全面预算管理与控制技巧课件.ppt

1、全面预算管理与控制技巧全面预算管理与控制技巧 -从战略思维到执行从战略思维到执行 许多成功和失败的案例许多成功和失败的案例联想、海尔、中集、许继等等他们为什么成功？有哪些经验？秦池、巨人、三九他们为什么失败？有哪些教训？ 他们为什么成功？为什么失败他们为什么成功？为什么失败？从财务角度看从财务角度看制度重于技术！制度重于技术！ 国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一位财务总监的话） 。 制度第一，经理人第二。（吴敬琏） 依法治国、依德治国。 企业依制度管理、依文化管理。授课目标战略、经营计划与预算之关系战略、经营计划与预算之关系公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战

2、略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算 部门预算部门预算 部门预算部门预算公司预算公司预算一、经济危机之下，预算的必要性一、经济危机之下，预算的必要性 什么是有效的控制？ 衡量企业好坏的标准是什么？ 1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。 4 有效的控制是要达到？预测

3、预测规划规划预算预算实际实际分析分析 控制控制a 多层次计划预算a 对业务活动进行预算控制a 全面计划预算体系 企业全面的预算体系企业全面的预算体系a 分析预算和执行预算的作用 整合四流，创造一流整合四流，创造一流 1 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解任务。解任务。 2 2、调控各部门日常工作；、调控各部门日常工作； 3 3、控制经济活动。、控制经济活动。 4 4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，考核业绩。考核业绩。 案例分析：组织流程的整合案例分析：组织流程的整合企业预算管理的重点与难点企业预算管理的重点与

4、难点a预算内容不同a预算的编制期间不同a集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算编制不同a如何实现预算对企业业务流程的控制a全面的预算分析 预算控制对利润的贡献 企业管理的基础：投入产出矛盾 控制：利润来源的另一半 从利润表认识预算控制的意义全面的计划预算体系全面的计划预算体系业务计划业务计划财务预算财务预算销售计划 库存计划 生产计划 采购计划设备投资计划 设备维修计划 专项计划人力资源计划 成本计划 费用预算资金预算 资产负债预算 损益预算各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。收 入费用与成本现金流量利 润专 项 主要业务流程主要业务流程

5、预算执行与控制预算执行与控制预算编制预算编制基础设置与样表管理基础设置与样表管理预算分析预算分析 全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标战略与目标预预 算算计划与资计划与资源配置源配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统战战 略略预算体系预算体系财务预警财务预警绩效考评绩效考评KPIBSC薪酬制度薪酬制度CSFCSF的预算控的预算控制线制线波动区域波动区域预防预防校正校正关键战略性价关键战略性价值驱动因素值驱动因素以以CSFCSF及其波动及其波动为基础为基础长期与短期兼长期与短期兼顾顾有效的预算控制体系预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行

6、预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理全面预算管理体系的基本框架 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管理： 全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间

7、及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。算管理。 预算范围二、预算编制基本技术与方法二、预算编制基本技术与方法 1、 经济周期波动对预算的影响 中国经济周期：通货紧缩政府主导型投资成本推进型通货膨胀产能过剩、需求不足、通货紧缩，如此循环。 预算： 总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。 预算目标重点： 收入还是控制成本？ 例：中石油 2008年7月 成本控制：严控非生产性支出、有效压减招待费、办公费等费用； 成本措施：裁员8万（5%的员工总量） 鞍钢 2008年 成本措施：普遍降薪

8、，额度在20%左右，部分生产线准备停产， 资源规划：鞍山宝得钢铁一半生产线停产 太钢 2008年 成本措施：考核岗位，不合格者降薪 资源规划：边缘业务分离改制 确定目标的原则1 不能太高2 不能太低3 目标分阶段 ：研究企业所处状况 4 对应于奖惩5 目标的灵活性：按高中低档上报6 目标的公平性7.达到的目的：实施：现实中我们更多的关注于制定预算，忽视了他能否实行1 公司目标到部门目标 针对不同的对象采用分权式或集权式的方法分解目标。分权式：下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标。集权式：由上级直接确定。2 上级如何做？3 下级如何做？可能产生问题的地方？ （1 1）企业预算目标确定）企业预

