全面预算管理-华为课件.ppt

1、2022-4-29全面预算管理华为全面预算管理全面预算管理华为华为全面预算管理华为 很多企业失败的症结就是只有辉煌的、抽象的目标，缺很多企业失败的症结就是只有辉煌的、抽象的目标，缺乏具体的实施过程，不清楚达到这个目标要做哪些基础工作。乏具体的实施过程，不清楚达到这个目标要做哪些基础工作。企业一定要建立企业一定要建立明确的目标明确的目标，然后制定，然后制定细分的实施步骤细分的实施步骤去实去实现，其中首先要做的就是要制定具体的、明确的、可行的预现，其中首先要做的就是要制定具体的、明确的、可行的预算和计划。算和计划。全面预算管理华为预算考核评价预算目标下达预算编制预算汇总与评审、审批预算执行监控与财

2、务核算预算分析、滚动调整预算的基本理念预算的基本理念预算的组织、制度、模板预算的组织、制度、模板监控与考核监控与考核编制与审批编制与审批全面预算管理华为全面预算管理全面预算管理基本理念基本理念预算准备预算准备预算目标下达预算目标下达预算编制与评审预算编制与评审预算执行监控与考核预算执行监控与考核预算管理制度预算管理制度全面预算管理华为 全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的是我们驾驭外部环境的不确定性不确定性，减少决策的，减少决策的盲目性和随意性，盲目性和随意性，提高公司提高公司整体绩效和管理水平整体绩效和管理水平的重要途径的重要途径。 公司设立多级预算控制体系。各责任中心

3、公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。的一切收支都应纳入预算。 基本法基本法第第80条条全面预算管理华为战略决定业务策略，业务策略指导业务计划，战略决定业务策略，业务策略指导业务计划，业务计划决定预算合理性业务计划决定预算合理性l 预算本身不是最终目的，它是一种企业战略与公司经营业绩联系预算本身不是最终目的，它是一种企业战略与公司经营业绩联系的的工具工具，是分配资源的基础，是用于衡量和监控企业各部门的，是分配资源的基础，是用于衡量和监控企业各部门的经营业绩，确保公司战略目标的实现经营业绩，确保公司战略目标的实现战略战略 公司的发展战略公司的发展战略 战略举措（资源分配及实

4、施战略路线）战略举措（资源分配及实施战略路线）绩效绩效 关键财务及非财务指标关键财务及非财务指标 经营分析及行动补救计划经营分析及行动补救计划经营管理团队预算预算 业务预算与财务预算业务预算与财务预算 年度运作计划及业务计划年度运作计划及业务计划全面预算管理华为业务预算业务预算全面预算管理华为 例子：某项目组年度预算承诺例子：某项目组年度预算承诺全面预算管理华为全面预算管理华为l 企业管理文化：企业管理文化：业务导向业务导向/预算控制型预算控制型l 管理层的决心：管理层的决心：高层领导的决心以及中层管理者的变革适应能力高层领导的决心以及中层管理者的变革适应能力l 数据准确：数据准确：帐务数据及

5、时反映业务变化，预算和帐务数据的口径帐务数据及时反映业务变化，预算和帐务数据的口径一致性一致性l 反馈及时，充分沟通：反馈及时，充分沟通：财务和业务沟通经营状况，及时解决问题财务和业务沟通经营状况，及时解决问题l 正确决策：正确决策：根据运营状况选择相应的对策及策略根据运营状况选择相应的对策及策略l 迅速行动：迅速行动：采取补救措施，确保预算完成以及经营成果的改进采取补救措施，确保预算完成以及经营成果的改进全面预算管理华为公司预算管理的方法公司预算管理的方法三结合三结合根据公司经营环境变化，实施目标管理通过与管理者的沟通，使其关注公司经营状况及财务状况，传递压力通过预算反映经营中潜在的问题和风

