配给各个部门n战略业务单位（SBU）战略n如何在某个特定的市场上成功地展开竞争n组织运营战略n各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层战略和业务单位战略有关战略本

14、质问题的讨论（1）n项保华战略管理艺术与实务：战略的基本问题n业务是什么？/应该是什么？/为什么？n战略理论的本质由三个基本假设构成n战略会受到人们对外部环境认识的影响n战略会受到人们对使命目标认识的影响n战略会受到人们对内部实力认识的影响有关战略本质问题的讨论（2）n鲁梅尔特等战略的基本问题：有关战略本质的基本问题n企业如何行事？n主流思想：卡内基学派对企业行为假设n非主流思想：经济学家对企业行为的理性假设n为什么企业存在差异？n集团公司总部的功能与价值是什么？n什么决定企业在国际竞争中的成败？企业战略管理定义（1）n钱德勒：确定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这

15、些目标n企业为应付环境的“不连续”（德鲁克）与“无秩序”（安索夫）而创新的原则n对企业战略的设计、选择、实施和控制，直至达到企业战略总目标的全过程战略管理的定义（2）n是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学n战略管理是个过程，一个为实现企业的目标而不断调整自己的行动方案的过程n项保华的定义：让人愉快高效地做正确的事并取得成果教材中的定义n确定企业的长远目标，并为实现这个目标安排企业战略性资源的过程n一系列活动的过程，首先是确定目标n安排战略性资源n优化配置已有资源和扩大所能利用的资源n动态性调整n关于战略性资源的概念战略目标及其特点n宏观性n长期性n相对稳定性n全面性

16、n可分性：分解成具体目标、任务和要求n可接受性：得到利益相关者的认可n可检验性：尽可能定量、时限、责任人n可挑战性分类分类目标项目目标项目目标项目构成目标项目构成业绩业绩目标目标收益性收益性成长性成长性稳定性稳定性资本利润率，销售利润率，资本周转率，市资本利润率，销售利润率，资本周转率，市场占有率，盈亏平衡点，场占有率，盈亏平衡点，-能力能力目标目标综合综合研发能力研发能力生产制造生产制造市场营销市场营销人力资源人力资源财务能力财务能力战略决策能力，无形资产创造能力，技术创战略决策能力，无形资产创造能力，技术创新能力，生产能力，市场开发能力，危机处新能力，生产能力，市场开发能力，危机处置能力，

17、公关能力，置能力，公关能力，-社会社会贡献贡献目标目标顾客顾客股东股东职工职工社区社区分红率，股票价格，股票收益性，职工福利，分红率，股票价格，股票收益性，职工福利，企业形象，企业形象，-企业战略目标体系相关概念（相关概念（1 1）n学习型组织n既具有创造、获取和转移知识的技能，又能根据新的知识来调整行为的组织n战略与绩效n启动战略：触发事件n新任首席执行官n外部机构的干涉n所有权变更的威胁n管理层意识到业绩差距制度与自觉相关概念（相关概念（2 2）n企业使命n目的，也就是企业存在的理由n企业目标n规划行动的最终结果n三个层次的战略n公司战略：总的方向：增长、多种业务和产品种类的管理n经营战略

18、（战略业务单位）：事业部和产品层次上n职能战略：营销、研究与开发、人力资源开发等相关概念（相关概念（3 3）n政策n把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南n战略性决策的特征n非常规性n重要性n指导性：指导下层决策和未来行为相关概念（相关概念（4 4）n竞争优势：一个企业能够以比别的企业更低的成本提高同样的价值、或者以同样的成本提供更高的价值n核心能力：组织中的综合知识（collective learning），特别是如何协调不同生产技能及整合多种不同技术的知识。特征：独特性、难以模仿、共享与使用后不损耗反而增值相关概念（相关概念（5 5）n明茨伯格的战略决策模式n企业家模式n适应模式：“走