9、算目标确定公司目标公司目标战略规划战略规划年度预算年度预算季度预算季度预算经营进度经营进度长期3-5年每年每季每天目标的目标的分解：阶段性、项目细分分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标执行细分目标汇总达到公司长期目标目标管理2、从需求分析开始的预算编制销售预测根据市场占有率预测销售额根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，

10、下降的可能性为。不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率加权平均增长率1 1% % 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额本年预测销售额5000 （16.5）5325万元万元 （2 2）企业财务预测）企业财务预测 销售收入预算平衡修正市场预测市场预测量本利分析量本利分析因素分析因素分析销售预算销售预算目标利润本期预测销售额目标利润本期预测销售额 （1 1变动成本率）变动成本率） 固定成本固定成本例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计到；上年实际固定成本为万元，本年

11、预计增加到万元。增加到万元。最理想状态的利润最理想状态的利润5500 (158）1600710万元万元平均状态下的利润平均状态下的利润5325 (158）1600636万元万元最差状态下的利润最差状态下的利润4500 (158）1600290万元万元 利润预测 确定预测期资产增加额确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为假定该企业上年末变动性资产为50005000万元，占销售的万元，占销售的6060，非变动性资，非变动性资产为产为50005000万元。万元。本年资产增加额（本年资产增加额（5325532550005000）6060195195万元万元确定预测期负债增加额确定预测期负债增

12、加额假定该企业上年末变动性负债为假定该企业上年末变动性负债为20002000万元，占销售的万元，占销售的2020，非变动性负，非变动性负债为债为20002000万元。万元。本年负债增加额（本年负债增加额（5325532550005000）20206565万元万元确定预测期留存收益增加额确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为假定该企业预测期销售净利润率为5 5，股利支付率为，股利支付率为6060。本年留存收益增加额本年留存收益增加额532553255 5 （1 16060）106106万元万元确定融资需求确定融资需求 19519565651061062424万元万元资金预测 3、

13、预算的编制方式、预算的编制方式市场进入期资本预算为重点市场成长期销售预算为重点市场成熟期成本预算为重点市场衰退期现金流量为重点筹资投资活动所筹资投资活动所产生的资金流量产生的资金流量日常经营日常经营应收管理应收管理应付管理应付管理报账中心报账中心筹资投资筹资投资票据管理票据管理现金流量现金流量经营活动所产生的资金流量经营活动所产生的资金流量长期计划长期计划销售计划销售计划生产计划生产计划采购计划采购计划费用计划费用计划损益表损益表现金流量表现金流量表资产负债表资产负债表资金流入资金流入资金流出资金流出资金流出资金流出投资计划投资计划短期预测短期预测资金流入资金流入销售定单销售定单应收款应收款应

14、收票据应收票据存款到期存款到期经常性收入经常性收入资金流出资金流出采购定单采购定单应付款应付款应付票据应付票据贷款到期贷款到期经常性支付经常性支付资金管理的整体方案资金管理的整体方案现金流入流出项目从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开10月1日10月2日10月3日，经营类流入 ， ， 经营类流出 ， ， 小计 投资类流入 ， ， 投次类流出 小计 ， 资金预测资金预测支持资金管理的几种组织模式支持资金管理的几种组织模式a 结算中心模式: a 内部银行:a 财务公司模式:报账中心报账中心商业银行商业银行分公司分公司A A分公司分公司B B分公司分公司X X各公司直接在银行开户有几种开户模

15、式：有几种开户模式：1 1、集团只有一个银行账号，各分公司在此账号下设置子账户。、集团只有一个银行账号，各分公司在此账号下设置子账户。2 2、各分公司各自独立在银行开设账户，但总公司为集中管理，可以要求在统一的合作、各分公司各自独立在银行开设账户，但总公司为集中管理，可以要求在统一的合作 银行开户，便于集团资金的快速调拨。银行开户，便于集团资金的快速调拨。3 3、为控制支出，可以要求分公司开设收入账户和支出账户。、为控制支出，可以要求分公司开设收入账户和支出账户。报账中心模式报账中心模式 近几年，随着经济改革向更深次发展，许多大型集团在探索将包容于财务管理范畴的资金管理从传统的财务管理中分离出

