科技公司总部薪酬方案报告课件.pptx

1、总 部 薪 酬 方 案 报 告科 技 公 司1234目录u薪酬设计的理念u公司总部薪酬改进设计方案u操作指南u附表&附件u岗位分类u岗位分级u岗位薪酬结构u岗位薪酬水平u总体薪酬水平概算u变动薪酬发放与业绩关系u超额利润奖励1234目录u薪酬设计的理念u公司总部薪酬改进设计方案u操作指南u附表&附件u岗位分类u岗位分级u岗位薪酬结构u岗位薪酬水平u总体薪酬水平概算u变动薪酬发放与业绩关系u超额利润奖励3薪酬体系的内容一个比较完整的薪酬方案设计，一般来讲分为下列内容：岗位分类管理岗位技术岗位业务岗位岗位评估确定岗位相对价值岗位定级确定当前级别设计晋升通道薪酬的发放与业绩指标晋升和淘汰制度4薪酬设

2、计的理念根据该公司薪酬系统存在的问题，XXXX提出总部岗位薪酬设计的十六字方针：营造绩效至上的企业文化，创造内部公平的氛围，逐步与市场接轨。对于原有的员工，在近期内要实现内部公平，逐步向市场水平靠拢；对于新聘员工，近期内要实现外部公平，逐步融入公司内部；立足公司现实，把有限的资源用好用足，薪酬体系要向重点关键岗位倾斜，具体来讲，向高层管理人员倾斜，向关键技术人员倾斜，向关键销售人员倾斜；丰富薪酬类型，加大与业绩挂钩的考核与激励，薪酬结构应随公司的发展所处的阶段变化而不断调整；加强企业规划，明确岗位职责，提高办事效率，精简富余人员，使公司的总体薪酬水平稳步提升，逐步建立起在市场上的竞争力。内外兼

3、顾重点倾斜优化结构稳步提升1234目录u薪酬设计的理念u公司总部薪酬改进设计方案u操作指南u附表&附件u岗位分类u岗位分级u岗位薪酬结构u岗位薪酬水平u总体薪酬水平概算u变动薪酬发放与业绩关系u超额利润奖励6薪酬改进设计方案岗位分级管理类岗位根据运用海氏职位评估法对总部岗位的评估结果，将该公司总部的通用岗位管理岗位分为3类32级，如下表所示：岗位类型岗位级别高管人员总裁级别A级B级C级D级副总裁级别A级B级C级D级中层管理人员部门总经理级别A级B级C级D级E级部门副总经理级别A级B级C级岗位类型岗位级别一般员工员工GA层A级B级C级员工GB层A级B级C级D级E级员工GC层A级B级C级D级E级F

4、级G级H级7薪酬改进设计方案技术类岗位岗位分级岗位类型岗位级别项目经理级别A级B级C级D级技术主管级别A级B级C级D级一般技术人员级别A级B级C级D级E级根据运用海氏职位评估法对总部岗位的评估结果，将该公司总部的技术岗位管理岗位分为三类13级，如右表所示：8薪酬改进设计方案岗位薪酬结构不同的岗位性质不同，采用的薪酬手段将有所不同：员工能够拿到的固定工资国家规定要求的三险一金与年度KPI完成情况挂钩与股权有关的长期激励销售提成或项目提成年底多发一月工资作为奖金对于某方面突出的业绩奖励对超出目标的利润有分享权说明对公司急需的特殊人才进行的补助随工龄增加而增加基本工资统筹福利年度奖金股权激励佣金/提