6、险，发现经营活动的机会和改进方向预算与经营管理结合预算与经营管理结合预算与业务结合预算与业务结合预算与预算与KPI结合结合 建立层层分解的KPI体系，据此形成层层分解的压力传递机制，确保公司经营目标落到具体的责任部门和责任人 目标的完成情况要同绩效考核挂钩，建立目标管理的利益驱动机制长期推进业务计划和财务计划（预算）一体化重点建设业务预算评审模板，促进业务计划的不断细化和完善；并以此切入经营管理活动，提高预算评审的质量和效果总体策略：总体策略：3结合结合全面预算管理华为全面预算管理全面预算管理基本理念基本理念预算准备预算准备预算目标下达预算目标下达预算编制与评审预算编制与评审预算执行监控与考核

7、预算执行监控与考核预算管理制度预算管理制度全面预算管理华为上下结合的全面预算上下结合的全面预算 自上而下（经营目标下达）、自下而上（业务预算）、上自上而下（经营目标下达）、自下而上（业务预算）、上下结合（全面预算）下结合（全面预算）全面预算管理华为 企业经营目标及其预算经过自上而企业经营目标及其预算经过自上而下、自下而上若干反复形成下、自下而上若干反复形成 企业财务人员和经营管理人员全面企业财务人员和经营管理人员全面参与预算的制定、执行和考核过程参与预算的制定、执行和考核过程 实现业务经营计划与财务预算之间实现业务经营计划与财务预算之间无缝连接无缝连接 实现预算管理与会计核算的无缝连实现预算管

8、理与会计核算的无缝连接接 业务经营计划主要由自上而下业务经营计划主要由自上而下形成形成 企业中下层管理人员极少参与企业中下层管理人员极少参与预算的制定过程预算的制定过程 业务经营计划与财务预算分离业务经营计划与财务预算分离 预算主要、甚至全部依靠财务预算主要、甚至全部依靠财务人员编写人员编写全面预算管理华为战略计划与战略计划与项目预算项目预算时间跨度：35年频次：每年一次输出：战略目标时间跨度：12个月频次：每年一次输出：年度目标时间跨度：3个月频次：每季一次输出：季度目标时间跨度：12个月频次：每月一次输出：POR时间跨度：1周频次：每周一次输出：周计划内控授权体系及指标测评体系（包含财务指

9、标和非财务指标）全面预算管理华为华为预算体系组织运作结构财经管理委员会成本管理部国内营销预算分会全球技术服务预算分会供应链预算分会各管理预算分会产品体系预算分会国际营销预算分会固网产品线中央研究部光网络产品线无线产品线数据产品线业务软件产品线多媒体产品线手机事业部公司运作支持部国际管理工程部亚太地区部独联体地区部中东北非地区部南部非洲地区部拉美地区部欧洲地区部没有组织体系支撑的预算只能是空中楼阁没有考核的预算只能是数字游戏！没有组织体系支撑的预算只能是空中楼阁没有考核的预算只能是数字游戏！全面预算管理华为全面预算管理全面预算管理基本理念基本理念预算准备预算准备预算目标下达预算目标下达预算编制与

10、评审预算编制与评审预算执行监控与考核预算执行监控与考核预算管理制度预算管理制度全面预算管理华为价值驱动价值驱动战略战略预算预算什么是目标？什么是目标？我们该关注什么？我们该关注什么？我们如何去做？我们如何去做？如何知道我们做的对？如何知道我们做的对？ 做多少？做多少？收入增长经营毛利/费用运营资本投资规模增加销售收入降低成本费用加强资金管理提高生产能力市场占有率/新产品率平均能耗/成本降低率存货周转率/应收回款率提高生产能力KPIs收入预算成本预算现金流预算投资预算投资回报投资回报利润目标利润目标财财 务务 管管 理理 系系 统统管管 理理 信信 息息 系系 统统现金流目标现金流目标目标初步分