16、来，重新分别界定财务管理与资金管理的内涵，并成立两个相对独立的职能机构：财务部与资金结算中心（或企业内部银行），以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计改革思路。 （国办发200064号文件、粤府199652号文件、财政部财工字（1997）346号文件等。）结算中心模式结算中心模式结算中心模式结算中心模式结算中心结算中心商业银行商业银行分公司分公司A A分公司分公司B B分公司分公司X X分公司在结算中心开户结算中心统一在银行开户商业银行商业银行a结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。a结算中心一般是一个独立的财务核算

17、主体。a主要职能：结算中心模式结算中心模式资金结算职能。负责集团各成员单位日常的往来结算。资金调控职能。对资金活动的流量与流向、合理与合法、时间等实施 日常调节与控制资金管理职能。通过资金管理达到既满足企业集团内部各成员单位相 对独立的资金活动，又必须服从集团资金管理的整体要求。资金筹措职能。向银行或其它金融机构筹措公司所需的资金 信贷职能。 用调剂出来和筹措回来的资金以银行信贷方式发放给 结算成员单位, 并计算各公司相应的资金占用成本或者利息收入。 预计损益表预计资产负债表预计现金流量表全 面 预 算经营预算财务预算资本预算业务收入运营成本费用业务收入对外投资及投资收益固定资产投资其它业务收

18、支现金流量预算营业外损益资产负债财务收支预算投资收益4.预算编制模式自下而上式（参与型预算）自上而下式（强制型预算）协商型预算将预算作为目标 5.预算的编制方法 可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有： 固定预算 弹性预算 滚动预算 零基预算固定预算固定预算 是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。弹性预算弹性预算 是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。 根据可预见的不同业务活动水平， 分别规定相应目标和

19、任务的预算。弹性预算弹性预算弹性预算多套预算方案预算的版本同 义 词吗？=滚动预算滚动预算 性质又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。 基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。 滚动预算滚动预算时间时间期间1期间2期间3期间n期间n+1预测模型预测模型滚动预算图例滚动预算图例 第三次年预算 第一次年预算 2000 年 2001 年 1 月 2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月1

20、0 月11 月12 月 1 月 2 月 3 月4 月. 第二次年预算 零基预算零基预算 零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以个机构时一样，一切以“零零”为起点，对每项费为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供

21、应的实际可能，在预算中对各个项目进内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。用开支。 预算编制方法的选择预算编制方法的选择视不同部门、下属企业性质及费用形态而定。(1) 固定预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得。-特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。-适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。-生产部门可采用标准成本法。(2) 弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70%120%幅度内变动的预算方案。-具体可用列表法、图示法、公式法。-适用于市场变化快、前景不明朗的情况。(3)零基预算法

22、。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次以推倒重来，从零开始推算。-零基预算程序：推敲每项收支项目有无必要根据收支目标编制不同水平的预算方案分析、比较各预算方案，排出优先次序选择恰当预算方案-其特点是：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。-研发部门可采用零基预算法。企业可将两种预算方法混合适用，每隔几年实施一次全面的零基预算。-6-(4). 滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。案例 汉斯公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。 汉斯公

23、司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算(先前已编制的预算)和编制第四个季度的预算，五个步骤的工作为：1.根据市场变动修订销售预算；2.把销售预算变成工厂生产和运输计划；3.编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算；4.合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比；5.编制整个母公司的预算计划。 汉斯公司的管理人员和员工认为，按季编制计划，可以对他们的工作成绩进行客观评价，制定的目标能够切合实际。 资料来源：Drtina, Hoeger, and Schaub, “Management Accounting, January” 1996.9.20-7-预算

24、预警预算预警a 重大事件、例外事件重大事件、例外事件vsvsa 与任何电子邮件系统相连与任何电子邮件系统相连 a 自动提示信息自动提示信息预算分析预算分析a 单一期间的预算查询分析a 多期间预算查询分析a 预算数与实时的实际数比较分析a 预算结构分析a 预算差异分析 时间(年/季/日/时)对象(部门/员工/项目)元素(实物/时间/货币) 6 预算编制的管理预算准备部门部门编制前准备编制前准备财务部门财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售部