5、成年终双薪突出业绩奖励超额利润提成特殊津贴工龄工资高层管理人员中层管理人员一般行政人员技术人员9薪酬改进设计方案岗位薪酬结构岗位的性质与级别不同，可变工资与固定工资的比例也不同，岗位级别越高，变动薪酬所占比例越高：说明: 各岗位目标分享和长期激励的比例设置参照了高盛公司1999年度薪酬研究的有关实证资料，以及本公司在2000年以来所完成的多个薪酬设计案例。 组合项目岗位 组合内容总体薪酬组合工龄工资基本岗位工资短期激励长期激励标准业绩奖金超目标利润分享股票期权数额（占基本工资的百分比）备注数额备注数额（占基本工资的百分比）备注高层管理人员总裁员工工龄每增加一年，月固定工资增加50元，十年以后不

6、再增加，原7所员工工龄连续计算请参照岗位级别及工资水平表150%严格依照公司战略规划、年度规划的指导所制定业绩指标来执行不封顶团队（高管团队或高管与部门经理组成的团队）共同分享，团队领导不超过40%，其他成员共享另外60%200%条件成熟后实行总裁助理80%100%中层管理人员职能部门总经理60%80%职能部门副总经理40%60%职能部门总经理助理30%不实行40%其他人员技术人员30%-50%50%-80%主管30%10%-15%一般办事人员20%不实行10薪酬改进设计方案岗位薪酬水平通过对岗位评估分数进行适当调整，参照市场相同岗位市场价格，运用基准对照法，对于该公司总部岗位固定月薪给出五套

7、方案，建议公司选择方案三或方案五：级别高管人员中层管理人员总裁级别副总裁级别部门总经理级别部门副总经理级别A级B级C级D级A级B级C级A级B级C级D级E级A级B级C级在级人数调整评估分数1450135012501150960920880700660625590555465440415方案一263642454522727209091745516727160001272712000113641072710091845580007545方案二20962195161807116625138781330012722101209541903585298023672263615999方案三192171789

8、2165661524112723121931166392778747828378197355626358315500方案四25893241072232120536171431642915714125001178611161105369911830478577411方案五23109215151992118328153001466214025111561051999619403884574117012661411薪酬改进设计方案岗位薪酬水平通过对岗位评估分数进行适当调整，参照市场相同岗位市场价格，运用基准对照法，对于该公司总部岗位固定月薪给出五套方案，建议公司选择方案三或方案五：级别一般员工员工G

9、A层员工GB层员工GC层A级B级C级A级B级C级D级A级B级C级D级E级F级G级在级人数调整评估分数34531529022521219918615614513412311210190方案一62735727527340913855361833822836263624362236203618361636方案二49884554419232533065287726892255209619371778161914601301方案三45724175384329822810263724652067192217761630148413391193方案四61615625517940183786355433212

10、786258923932196200018041607方案五5498502046223586337931712964248623112136196017851610143412薪酬改进设计方案岗位薪酬水平运用同样的方法，对公司总部技术性岗位的固定月薪给出三套方案，建议该公司选择方案三：级别总部技术人员项目经理级别技术主管级别一般技术人员级别A级B级C级D级A级B级C级A级B级C级D级E级调整评估分数450400350300275250225180160140120100方案一12000106679333800073336667600048004267373332002667方案二1125010

11、0008750750068756250562545004000350030002500方案三1162510333904277507104645858134650413336173100258313薪酬改进设计方案岗位薪酬水平高管人员中层管理人员总裁级别副总裁级别部门总经理级别部门副总经理级别A级B级C级D级A级B级C级D级A级B级C级D级E级A级B级C级总裁总裁助理兼拓展部总经理总裁助理兼企划投资部总经理财务部总经理总裁助理（股改、法律事务）人力资源部总经理质量部总经理总裁办主任企划投资部副总经理监察审计室副主任人力资源部副总经理总部高中层管理人员定级目前所在级别该岗位员工的岗位工资调整范围1