19、一步，看一步”n规划模式n循序渐进模式：上述模式的综合n战略决策过程八步骤n评估当前业绩/评价公司治理/分析外部环境/分析内部环境/综合分析战略因素（SWOTSWOT）/总结、评估并选择最佳战略方案/执行战略/评估所执行的战略公司治理与社会责任（1）n公司治理的含义n在决定公司发展方向和取得绩效的过程中，董事会、管理层和股东三者之间的关系n董事会的职责n确定公司战略、总体方向、使命和远景目标n高层经理任免n控制、监督或指导高层管理者n审批资源调配保护股东利益公司治理与社会责任（2）n董事会在战略管理中的作用n监督/评估与影响/发起与决定nCEOCEO的职责n战略领导与战略远景n管理战略规划过程

20、n战略规划部的职责n识别与分析公司的战略问题，并向高层建议战略方案n指导并促进事业部的战略规划战略决策者的社会责任n弗雷德曼的传统观点n反对社会责任n卡洛尔的观点n经济责任必须履行n法律责任不得不履行n道德责任应当履行n志愿责任可以履行n公司利益相关者战略管理过程框架战略实施战略实施与控制与控制现状评估现状评估意识到战意识到战略问题略问题环境分析环境分析内部分析内部分析战略性预测战略性预测战略方案战略方案预选预选战略方案战略方案评估评估战略方案战略方案选定选定意识到战略问题意识到战略问题n企业现在处于什么位置？企业现在处于什么位置？n如果不加改变，今后将如何？可以接受如果不加改变，今后将如何？

21、可以接受吗？吗？n如不能接受，应采取什么措施，风险和如不能接受，应采取什么措施，风险和回报？回报？战略管理过程四部曲与内容n做什么？(Why? What?)n为什么做企业/做企业为什么？企业使命、宗旨n资源配置方向：业务组合n怎样做？(How?)n进入、成长、竞争、退出n由谁做？(Who?)n组织、部门与岗位职责、目标管理n如何确保做好？n培育与分配资源、考核激励、领导、文化外部环境分析外部环境分析机会与威胁机会与威胁n宏观环境（社会环境）分析宏观环境（社会环境）分析n人口统计环境人口统计环境n经济环境经济环境n政治与法律环境政治与法律环境n技术环境技术环境n社会文化环境社会文化环境n全球化环

22、境全球化环境n要回答的问题：应该做什么？要回答的问题：应该做什么？任务环境分析n市场分析n竞争者分析n供应商分析n社区分析n政府分析n利益群体分析选择战略因素机会威胁识别外部战略因素n优先事项矩阵n识别社会与任务环境中可能的发展趋势n评估这些趋势实际发生的可能性n努力判断每个发展趋势对公司可能发生的影响n选择高优先序事项作为战略因素经常监测产业分析：分析任务环境（产业分析：分析任务环境（1 1）n波特的产业分析法波特的产业分析法五大竞争要素五大竞争要素n业内竞争业内竞争n卖方竞争卖方竞争n买方竞争买方竞争n替代品威胁替代品威胁n潜在进入者潜在进入者n增加一个要素：其他利益相关者增加一个要素：其

23、他利益相关者n别忘了：互补产业别忘了：互补产业、互补产品互补产品入侵壁垒入侵壁垒规模经济专卖产品的差别商标专有性转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势 研究曲线的专有 必要投入的渠道 低成本产品设计的专有政府政策预期的反击竞争的决定因素竞争的决定因素产业增长固定（储存）成本/附加价值周期性生产过剩产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性公司的风险退出壁垒决定供方力量的因素决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前向整合向对于后向整合的威胁决定买方力量的因素

24、决定买方力量的因素侃价杠杆侃价杠杆卖方的集中程度相对企业的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合的能力替代品克服危机的能力价格敏感性价格敏感性价格/购买总量产品差异品牌专有质量/性能的影响买方的利润决策者的激励决定替代威胁的因素决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向新入侵者新入侵者新进入者的威胁产业竞争者产业竞争者竞争强度买方买方买方的侃价能力供方供方供方的侃价能力替代品替代品替代品的威胁I/O学派产业增长固定（储存）成本/附加价值周期性生产过剩产品差异商标专有转换成本产业内竞争因素集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性公司的风险退出壁垒投入的差

