任职资格与人才梯队建设PPT精选.ppt
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1、1任职资格与人才梯队建设2 3目录12345人才驱动组织转型任职资格体系构建人才规划与盘点目标选才人才梯队建设3 4素质模型与任职资格是两种能力模型素质模型Competence(1973)任职资格NVQ(1986)4 5素质模型(冰山模型)5 6案例:HR岗位序列胜任素质模型知识类 人力资源管理专业理论 法律政策知识 业务知识 通用技能类沟通与协调信任构建分析判断适应能力策划组织 专业技能类流程制度优化咨询价值典范变革促进组织设计人力资源规划 态度/倾向性/价值观类人际理解力情绪与压力管理服务意识严谨缜密6分析判断定义通过调查和对问题背后的原因进行分析,从而对信息和问题做出准确合理的判断行为描
2、述能从系统角度看待问题能分析问题涵盖的不同因素之间的关系,在不同因素中发现差异和不一致的地方能抓住问题的关键要点能够通过对相关业务发展趋势的分析,判断业务部门需求的合理性在作出判断之前进行全面调查分析对采取措施的结果可能产生的影响有准确专业的判断人力资源规划定义定性和定量地分析公司人力资源现状及公司战略对未来人力资源的需求,确定人力资源管理和发展计划行为描述了解企业外部环境(社会、政治、经济、法律等)对企业的人力资源管理的影响根据企业战略制定人力资源规划,包括组织规划和人力规划分析组织和员工目前与未来所需的能力,并进行比较,以规划未来的人力潜在需求和组织的人力配置评估人力资源规划执行的有效性,
3、分析差异原因,并设计相应解决方案根据企业战略的发展,有效调整人力资源规划方案 7胜任素质标准样例7 82任职资格等级标准1职业发展路径3评价管理规则华为任职资格体系的基本构成任职资格体系架构8 9华为任职资格的来源NVQ(英国国家职业资格制度)IBM技能测评职业技能测评HAY公司素质测评CMM9职位对应岗位对应任职资格等级行政助理行政助理五级初级行政助理四级基础秘书高级秘书三级中级秘书二级初级秘书一级 10 NVQ的等级设置 NVQ常见的等级设置:最低的等级为1级、最高的等级为5级 例如:秘书的任职资格等级10 11 讨论:素质模型与任职资格的区别讨论:素质模型与任职资格的区别11 12 澄清
4、:岗位说明书任职资格/任职条件概念澄清:“任职资格”与“岗位说明书任职条件”的区别12 13 任职资格体系的典型应用核心人才职业发展规划任职资格体系典型应用核心人才选拔核心人才培养与发展13 14 目录12345人才驱动组织转型任职资格体系构建人才规划与盘点目标选才人才梯队建设14员工在组织中的三重晋升通道有经验者初做者管理通道领导者管理者监督者专业通道专家资深人员骨干项目管理 15 15职位序列分类:族、类、子类职位族职位类职位子类职位/岗位职业发展通道一般建立在职位类或职位子类之上 16 16管理族技术族营销族运营族专业管理族操作族管理类项目经理类研发类软件子类硬件子类结构子类测试类IT类
5、工艺类/工程技术类设备技术类市场类销售类渠道管理类品牌管理类产品管理类客户服务类计划管理类采购类质量管理类物流类人力资源类财务类流程体系类法务类审计监察类行政类技师类 17 举例:职位类别的划分17 18 职位分类基本方法 职位族的确定 核心职能领域 核心业务流程 职位类/职位子类的确定 职能/职责分类法 知识与技能分类法 流程分类法18管理类各层级管理者的基本定位高层管理者(五级):战略与文化管理中层管理者(四级):目标计划管理基层管理者(三级):任务管理管理公司的战略与经营方针、企业文化,对公司的商业成功、可持续性发展负责管理公司某个重要的功能领域/部门/中心,对功能领域目标计划的达成及体
6、系建设负责管理部门内某个小组,直接管理一般员工/专业技术人员,对具体的任务实施负责 19 19职业发展通道层级设置:专业类能力等级区分通用模型1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级资深人员指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级专家领导创新阶段通过战略远见而作出贡献 具有系统全面或精深的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 20 对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 解决本专业领域的疑难问题 作为资源为他人提供有效的指导的技术专长些专业支