12、4薪酬改进设计方案变动薪酬与业绩关系总部所有岗位的变动薪酬将与业绩严格挂钩，具体方法如下：u 职位越高对业绩的要求越高部门总经理及以上管理岗位和项目经理级别的技术岗位业绩考评分到70分才能有资格获取30%的标准业绩奖金，低于70分没有业绩奖金；部门副总经理、部门总经理助理岗位及技术主管业绩考评得分到65分才能有资格获取40%的标准业绩奖金，低于60分的没有业绩奖金；一般员工和技术人员一般业绩考评得分到60分才能有资格获取50%的标准业绩奖金，低于60分的没有业绩奖金u 中高层管理和技术人员每月工资的20%，一般员工和一般技术人员的每月工资的10%截流，如果业绩达不到底线要求，则将做惩罚性扣除：

13、部门总经理及以上管理岗位和项目经理级别的技术岗位业绩考评得分低于60分，所截流的20%岗位工资全部扣除；部门副总经理、部门总经理助理岗位及技术主管岗位业绩考评得分低于55分，所截流的20%岗位工资全部扣除；一般员工和技术人员一般业绩考评得分低于50分，所截流的10%岗位工资全部扣除KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金低于700.0%8554.8%7030.0%8657.0%7131.2%8759.3%7232.5%8861.8%7333.8%8964.3%7435.2%9066.9%7536.7%9169.7%7638.2%9272.5%7739.7%937

14、5.5%7841.4%9478.6%7943.1%9581.8%8044.8%9685.2%8146.6%9788.7%8248.6%9892.3%8350.5%9996.1%8452.6%100100.0%15薪酬改进设计方案变动薪酬与业绩关系部门总经理以上岗位u KPI得分与奖金发放比例对照表KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金低于650.0%8364.1%6540.0%8465.8%6641.1%8567.5%6742.2%8669.3%6843.3%8771.2%6944.4%8873.0%7045.6%8975.0%7146.8%9077.0%72

15、48.0%9179.0%7349.3%9281.1%7450.6%9383.3%7552.0%9485.5%7653.3%9587.7%7754.8%9690.1%7856.2%9792.4%7957.7%9894.9%8059.2%9997.4%8160.8%100100.0%8262.4%16薪酬改进设计方案变动薪酬与业绩关系部门总经理助理及以上管理岗位u KPI得分与奖金发放比例对照表17薪酬改进设计方案KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金低于600.0%8070.7%6050.0%8171.9%6150.9%8273.2%6251.8%8374.5%

16、6352.7%8475.8%6453.6%8577.1%6554.5%8678.5%6655.5%8779.8%6756.4%8881.2%6857.4%8982.6%6958.4%9084.1%7059.5%9185.6%7160.5%9287.1%7261.6%9388.6%7362.6%9490.1%7463.7%9591.7%7564.8%9693.3%7666.0%9794.9%7767.1%9896.6%7868.3%9998.3%7969.5%100100.0%变动薪酬与业绩关系一般员工u KPI得分与奖金发放比例对照表18薪酬改进设计方案变动薪酬与业绩关系技术岗位项目经理岗位u

17、 KPI得分与奖金发放比例对照表KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金低于700.0%8554.8%7030.0%8657.0%7131.2%8759.3%7232.5%8861.8%7333.8%8964.3%7435.2%9066.9%7536.7%9169.7%7638.2%9272.5%7739.7%9375.5%7841.4%9478.6%7943.1%9581.8%8044.8%9685.2%8146.6%9788.7%8248.6%9892.3%8350.5%9996.1%8452.6%100100.0%19薪酬改进设计方案变动薪酬与业绩关系技术

18、岗位技术主管岗位u KPI得分与奖金发放比例对照表KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金低于650.0%8364.1%6540.0%8465.8%6641.1%8567.5%6742.2%8669.3%6843.3%8771.2%6944.4%8873.0%7045.6%8975.0%7146.8%9077.0%7248.0%9179.0%7349.3%9281.1%7450.6%9383.3%7552.0%9485.5%7653.3%9587.7%7754.8%9690.1%7856.2%9792.4%7957.7%9894.9%8059.2%9997.4%