25、门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售基础数据度合同；销售行动方案；销售基础数据生产部门生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等产品成本基础数据；劳动生产率情况等技术部门技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。员配置；产品质量分析等

26、。设备动力部门设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。更新改造费用估算。人力资源部人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率效率采购部门采购部门原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等 组织体系：界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下

27、清晰明确组织结构，合理划分部门权责，才能界定预算的责任中心。 实施流程：保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率，分权模式不影响监控业务。 基础准备：全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少以前三年的可比数据资料的积累，以及外部市场、行业的数据等；还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的，与外界相联系的，某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。 指标制定与分解：对于企业浩如烟海的各种信息，应该根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标，包含一定的关键信息，能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩，

28、这样才不至于整天被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。 方法方法内容内容倒挤法倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。单位和个人的具体预算目标。固定比例固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将

29、已经确定的理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解企业整体预算管理目标按比例分解,落实。落实。 基数法基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。标的方法。这种方法简便易行，应用面广。 企业预算指标分解企业预算指标分解方法方法内容内容因素分析法因素分析法 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完将有可能影响

30、各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛另一方面由

31、于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过其各自在企业整体预算管理目

32、标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。 “ “ 预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的项目的“ “ 钓鱼钓鱼”行为。行为。 “ “ 预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因： 1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突

33、2.2.信息不对称信息不对称 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力 企业预算松弛问题企业预算松弛问题预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力

34、4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩（惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。 超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50% “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S） 60 70 80 90 100上级要求数（上级要求

35、数（D D） 60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C) 80%(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A) 60%(S-A) 60%1212 6 6 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+ + 4 6 8 4 0 企业建立企业建立“可承受的业务构架可承受的业务构架”实际上是企业经营中的一种观念实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓转变，这种转变对企业制定积极的预

36、算目标具有促进作用。所谓“可可承受的业务构架承受的业务构架”，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付股东提供可承受的投资规模，要

37、求既定的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种建立建立“可承受的业务构架可承受的业务构架”的思维模式为企业制定预算目标提出了指的思维模式为企业制定预算目标提出了指导思想，即股东要求的投资回报水平是对企业的刚性要求，企业没有导思想，即股东要求的投资回报水平

38、是对企业的刚性要求，企业没有讨价还价的余地，企业不能达到这一目标，经营者或是企业自身就会讨价还价的余地，企业不能达到这一目标，经营者或是企业自身就会被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。 三、全面预算执行与控制三、全面预算执行与控制 组织架构的选择 责任中心的划分 预算管理机构的健全建立完善的资金结算体系和核算体系建立完善的资金结算体系和核算体系 预算的执行与控制预算控制预算控制资金控制资金控制预算审批预算审批预算调整审批预算调整

39、审批预算调整条件预算调整条件反馈控制反馈控制反馈报告反馈报告预算执行预算执行预算调整预算调整预算反馈预算反馈确定预算单位(1) 划分预算类型-盈利性单位：如制造车间、运输车队；-资金占用单位：如采购、仓储、销售；-专项经费单位：如研发、技改、中试；-费用单位：如行政职能部门；-差额预算单位：如内部福利机构。(2) 划分计价类型-成本类价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品；-内部转移类价格，如半成品、产成品；-计划类价格，如维修、运输、后勤服务。-4-关注预算管理中的几个特殊问题1. 内部转移价格的管理内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。(1) 运用内部转移价格的目标调

40、节子公司利润，以达到期望水平或目标；逃避税收，因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税；抽调资金，分散外汇风险、政治、经济风险；支持子公司竞争，集中优势、财力，以低价倾销，占领市场；(2) 定价办法-成本型价格，以实际成本、标准成本或计划成本为基础；-以市场价格为基础；-以企业利润率为基础；-以企业内部平均(成本)利润率为基础。一般每年制定(修订)一次内部价格，个别价格可半年或临时调整。-8-(3) 运用内部转移价格方法-通过调整零部件、原料价格，影响产品成本，子公司低价出售予母公司，减少子公 司利润；-通过产品销售，给予子公司以较高或较低佣金；-通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影