7、持业领域工作,指导开展常规、例行化工作 具有独立完成工 具有某一领域作所需的知识和技能,有成功实 为他人提供一践的经验 独立完成常规、 独立完成本专例行化的工作 学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力,指导下承担简单/辅助性工作20 21 讨论:HR类双重职业发展路径设计HRVP/CHOHRD(*总监)HRM(*经理)五级四级三级二级一级HR专家/专业总监(HR资深师)HR专业经理(HR高级管理师)HR高级专员(HR管理师)HR专员HR助理专员21 22 讨论:人力资源类能力发展模型图知识广度/影响范围专业深度/影响强度22角色内涵在他人的指导下做需要指导,还不能独立做事情独立
8、承担某项工作分配后,能够按照要求独立完成参与作为团队成员独立做了一些事情,但工作量较小,或/和属于非核心组成部分内容作为核心成员参与一项复杂工作有A、B、C等多个核心部分(工作量及难度),分配工作任务以后,能够按照要求独立完成其中的某个部分主导工作的核心内容是此人完成的(解决问题的思路、方案)主持(组织并作为核心成员)作为项目负责人,承担组织协调、专业筹划和方案设计等核心工作,对工作的最终结果负责指导工作是其他人员做的,但此人帮助确定解决问题的思路和方案框架,在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点 23 定义角色的行为动词23 24 关键能力特征定义知识掌握情况能够解决的核心问题职业发展
9、通道关键能力特征定义形象的称谓24 25 通道各级别的级等设置五级四级三级二级一级职业等(3.4 等)普通等(3.3 等)基础等(3.2 等)预备等(3.1 等)25 26 任职资格(专业能力)等级标准的组成E 学历 专业经验 其他1、经验要求ExperienceC专业知识素质通用技能专业技能+专业成果2、能力模型CompetenceP 绩效成绩 其他3、绩效表现Performance26模式1 各维度设置权重评价计分模式2 某些维度作为“基本条件”,其他维度作为核心评价标准平衡认证评价管理成本投入 27 任职资格等级标准的两种典型评价模式构建任职资格体系的目的任职资格评价27级别学历与工作经
10、验要求知识考试/培训积分上年度绩效成绩博士硕士本科五级81012B以上四级568B以上三级235学习积分达标B以上二级113学习积分达标B以上一级转正转正1学习积分达标 28 基本条件:经验要求+知识考试+绩效成绩28 29 专业技能模块设计专业技能专业运营技能管理平台建设技能发展与规划技能29 30 专业技能要项提炼方法 问卷调查法 标杆对比法 专家组讨论法 战略推导法 行为事件访谈法30序号专业技能模块专业技能要项一级二级三级四级五级1发展规划HR发展规划2专业运营招聘管理/培训管理/3运作分析改进4HR专业支持5管理平台建设人力资源体系设计6人力资源变革管理7经验总结与分析8专业指导与人
11、才培养合计100100100100100 31 专业技能要项权重设置31 32 专业技能开发的两种模式 直接分级定义评价标准 行为描述 + 通用分级评价标准32 33 如何区分专业技能标准的高低层级?等级标准中使用的“行为动词”不同,即承担的角色不同等级标准定义的工作内容的难易程度不同,体现出广度和深度的差异个人/团队/业务领域、组织层级、流程上下游环节、公司内外等,行为发生的频次33角色内涵在他人的指导下做需要指导,还不能独立做事情参与作为团队成员独立做了一些事情,但工作量较小,或/和属于非核心组成部分内容独立承担某项工作分配后,能够按照要求独立完成作为核心成员一项复杂工作有A、B、C等多个