11、解制定策略制定绩效测评指标KPI目标进一步分解落实全面预算管理华为收入增长目标毛利润毛利润 成本改进目标 采购成本改进目标 销售降价趋势 /业务组合费用管理费用管理 投资增长 费用增长 基础设施 销售增长利润增长目标/利润增长利润增长收入增长收入增长/l 根据收入目标和利润率目标来确定毛利率目标和费用目标根据收入目标和利润率目标来确定毛利率目标和费用目标如何确定年度目标如何确定年度目标?全面预算管理华为3-5年年战略规划战略规划责任中心责任中心业务目标业务目标部门年度部门年度业务目标业务目标公司年度公司年度经营目标经营目标输入分解分解增长目标盈利目标现金流目标KPI目标业务策略业务计划KPI目

12、标业务策略业务计划销售收入增长率利润增长率利润率毛利人均净利净现金流经营活动现金流资产负债率全面预算管理华为预算部门预算部门提出财务目标提出财务目标预算委员会预算委员会讨论评审讨论评审各大系统总裁各大系统总裁沟通承诺目标沟通承诺目标汇报评审下达承诺跟踪监控达成目标l预算部门需要搜集业界、竞争对手信息，结合公司领导对于明年的发展思路，综合提出年度的目标；l目标确定是一个沟通与承诺的过程；l预算管理是对预算目标的达成情况进行跟踪监控，保证目标达成。全面预算管理华为全面预算管理全面预算管理基本理念基本理念预算准备预算准备预算目标下达预算目标下达预算编制与评审预算编制与评审预算执行监控与考核预算执行监

13、控与考核预算管理制度预算管理制度全面预算管理华为l 确定了年度预算编制的基本策略、思路；l 确定了年度预算编制的工作进度计划；每年的10-12月编制下年度的预算；l 明确了年度预算编制的内容；l 明确了年度预算编制的输出与责任人；全面预算编制通知由预算委员会签发，明确预算启动的重大问题！全面预算编制通知由预算委员会签发，明确预算启动的重大问题！ 全面预算管理华为自下而上的年度预算编制，主要依据年度经营目标、业务自下而上的年度预算编制，主要依据年度经营目标、业务计划与策略及其他公司相关政策来编制，计划与策略及其他公司相关政策来编制，实现业务计划与实现业务计划与预算结合预算结合预算考核评价预算目标

14、下达预算编制预算汇总与评审、审批预算执行监控与财务核算预算分析、滚动调整1、进行组织结构组织结构审视和重整2、根据组织结构，确定责任中心责任中心的类别极其预算内容3、与上级、周边沟通，确定各个责任中心的目标目标要素4、制定预算年度实现目标的业务策略、业务策略、KPI具体目标具体目标5、制定业务计划与资源需求资源需求6、确定预算编制需要的假设和弹性空间假设和弹性空间，并收集假设信息，7、收集本责任中心预算需要使用的经验数据经验数据，并进行决策8、运用模板模板，编制预算全面预算管理华为对组织结构进行审视，根据对组织结构进行审视，根据管理的需求管理的需求设置设置多纬度多纬度的预算责任中的预算责任中心

15、体系，是自下而上编制预算的基础，也是自上而下目标分解的心体系，是自下而上编制预算的基础，也是自上而下目标分解的基础！基础！产品线预算市场部市场部供应链供应链技术支援部技术支援部研发部研发部无线无线光网络光网络固网固网功能部门预算责任中心责任中心全面预算管理华为l公司及业界费用投资结构比例；l公司经营规模的增长趋势；l公司成本费用结构的变动规律；l费用标准：单位成本及人均费用等历年统计值；l公司KPI及投入产出指标的变动趋势。经验数据：是历史数据规律的总结，在应用于自上而下、自下而上的预算经验数据：是历史数据规律的总结，在应用于自上而下、自下而上的预算编制和评审中均能够发挥重要作用，例如：编制和

16、评审中均能够发挥重要作用，例如：全面预算管理华为l预算模板有利于规范预算内容与数据预算模板有利于规范预算内容与数据预算编制这填写了模板中的空格也就完成了预算的编制提交给上级的预算模板也恰恰是需要的预算结果l预算模板有利于提高预算编制的效率预算模板有利于提高预算编制的效率相关的计算与汇总由模板中的公式自动执行有利于分层分级的预算汇总预算模板：是根据预算编制的需要而设计的标准化的表格与文本格式；预算模板：是根据预算编制的需要而设计的标准化的表格与文本格式；直接发给预算编制者使用；直接发给预算编制者使用；全面预算管理华为固定预算法固定预算法概念：根据预算期内正常的可实现的某一业务量水平而编制预算的方