25、异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前向整合对于后向整合的威胁决定卖方力量的因素决定卖方力量的因素侃价杠杆侃价杠杆卖方的集中程度相对企业的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合的能力替代品克服危机的能力价格敏感性价格敏感性价格/购买总量产品差异品牌专有质量/性能的影响买方的利润决策者的激励决定买方竞争力的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向决定替代威胁的因素决定替代威胁的因素研究曲线的专有必要投入的渠道低成本产品设计的专有政府政策预期的反击规模经济专卖产品的

26、差别商标专有性转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势应对潜在的竞争者 设置进入壁垒产业分析：分析任务环境（产业分析：分析任务环境（2 2）n市场市场/ /产业生命周期阶段产业生命周期阶段n发育期发育期n成长期成长期n成熟期成熟期n衰退期衰退期n产业结构演变产业结构演变n分散型产业分散型产业n集中型产业集中型产业n全球产业全球产业各阶段的市场需求与产业竞争结构呈现不同的特点产业结构与竞争特点产业结构与竞争特点n完全垄断：无竞争对手完全垄断：无竞争对手n寡头垄断：竞争不激烈，重点在于定位寡头垄断：竞争不激烈，重点在于定位n垄断竞争：很激烈，重点在于战略实施垄断竞争：很激烈，重点在于战略实施能力能力n

27、完全竞争完全竞争: : 有限的竞争有限的竞争产业分析：分析任务环境（产业分析：分析任务环境（3 3）n战略集团战略集团n定义：一组定义：一组“用类似资源寻求类似战略用类似资源寻求类似战略”的事业部或企的事业部或企业业n战略类别战略类别n定义：具有共同战略态势以及与该战略相一致的结构、定义：具有共同战略态势以及与该战略相一致的结构、文化与过程的一类企业文化与过程的一类企业n防御者防御者：具有有限品种，并且集中力量改进当前经营效：具有有限品种，并且集中力量改进当前经营效率的公司率的公司n探索者探索者：具有相当多的产品品种，着眼于产品创新和市：具有相当多的产品品种，着眼于产品创新和市场机会的公司场机

28、会的公司n分析者分析者：至少有两个市场领域的公司，一个稳定，强调：至少有两个市场领域的公司，一个稳定，强调效率；一个多变，强调创新效率；一个多变，强调创新n反应者反应者：缺乏一致的战略：缺乏一致的战略- -结构结构- -文化联系的公司文化联系的公司产业分析：分析任务环境（产业分析：分析任务环境（4 4）n超竞争环境（德爱芬尼的超竞争）超竞争环境（德爱芬尼的超竞争）n定义：环境不确定性空前增加，竞争优势都是暂时定义：环境不确定性空前增加，竞争优势都是暂时的的n特征特征n更短的生命周期和产品设计周期更短的生命周期和产品设计周期n新技术、无法预料的外来者频繁进入新技术、无法预料的外来者频繁进入n现有

29、公司的重新定位现有公司的重新定位n市场边界的重新定义市场边界的重新定义n不同产业的合并不同产业的合并n保持优势的关键：把握环境，自我取代保持优势的关键：把握环境，自我取代产业分析：分析任务环境（产业分析：分析任务环境（5 5）n一种分析方法产业矩阵（49）n产业前景分析八步骤n探讨社会变量的可能变化n识别任务环境中6种力量的不确定性n形成未来发展趋势的假设n把假设与单个发展趋势相结合，推导出一些不互相矛盾的前景n分析每个前景下产业将会是什么样子n确定每个前景下竞争优势的源泉n确定每个前景下竞争对手的行为n选择最有可能或对公司最有影响的前景加以运用n外部因素合成：EFASEFAS（5252）产业