12、核心部分(工作量及难度),分配工作任务以后,能够按照要求独立完成其中的某个部分主导工作的核心内容是此人完成的(解决问题的思路、方案)主持(组织并作为核心成员)作为项目负责人,承担组织协调、专业筹划和方案设计等核心工作,对工作的最终结果负责指导工作是其他人员做的,但此人帮助确定解决问题的思路和方案框架,在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点 34 定义角色的行为动词内涵34专业技能标准设计:描述内容专业技能要项行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么?怎么做?行为表现输出结果?输出质量?格式:“能够/善于”“角色动词”+“行为动词”“行为内容”,重点描述“如何做” 35 35级别“人力资源体
13、系设计”等级标准专业成果五级1)根据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则等,确定或审定HR体系的构建原则与方向,以及HR的体系架构。2)指导他人进行人力资源管理体系建设的持续优化工作;从战略支撑的角度向决策层提供HR制度体系构建的专业建议,参与HR制度体系的评审并提供决策意见和建议。四级根据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则等,设计公司HR多个相关专业相关制度体系并审核相关操作指导手册,解决设计过程的疑难方法论问题及相关体系的配套问题,参与HR制度体系设计并提供专业意见和建议。三级1)掌握人力资源体系某模块的设计必备知识与方法技巧、与相关模块之间的配合关系2)根据公司人力资源管理策略
14、和人力资源管理的体系架构,主导制订/优化人力资源管理某个专业模块的核心制度体系及操作指导手册,并推行实施。3)分析、总结公司人力资源管理某个模块相关流程、制度和标准规范的执行情况,结合具体实践,对HR多个相关专业的制度体系提出优化和改进建议。主导制订/优化的人力资源管理某个专业模块的核心制度体系及操作指导手册(1套)二级1)分析、总结公司人力资源管理某个专业模块的有关流程、制度和标准规范的执行情况,结合具体实践,对HR本专业模块的流程、制度和标准规范提出改进建议。2)能够对人力资源某模块的辅助性流程、制度规则进行设计、优化和完善。一级不要求。 36 举例:专业技能等级标准、专业成果36 37
15、“专业成果”设计 “专业成果”的用途 “专业成果”的格式37 38 目录12345人才驱动组织转型任职资格体系构建人才规划与盘点目标选才人才梯队建设38认证评价模式准确度(信度与效度)效率适用标准适用对象1考试较差较高知识与基本技能中基层专业人员、操作类人员2测评较高高认知能力、情商、性格等各类别3专家小组答辩较高一般专业技能4专家小组合议较高高专业技能专业技术类(初级)5360问卷调查不确定高领导力、素质标准各类人员6BEI行为面谈较高较高领导力、素质标准各类人员7评鉴中心/情景模拟高低领导力、素质标准高管 39 能力评估的几种模式专业技术类(中高级)39 40 专业等级认证流程框架通道确定
16、级别申请认证评价结果审批40专业等级认证评价小组的构成被认证员工 41 业务领域的专家(23人)直接主管直接主管的主管(12人)评价小组(35人),最多不超过7人认证评价主持人41 42 认证评价:关注员工实际行为表现(2)行为面谈(STAR行为面谈)(1)工作结果(看工作结果如何?样本)42级别“人力资源制度建设”要项标准“专业成果”要求员工准备的举证材料五级略四级略三级1)掌握人力资源体系某模块的设计必备知识与方法技巧、与相关模块之间的配合关系2)根据公司人力资源管理策略和人力资源管理的体系架构,主导制订/优化人力资源管理某个专业模块的核心制度体系及操作指导手册,并推行实施。3)分析、总结
17、公司人力资源管理某个模块相关流程、制度和标准规范的执行情况,结合具体实践,对HR多个相关专业的制度体系提出优化和改进建议。主导设计/优化的人力资源管理“某个专业领域”的核心制度体系及操作指导手册(1次)2013年7月,我主导设计了公司的薪酬体系,主要改进点,关键的创新、价值点,二级略一级略 43 样例:准备材料、评委提问(标准)43评分含义评判标准5分超标(卓越)标准要求的评价材料项都能够提供要求数量的合格材料,即全部评价项一贯做的不错工作任务都能够按时甚至提前完成。工作任务输出超出质量要求,或者有创造性/有公司/业务领域的重大贡献突出成果已经形成了职业化的做事习惯,是公司的标杆4分全部达标(
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