17、法。概念：根据预算期内正常的可实现的某一业务量水平而编制预算的方法。缺点：通常不考虑预算期内的业务水平的变动，考核评价一般以预算值与缺点：通常不考虑预算期内的业务水平的变动，考核评价一般以预算值与规定的业务量同实际值与实际业务量进行比较。规定的业务量同实际值与实际业务量进行比较。弹性预算法：弹性预算法：概念：根据可以预见的一系列业务量水平确定不同的预算额的一种预算编概念：根据可以预见的一系列业务量水平确定不同的预算额的一种预算编制方法。制方法。优点：使预算更加接近实际情况，考核评价的结果更加真实可靠。优点：使预算更加接近实际情况，考核评价的结果更加真实可靠。全面预算管理华为销销售售费费用用预算

18、管理方法预算管理方法弹性预算弹性预算l 弹性预算弹性预算目的：可执行预算目的：可执行预算开源、节流各环节审视，确保开源、节流各环节审视，确保“净利净利”完成完成对于控制支出、变动、半变动精确分析对于控制支出、变动、半变动精确分析如何保证预算柔性，如何及时有效沟通如何保证预算柔性，如何及时有效沟通人力资源计划弹性、工资弹性人力资源计划弹性、工资弹性固定资产预算弹性固定资产预算弹性可控费用（差旅费、邮电费）弹性可控费用（差旅费、邮电费）弹性全面预算管理华为滚动预算法：预算执行一个月后，即根据执行中发生的新情况，对滚动预算法：预算执行一个月后，即根据执行中发生的新情况，对剩余剩余11个月进行调整和修

19、订，并自动后续一个月，重新使预算的个月进行调整和修订，并自动后续一个月，重新使预算的时间跨度为一年的预算方法。时间跨度为一年的预算方法。为什么要推行滚动预算？为什么要推行滚动预算？业务环境、策略和计划客观上是变化的业务环境、策略和计划客观上是变化的外部经营环境和内部经营条件的变化，导致业务计划和策略的变化，预算必外部经营环境和内部经营条件的变化，导致业务计划和策略的变化，预算必须反映变化了的业务计划和策略须反映变化了的业务计划和策略随着时间推移，未来事项的可预见性逐步增强随着时间推移，未来事项的可预见性逐步增强现有的预测能力还不可能对较长时间的经营状况作出准确预测，只能随着时现有的预测能力还不

20、可能对较长时间的经营状况作出准确预测，只能随着时间的推移，逐步看清未来间的推移，逐步看清未来可以促进预算与日常业务管理的结合可以促进预算与日常业务管理的结合全面预算管理华为 例：进行滚动预测的原因例：进行滚动预测的原因实际销售的进展，如与年初预算存在差异，将直接影响以实际销售的进展，如与年初预算存在差异，将直接影响以下方面：下方面：盈利水平变动；盈利水平变动；现金流量变动；现金流量变动；直接销售费用变动；直接销售费用变动；用服费用变动（尤其是装机费用）；用服费用变动（尤其是装机费用）；研发费用的重新审视。等等研发费用的重新审视。等等全面预算管理华为 滚动预测目的滚动预测目的（1）、建立一个科学

21、合理的机制，协助各部门编制滚动预）、建立一个科学合理的机制，协助各部门编制滚动预测并就实际、预算及预测数据之间的偏差进行分析。测并就实际、预算及预测数据之间的偏差进行分析。（2）、让管理者明白：）、让管理者明白：公司运作情况；公司运作情况；提供决策时所需信息；提供决策时所需信息；选择适当的战略适应公司目标；选择适当的战略适应公司目标；反映现金流缺口或盈余以提前采取适当行动；反映现金流缺口或盈余以提前采取适当行动；预警或警示。预警或警示。全面预算管理华为 预算评审预算评审预算评审是责任中心经理推销预算的过程，也是与上级的重要沟通过程预算评审是责任中心经理推销预算的过程，也是与上级的重要沟通过程预