41、响子公司产品成本；-通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响成本；-向子公司索取或多或少的管理费用；-在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损失赔偿，增加子公司成本。-9-2. 预算过程中的人为因素(1) 动因短期经营目标具有片面性业绩评价制度具有刺激性(2)表现作业标准“不标准”调节库存量不适当的“确认”(3)对策分权要有牵制长期经营目标要与短期的挂钩业绩评价应包括非财务指标内审是控制手段之一预算控制是一协同效应-12-预算运作计划体系 预算编制人员的误解：预算编制人员的误解： 战略由公司领导负责战略由公司领导负责 运作计划由部门经理负责运作计划由部门经理负责 我们可不明白领导的

42、想法我们可不明白领导的想法 编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！ 现状现状 运作计划与预算处于割裂状态运作计划与预算处于割裂状态 建议建议 在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达在预算启动会议时下达 各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，的公司运作计划编写本部门的部门运作计划

43、，作为预算编制的依据；作为预算编制的依据； 部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；预算； 部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划；应修改部门运作计划； 确保预算与运作计划协同一致确保预算与运作计划协同一致 克服凭经验编制预算的问题克服凭经验编制预算的问题投资中心投资中心利润中心利润中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心划分责任中心划分责任中心 变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润 总公司分公司（机关、子公司）部门 班组

44、岗位预算责任分解 利润、产品、质量、安全生产 总公司领导分公司（机关、子公司）部门领导班组员工预算控制流程及权利分配 公司权利分配职能部门财务/CFOCFO/CEO财务/CFOHR预算目标预算编制预算控制预算调整预算分析预算考核预算执行部门/财务预算流程预算调整预算调整结 果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算 预算调整控制预算调整控制 预算调整的性质： 刚性但不僵化；灵活而不失控刚性但不僵化；灵活而不失控 预算调整的内容 调整申请文件化 调整审批流程化 调整责任明确化 1）预算调整原则下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件： 市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化：致使财

45、务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的 2）预算内调整内部授权机制 对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行 鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。 3）预算外调整之程序 由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告 阐述预算执行的具体情 况、 客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度， 提出预算的调整幅度。 3）预算外调整之程序 财务管理部门 对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析， 集中编制企业年度预算调整方案， 提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准， 然后下达执行

46、。 4）预算调整事项应当遵循的原则： 不能偏离企业发展战略和年度预算目标； 调整方案应当在经济上能够实现最优化； 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。预算调整（追加|变更）申请单 申请部门：申请部门： NO; 申请项目：申请项目： 申请性质：变更申请性质：变更*变更金额：变更金额： 从从 编码变更至编码变更至编码编码 追加追加* 追加金额：追加金额： 原预算编码：原预算编码： 原预算净额：原预算净额： 新增新增* 新增金额：新增金额： 新增编码：新增编码： 申请理由：申请理由： 申请人：申请人： 部门负责人：部门负责人：分管部门负责人意见分管部门负责人

47、意见YES*NO 分管负责人：分管负责人：财务负责人意见财务负责人意见YES*NO 财务负责人：财务负责人： 工程总裁意见工程总裁意见YES*NO 是否影响责任人考核是否影响责任人考核YES*NO 公司总裁：公司总裁：宝钢预算的调整与追加 预算调整预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有从而

48、对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。 预算追加预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。新增预算项目和预算指标的过程。 预算反馈报告系统预算反馈报告系统 预算分析与评估体系预算分析与评估体系目前存在的问题：目前存在的问题： 公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进

49、行有效的预算分析。而没有进行有效的预算分析。解决方案解决方案 通过预算分析通过预算分析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源产生差异的根源预算分析与评估体系预算分析与评估体系 预算分析与评估体系的方法：预算分析与评估体系的方法：因素分析法因素分析法 沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持有效地为管理决

50、策提供支持月度经营分析会议制度月度经营分析会议制度 预算分析与经营分析的有机结合预算分析与经营分析的有机结合预算分析与评估体系预算分析与评估体系 预算分析与评估体系的方法：预算分析与评估体系的方法：因素分析法因素分析法 沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持有效地为管理决策提供支持月度经营分析会议制度月度经营分析会议制度 预算分析与经营分析的有机结合预算分析与经营分析的有机结合预算分析与评估体系预算分析与评估体系 月度经营分析月度经营分析目前存在的问