30、内战略集团分析n波特定义的战略集团：某一个产业中在某一战略方面采用相同或者类似战略的各公司的集合n企业战略的不同点可能出现在下面几个方面n一体化的程度不同n专业化程度不同n研究开发重点不同n营销的重点不同n战略集团概念的意义：认识产业及其竞争状况战略集团分析示意图A集团C集团D集团B集团高低高纵向一体化程度品种齐全程度产业组织结构特征分析分散型产业的特征n更接近于完全竞争的市场特征，不存在具有左右整个产业活动的产业领导者n造成分散的原因的基本经济因素n总的进入和退出壁垒低n不存在规模经济或经验曲线效应n高运输成本n高库存成本和不稳定的销售波动n可能存在某些重要方面的规模不经济性n多样化市场需求

31、n高度的产品差异化，特别是这种差异化是基于形象的基础上时n政府的法律、政策和地方法规n新产业。处于产业生命周期阶段初期产业组织结构特征分析集中型产业的特征n更接近于寡头垄断的市场特征，市场中有显著的领导者n如果不存在造成产业分散的那些原因，产业组织结构演变的一般规律将趋向于集中n造成产业组织集中的重要原因n存在明显的规模经济和经验曲线效应3 法则法则- -理论的基本观点理论的基本观点 如果人为干预不多，任产业自 然整合、进化，最后一个产业中通常会留下：n产品线齐全的三大通才型企业通才型企业n许多小型的专家型企业专家型企业n高不成低不就的掉入壕沟的企业掉入壕沟的企业3法则和壕沟法则和壕沟资产资产

32、回报率回报率（ROAROA）产品产品/ /市市场专家场专家型企业型企业市场份额市场份额壕沟壕沟1% %5% %10% %40% %提供全线提供全线产品的通产品的通才型企业才型企业被迫快被迫快速增长速增长竞争竞争对手对手退出壕沟退出壕沟资产资产回报率回报率（ROAROA）产品产品/ /市市场专家场专家型企业型企业市场份额市场份额壕沟壕沟1% %5% %10% %40% %提供全线提供全线产品的通产品的通才型企业才型企业战略战略撤退撤退被收购被收购产业组织结构特征分析全球性产业的特征n竞争者在主要地缘或者国家性市场的战略地位从根本上受到它们全球总体地位的影响n国际竞争与国内竞争的差别n国家间要素成

33、本差异n国外市场的不同环境n外国政府的不同角色n目的、手段和监测外国竞争对手的能力的差别n全球性产业形成的原因：对于这个产业中的企业来说，必定存在某些经济上的（或其他方面）优势，使得它能够在多个国家市场上以协调一致的方式进行竞争全球性竞争优势的来源与障碍n竞争优势的来源n产品和基础性设施的规模经济效应n全球化的经验n销售和购买的规模经济效应n产品差异化n专有的产品技术n市场与服务的移动性n全球性竞争的障碍n经济上的障碍带来直接成本的增加n增加管理任务的复杂性n纯粹的制度或政府限制n受产业收成者的洞察力和资源的限制企业内部环境分析优势与劣势n要回答的问题：要回答的问题：n能够做什么？能够做什么？

34、n怎样做得更好？怎样做得更好？n竞争优势的基础要素竞争优势的基础要素n资源资源（ResourcesResources）n能力（能力（CapabilitiesCapabilities）n竞争能力竞争能力（独特竞争力）（独特竞争力）（CompetenciesCompetencies）难于难于仿效仿效资源资源稀缺稀缺优势优势资源资源能创造出能创造出追加价值追加价值能够能够开发开发资源基础学派（RBV）学派项目项目O/IRBV竞争优势的取得竞争优势的取得在行业中的地位在行业中的地位拥有独特的资源或能力拥有独特的资源或能力利润利率决定于利润利率决定于行业的特点和企业在行行业的特点和企业在行业中的地位业中

35、的地位企业资源的类型企业资源的类型分析的重点分析的重点外部因素外部因素内部因素内部因素主要观点主要观点强化外部竞争强化外部竞争完善内部资源完善内部资源战略的选择战略的选择选择有吸引力的行业，选择有吸引力的行业，取得合适的地位取得合适的地位开发独特的资源和能力开发独特的资源和能力O/I理论与RBV理论关键点比较资源资源n定义：为客户提供有价值的产品与服务的生产要素n资源的广泛性n内部资源与外部资源n企业资源边界的模糊性n理解ERP中的Rn把获取更大的资源作为战略目标资源的广泛性n有形资源n无形资源n人力资源（介于有形与无形之间）n边缘性资源（企业生产能力边界的模糊性）资源与竞争优势n格兰特（格兰