22、算评审的目的：预算评审的目的：衡量业务目标、策略、衡量业务目标、策略、KPIKPI计划、资源投入的合理性，并形成一致的计划、资源投入的合理性，并形成一致的意见；意见；发现业务、财务中的问题和风险，未雨绸缪；发现业务、财务中的问题和风险，未雨绸缪；按照业务规划，协调资源配置按照业务规划，协调资源配置评审原则评审原则投入产出综合效益是否合理、是否有利于提高客户满意度、是否投入产出综合效益是否合理、是否有利于提高客户满意度、是否在财务上对公司有所贡献。在财务上对公司有所贡献。评审方法评审方法分级评审：责任中心、预算分会、公司财经管理委员会分级评审：责任中心、预算分会、公司财经管理委员会专业化评审：仪

23、器评审、人力资源专业化评审：仪器评审、人力资源 跨功能部门评审（跨功能部门评审（IPMTIPMT）：研发项目投资决策）：研发项目投资决策全面预算管理华为 预算审批预算审批 预算审批是预算责任和承诺合法化的必要环节，是下一预算审批是预算责任和承诺合法化的必要环节，是下一步跟踪预算执行的标准文件。步跟踪预算执行的标准文件。（1 1）预算审批必须是责任中心经理）预算审批必须是责任中心经理（2 2）公司全面预算方案要经过总裁审批）公司全面预算方案要经过总裁审批（3 3）审批过的预算是制定行动计划的依据）审批过的预算是制定行动计划的依据全面预算管理华为全面预算管理全面预算管理基本理念基本理念预算准备预算

24、准备预算目标下达预算目标下达预算编制与评审预算编制与评审预算执行监控与考核预算执行监控与考核预算管理制度预算管理制度全面预算管理华为预算考核评价预算目标下达预算编制预算汇总与评审、审批预算执行监控与财务核算预算分析、滚动调整启动全面预算管理华为WhatWhoWHYWhenHOWWhere全面预算管理华为l在环境不断变化的情况下，公司的目标、策略得到保证在环境不断变化的情况下，公司的目标、策略得到保证l在目标不能实现时，预警风险，促进决策和改进在目标不能实现时，预警风险，促进决策和改进全面预算管理华为l公司总体目标、各个部门分解的目标是预算控制对象公司总体目标、各个部门分解的目标是预算控制对象预

25、算预算收入预算成本费用预算现金流预算投资预算策略策略增加销售收入降低成本费用加强资金管理提高生产能力市场占有率/新产品率平均能耗/成本降低率存货周转率/应收回款率提高生产能力KPIs价值驱动价值驱动收入增长经营毛利/费用运营资本投资规模增长增长利润目标利润目标现金流目标现金流目标公司目标公司目标部门目标部门目标全面预算管理华为l业务部门是预算控制的主体、实施者，财务是总体策划业务部门是预算控制的主体、实施者，财务是总体策划者、组织者、引导者、支持者，彼此形成有效的团队者、组织者、引导者、支持者，彼此形成有效的团队全面预算管理华为季度季度月度月度周周天天年度年度事前控制、事后控制事中控制 在“交

26、易”中监控 统计、跟踪，适时发现差距 沟通、协调，实施改进措施事前/事后/事中制定目标调整目标考核目标制定月度目标分析、揭示实际与目标差距洞察原因指导滚动预测全面预算管理华为?预算控制的对象决定了：预算控制是全流程的、全方位的预算控制的对象决定了：预算控制是全流程的、全方位的，可以分布在与目标相关的各个要素中，可以分布在与目标相关的各个要素中利润利润现金流量现金流量资产负债资产负债采购采购技术技术生产生产管理管理市场市场全面预算管理华为l 预算执行分析是预算预算执行分析是预算闭环管理闭环管理的必要环节，也是预算及的必要环节，也是预算及周边相关工作是否有效的检验。周边相关工作是否有效的检验。 核