36、特（Grant）资源禀赋决定论资源禀赋决定论n以资源为基础的五步战略分析法以资源为基础的五步战略分析法n识别企业资源，分为优势与劣势两类识别企业资源，分为优势与劣势两类n把公司优势组合成特殊能力把公司优势组合成特殊能力核心能力核心能力n从潜在持续竞争优势和运用资源、能力获取利润的从潜在持续竞争优势和运用资源、能力获取利润的能力两方面评价资源和能力的获利能力能力两方面评价资源和能力的获利能力n选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略战略n识别资源差距，并且改进劣势投资识别资源差距，并且改进劣势投资企业资源配置分析方法波士顿矩阵 高 低10%销售

37、增长率 低 高1.0 相对市场地位ABCD 明星业务 问题业务现金牛业务瘦狗业务企业资源配置分析方法通用（GE）矩阵AB中产业吸引力 弱强中竞争地位C高低企业资源配置分析方法产品-市场演变矩阵AD 弱 强中 竞争地位开发增长产品-市场发展阶段 整顿成熟-饱和衰退BC企业能力类型职能领域能力n营销能力n敏锐的市场意识/准确的市场定位与恰当的广告促销/有效的分销物流体系n人力资源n有效的、广泛的、持续的员工培训/有效的激励体系n研究与开发n快速的产品革新/独到的工艺技术/较强的基础研究能力n制造n敏捷制造/精密制造/复杂制造n管理信息系统n完整的信息管理体系/较强的信息分析与加工能力/商务电子化的

38、能力企业能力类型跨职能的综合能力n学习能力n良好的鼓励个人学习的氛围/作为整体的企业能够通过实践进行学习的能力n创新能力n鼓励创新的氛围/有效的创新方法/创新体系n战略性整合能力n有效的市场驱动的与客户和供应商的关系/有效的战略联盟/有效的组织结构/构建健康的企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力竞争能力竞争能力- -与竞争对手不同的系统能力与竞争对手不同的系统能力n稀有性稀有性检验资源或能力价值的基础检验资源或能力价值的基础n难以模仿性难以模仿性n实体独特性实体独特性/路径锁定性路径锁定性/因果模糊性因果模糊性/规模规模威慑性威慑性n持久性持久性n获利性获利性n不可替代性不可替代性n优越性优

39、越性超越竞争对手所拥有的能力超越竞争对手所拥有的能力竞争优势与竞争能力管理n竞争优势竞争优势n定义：竞争者无法模仿企业的顾客价值战略的好处定义：竞争者无法模仿企业的顾客价值战略的好处n衡量标准：企业满足顾客需要的程度衡量标准：企业满足顾客需要的程度n竞争能力管理竞争能力管理n理解理解“核心竞争力核心竞争力”：从选择一个：从选择一个“好好”行业到持行业到持续强化某一个能力续强化某一个能力n如何管理资源和能力：更重视无形资产的管理（综如何管理资源和能力：更重视无形资产的管理（综合能力、企业文化）合能力、企业文化）n竞争能力的扬弃与升值：支持竞争优势、不断变化竞争能力的扬弃与升值：支持竞争优势、不断

40、变化竞争能力分析框架企业经营指标扫描企业经营指标扫描关键成功因素分析关键成功因素分析价值链分析价值链分析核心业务过程分析核心业务过程分析关键成功要素分析n行业特性要素n连锁超市：产品组合、库存周转、促销与定价n制药企业：研究与开发、获得许可n航空企业：订票系统、运载能力n竞争位置要素n主导者与跟随者n经营环境要素n企业内部发展要素n不同发展阶段有不同的关键要素价值链分析n基础性作业n支持性作业n优势性作业n以一种优于对手的方式完成特定的作业n任何竞争对手都不能进行的价值创造作业n外包作业（外委）n无形资产创造作业价值链价值链利利润润润润利利人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发

41、发采采 购购基础管理基础管理支持性作业支持性作业进货进货后勤后勤生产生产制造制造销售销售后勤后勤营销与营销与销售销售服务服务基础性作业基础性作业企业价值作业的主要方面 性质性质作业名称及其含义作业名称及其含义主要评价内容主要评价内容基 础 性基 础 性作 业 的作 业 的价 值 创价 值 创造造 潜潜 力力进货后勤：进货后勤：收发及储存原材料的作业收发及储存原材料的作业 l 原材料及其库存控制系统原材料及其库存控制系统 l l 原材料库存作业效率原材料库存作业效率生产制造：生产制造：将进货后勤所供原材料加工成成品将进货后勤所供原材料加工成成品的一切必要作业，包括：加工、包的一切必要作业，包括：

42、加工、包装、组装、以及设备维护等装、组装、以及设备维护等 l 设备状况设备状况 l l 生产过程的自动化程度生产过程的自动化程度 l l 质量与成本控制系统的有效性质量与成本控制系统的有效性 l l 工厂布局与物流设计的有效性工厂布局与物流设计的有效性销售后勤：销售后勤：涉及到产成品的入库、存储、分销涉及到产成品的入库、存储、分销的所有作业。例如，产成品的入库的所有作业。例如，产成品的入库，分类整理，定单，分类整理，定单 l 成品库存作业的有效性成品库存作业的有效性 l l 成品发运的效率与及时性成品发运的效率与及时性企业价值作业的主要方面性质性质作业名称及其含义作业名称及其含义主要评价内容主

43、要评价内容基 础 性基 础 性作 业 的作 业 的价 值 创价 值 创造潜造潜 力力营销与销售：营销与销售：通过与目标顾客沟通引通过与目标顾客沟通引导顾客购买并将产品送导顾客购买并将产品送达给顾客的所有作业达给顾客的所有作业 l 市场研究能力市场研究能力 l l 销售促进与广告的创新能力销售促进与广告的创新能力 l l 分销渠道的转换与开发能力分销渠道的转换与开发能力 l l 对销售队伍的激励能力对销售队伍的激励能力 l l 建立品牌与形象的能力建立品牌与形象的能力 l l 顾客忠诚的程度顾客忠诚的程度 l l 在细分市场或整体市场中的竞争地位在细分市场或整体市场中的竞争地位服务：服务：这些作

44、业旨在提高或恢这些作业旨在提高或恢复其产品的价值复其产品的价值 l 征求顾客意见与建议的手段与方法征求顾客意见与建议的手段与方法 l l 对顾客抱怨的处理能力对顾客抱怨的处理能力 l l 对顾客提供的教育与培训对顾客提供的教育与培训 l l 维修与零配件供应的及时性维修与零配件供应的及时性企业价值作业的主要方面性质性质作业名称及其含义作业名称及其含义主要评价内容主要评价内容支 持 性支 持 性作 业 的作 业 的价 值 创价 值 创造造 潜潜 力力基础管理：基础管理：基础管理包括整个价值基础管理包括整个价值链所需的支持作业，如链所需的支持作业，如一般管理、计划、融资一般管理、计划、融资、会计工

45、作、法律保障、会计工作、法律保障和与政府的关系。通过和与政府的关系。通过这些作业，企业才能不这些作业，企业才能不断发现外部机遇和威胁断发现外部机遇和威胁，鉴别资源和能力并支，鉴别资源和能力并支持其竞争能力持其竞争能力 l 发现新的机会与威胁的能力发现新的机会与威胁的能力 l l 战略计划体系的质量战略计划体系的质量 l l 对整个企业的价值创造作业的整合能力对整个企业的价值创造作业的整合能力 l l 低成本融资的能力低成本融资的能力 l l 支持战略与日常管理的信息系统的水平支持战略与日常管理的信息系统的水平 l l 竞争者信息采集与分析的及时与准确程竞争者信息采集与分析的及时与准确程度度 l