27、算数据的及时、真实、有用是前提核算数据的及时、真实、有用是前提 分析能够发现业务运作中的问题和瓶颈是关键。分析能够发现业务运作中的问题和瓶颈是关键。预算分预算分析要以业务为主线，与业务相结合，抓主要问题及导致析要以业务为主线，与业务相结合，抓主要问题及导致问题的原因，牵引业务的发展。问题的原因，牵引业务的发展。 按项目进行监控，收入、费用按周进行控制；对现金流按项目进行监控，收入、费用按周进行控制；对现金流、收支按周进行监控、收支按周进行监控 编制周经营简报、月经营简报、季经营简报编制周经营简报、月经营简报、季经营简报 月初与业务部门沟通并下达当月的目标月初与业务部门沟通并下达当月的目标全面预

28、算管理华为 公司总裁公司总裁 部门分析报告部门分析报告 公司财务分析报告公司财务分析报告同行业财务简报同行业财务简报业务驱动因素关键财务指标部门管理者部门管理者产品线分析报告产品线分析报告产品线总监产品线总监全面预算管理华为客户交流 财务管理部l 构建财务分析体系要达到的目的：构建财务分析体系要达到的目的： 满足不同管理者对财务分析的需求满足不同管理者对财务分析的需求 便于共同推动成本管理工作便于共同推动成本管理工作 使各部门从事运营分析的工作成为公司财务分析的延伸使各部门从事运营分析的工作成为公司财务分析的延伸 业务成本驱动因素是联系公司财务分析与部门运营分析的纽带与桥梁全面预算管理华为月度

29、月度分析分析局部变化的原因分析局部变化的原因分析侧重于开源指标（订货侧重于开源指标（订货/回款回款/收入）分析收入）分析趋势变化分析趋势变化分析侧重于经营业绩的评价侧重于经营业绩的评价使用各种指标和方法，对公司的财务使用各种指标和方法，对公司的财务状况和经营成果进行全面分析状况和经营成果进行全面分析年度年度分析分析专项专项分析分析根据管理者意图，对某一业务根据管理者意图，对某一业务或事项进行详细分析或事项进行详细分析定期不定期日日/周周分析分析全面预算管理华为周期周期国内订货国内订货海外订货海外订货服务订货服务订货合计合计累计目标完成率累计目标完成率1周（天）2周（天）3周（天）4周（天）25

30、日26日31日本月累计订货当前预计本月订货本月公司下达订货目标当前预计与目标差异值差异率全面预算管理华为l找出影响目标完成的找出影响目标完成的“桥桥”（Bridge）l财务、业务深入沟通，以业务部门为主制定改进计划。财务、业务深入沟通，以业务部门为主制定改进计划。销售收入销售收入销售成本销售成本费用费用利润利润目标目标1,000500400100预测预测90045039060差距差距（100）（50）（10）（40）Roadmap：增加安装量增加安装量2525加大分销发货加大分销发货55加强对可控费用管加强对可控费用管理理（10）10最后可促成结果最后可促成结果930450380100全面预算

31、管理华为l预算分析要深入业务实际，从业务的深层次原因，找到差异预算分析要深入业务实际，从业务的深层次原因，找到差异产生的驱动因素，能够引导业务改进产生的驱动因素，能够引导业务改进销售结构，下降2.3采购降价，下降0.9价格下降，上升0.4核算方法，上升0.5预算预算51.8%实际实际49.4%49.5%48.6%49.0%其他原因：导致其他原因：导致0.4个百分点差异个百分点差异全面预算管理华为客户交流 财务管理部公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算的行动未必一定是错误的的行动未必一定是错误的l 预算执行分析是预算闭环管理的必要环节，