46、 l 与政府等利益相关者沟通与联系的能力与政府等利益相关者沟通与联系的能力 l l 建立和维护公司形象的公共关系能力建立和维护公司形象的公共关系能力人力资源：人力资源：它包括人员的招聘、雇它包括人员的招聘、雇用、培训、培养和补充用、培训、培养和补充 l 招聘、培训与晋升的程序、制度与实际作招聘、培训与晋升的程序、制度与实际作业的效率与效能业的效率与效能 l l 对员工进行激励的奖酬系统的有效性对员工进行激励的奖酬系统的有效性 l l 留住员工的工作环境留住员工的工作环境 l l 员工参与的程度员工参与的程度 l l 员工的积极性与满意感水平员工的积极性与满意感水平企业价值作业的主要方面性质性质

47、作业名称及其含义作业名称及其含义主要评价内容主要评价内容支 持 性支 持 性作 业 的作 业 的价 值 创价 值 创造潜造潜 力力技术开发：技术开发：提高产品及工艺过程的作业提高产品及工艺过程的作业 l 产品与工艺革新方面的研究与开发产品与工艺革新方面的研究与开发 l l 研究开发人员与其他部门的关系研究开发人员与其他部门的关系 l l 实验仪器等设施条件实验仪器等设施条件 l l 科研人员的资质与经验科研人员的资质与经验 l l 鼓励创新与革新的工作环境与氛围鼓励创新与革新的工作环境与氛围采购：采购：企业所必需的所有外购资源企业所必需的所有外购资源(如原材料和辅料、实验仪如原材料和辅料、实验

48、仪器器设备、办公设备和用品设备、办公设备和用品、厂房等固定资源、顾问费、厂房等固定资源、顾问费、公关宴请费等、公关宴请费等) l 减少对个别供应商的依赖的供应商减少对个别供应商的依赖的供应商网络建设情况网络建设情况 l l 原材料采购的及时、成本和质量情原材料采购的及时、成本和质量情况况 l l 基建与设备采购的程序基建与设备采购的程序 l l 与供应商的长期关系与供应商的长期关系注意：在审查上述各项作业时，应当将本企业的每一项作业与竞争对手的相应的注意：在审查上述各项作业时，应当将本企业的每一项作业与竞争对手的相应的每一项作业进行对比检验，并对每一项作业评定等级每一项作业进行对比检验，并对每

49、一项作业评定等级 价值链理论的扩展价值网n点的增值n链的增值延伸价值链n增强对供应链的控制力n多链的链接价值网n增强对价值网的控制力流程与系统分析n流程与系统分析框架n核心流程：服务于“外部顾客”n需求管理：市场研究、产品决策、促销、包装、预定服务n产品开发n定单处理：定货服务、生产安排、加工、装运、安装调试、售后服务n支持系统：服务于“内部顾客”n资本资源、人力资源、信息资源n控制系统：监控支持资源在核心流程中的分配 和使用，包括企业文化优势与劣势评价方法（1）n平衡记分法平衡记分法n平衡记分法的内容平衡记分法的内容n财务：企业价值增值、赢利性、成长性财务：企业价值增值、赢利性、成长性n顾客

50、：差别化、成本、快速反应顾客：差别化、成本、快速反应n运营：需求管理、产品研发、定单处理运营：需求管理、产品研发、定单处理n组织：领导力、组织学习、变化能力组织：领导力、组织学习、变化能力n平衡记分法的定量分析平衡记分法的定量分析n财务定量分析财务定量分析n非财务定量分析非财务定量分析n平衡记分法的定性分析平衡记分法的定性分析优势与劣势评价方法（2）n鉴别适合的比较标准鉴别适合的比较标准n行业标准行业标准n历史业绩历史业绩n定基标准定基标准n竞争性定基：在竞争者中寻找最佳运做方法竞争性定基：在竞争者中寻找最佳运做方法n职能性定基：跨行业寻找最佳实施方法职能性定基：跨行业寻找最佳实施方法n三种标