32、也是预算编制预算执行分析是预算闭环管理的必要环节，也是预算编制及业务工作是否有效的检验。及业务工作是否有效的检验。 发挥预算的评价作用，监控（事后）目标完成 进行差异分析，发现业务运作中的问题和瓶颈，促进绩效改进全面预算管理华为lDELL总结的预算关键成功因素之一是：Complimentary performance evaluation system积极的行为评估评估系统l广义的预算考核包括更多的内容l我们总结了以下方程式：核算考核预算我们总结了以下方程式：核算考核预算 全面预算管理华为l按照按照“平衡记分卡平衡记分卡”理论，组织指标应该有四类，但预算考理论，组织指标应该有四类，但预算考核可

33、以只关注：定量指标（财务指标）核可以只关注：定量指标（财务指标）Internal Business PerspectiveFinancial Perspective技能提升和学技能提升和学习方面习方面Customer Perspective策略和策略和目标目标全面预算管理华为 费用中心费用中心 成本中心成本中心 收入中心收入中心 利润中心利润中心 投资中心（资产管理中心）投资中心（资产管理中心）l不同责任中心，在组织中有不同的功能和贡献，对组织承担不同责任中心，在组织中有不同的功能和贡献，对组织承担不同的责任，考核首先要明确其责任中心类型不同的责任，考核首先要明确其责任中心类型全面预算管理华为

34、各部门各部门KPI公司总裁 公司GM（IRB主任）各产品线各产品线: 销售收入销售收入 新产品销售比重新产品销售比重 销售毛利率销售毛利率 税前利润税前利润 重点局产品故障率重点局产品故障率 客户满意度客户满意度人力资源管理人力资源管理人均销售收入关键员工离职率末位淘汰率考核覆盖率组织气氛指数内部客户满意度财经管理财经管理经营目标完成率DSOITO销售毛利率利润流失率财经管理费用率财经可控成本率客户体系客户体系: 销售订货额销售订货额 货款回收率货款回收率产品制造毛利率产品制造毛利率 人均订货额人均订货额直接销售费用率直接销售费用率 营销系统可控费用营销系统可控费用 供应链供应链: 合同及时齐

35、套发货率合同及时齐套发货率客户合同投诉率客户合同投诉率 生产存货周转率生产存货周转率 万元发货供应链费用万元发货供应链费用可比采购成本下降率可比采购成本下降率 人均发货额人均发货额技术支援技术支援: 服务销售订货额服务销售订货额 虚拟利润率虚拟利润率安装完成率安装完成率 客户问题解决率客户问题解决率 服务客户满意度服务客户满意度 人均虚拟服务收入人均虚拟服务收入全面预算管理华为 报告评价报告评价/通报表扬或批评通报表扬或批评 横向比较排序横向比较排序 荣誉奖（成本绩效奖荣誉奖（成本绩效奖/先进集体先进集体/先进工作者）先进工作者） 与奖金分配挂钩与奖金分配挂钩l实际工作中，需要运用多种方式、方

36、法实施预算考核实际工作中，需要运用多种方式、方法实施预算考核全面预算管理华为全面预算管理全面预算管理基本理念基本理念预算准备预算准备预算目标下达预算目标下达预算编制与评审预算编制与评审预算执行监控与考核预算执行监控与考核预算管理制度预算管理制度全面预算管理华为全面预算管理制度（暂行）各系统（事业部）预算管理制度公司述职制度预算编制流程月度滚动预测流程预算分析流程年度预算编制指南预算数据提交规范预算项目口径规范预算执行分析指南预算分析指标体系规范、指南制 度流 程全面预算管理华为重点回顾重点回顾 未来业务的不确定性，是进行预算管理的最直接原因未来业务的不确定性，是进行预算管理的最直接原因 预算模式和方法必须符合企业或部门的特点，是企业发展预算模式和方法必须符合企业或部门的特点，是企业发展的牵引系统，要围绕企业的目标的牵引系统，要围绕企业的目标 预算管理必须与实际业务相结合，预算来源于业务部门，预算管理必须与实际业务相结合，预算来源于业务部门，服务于业务部门服务于业务部门 预算管理必须采用滚动预测和弹性预算的方法，重点关注预算管理必须采用滚动预测和弹性预算的方法，重点关注现金流和损益的情况现金流和损益的情况2022-4-29全面预算管理华为