19、8160.8%100100.0%8262.4%20薪酬改进设计方案超额利润奖励当事业部（或）和公司实际完成的利润额超出计划指标，对超出计划的部分进行按照规定比例奖励总部中高管人员团队和事业部高级管理人员团队，具体分配方案由公司总经理（或）和事业部总经理制定，但公司总经理和事业部总经理本人不得超过奖励全额的40%：税前利润/预算目标%可作为利润分享的奖金/超出预算部分%120%30%116119%29%112115%26%108111%22%104107%18%100103%15%21薪酬改进设计方案公司员工晋升与淘汰员工业绩的表现决定了其在公司的职业发展，对于业绩低下的人员要进行降级使用直至解

20、除劳务合同；对于业绩表现好的员工公司为其提供长足的晋升空间，具体操作为：中点值业绩不合格者60分业绩良好者71-85分业绩优秀者85分业绩合格者60-70分合理的晋升机制能发挥优秀人才的潜力，合理的淘汰机制能够保持队伍的整体健康一般无晋升资格一般一般降一级一般一般一般解除劳务合同合格合格优秀升一级合格合格合格优秀优秀升二级优秀优秀优秀跨级晋升1考核周期2考核周期3考核周期22薪酬改进设计方案绩效考核与薪酬发放操作举例：总裁岗位第一步：制定岗位关键业绩指标（KPI）表格，假设2003年度总经理岗位关键业绩指标如下：指标类别评估指标指标说明频度计算方法变量说明基准直与实际值数据来源目标值数据来源权

21、重系数实际值目标值实际得分财务成果投资收益率考核投资回报水平，是股东最关心的指标季度末计算上报Y=(A/B)*100%A本期实际完成的税后利润总额期末财务报表公司战略规划与年度运作计划指导下的公司年度预算30%半年、年度考核B与运营资本比率利润完成率考核公司的盈利能力季度末计算上报A当期利润总额20%半年、年度考核B预算利润总额销售回款率考核公司的控制经营风险的能力季度计算上报A当期回款率20%半年、年度考核B预算回款率内部运营人均利润考核公司整体劳动效率半年计算上报，年度考核A当期人均利润审计监察委员会10%B预算人均利润人均现金流考核公司的抗风险能力季度计算上报，半年、年度考核A当前人均现

22、金流10%B预算人均现金流人员发展员工遗憾流失率考核公司人员流动情况年末计算上报A本期列入事业部人才库的人员离职人数人力资源部公司年度人力资源规划10%B本期年初事业部员工人数指标类别评估指标权重目标值A实际发生值B差异绝对数C差异相对数D单项得分加权得分说明c=a*|A-B|D=CA财务成果投资收益率30%15%10%0.0533%6218.6利润完成率20%100%110%-0.1-10%10020销售回款率20%85%75%0.112%8416.8运营效率人均利润10%55000400001500027%676.7人均现金流10%45000350001000022%737.3人员发展关键

23、员工遗憾流失率10%8%10%0.0225%696.9个人能力领导能力评估分数0%仅作确定基本工资时用750总计100%76.323薪酬改进设计方案绩效考核与薪酬发放操作举例：总裁岗位第二步：统计岗位各项业绩指标实际发生值，参见差异相对数与单项得分对比表，计算各单项分数，然后算出加权总分，即为该岗位年度业绩KPI分数。（下表为，总裁关键业绩指标（KPI）一览表）注意：在计算差异绝对数时，有利差异A取值1。有利差异指实际发生值越大越好的指标；不利差异指实际发生值越小越好的指标。说明：差异相对数与单项得分对比表请参见附表1。24薪酬改进设计方案绩效考核与薪酬发放操作举例：总裁岗位根据年度对该岗位人

24、员的能力考核结果，决定其基本工资，然后在参照关键业绩指标完成情况与目标奖金发放比例表格算出该年度的目标奖金发放比例，如果公司实际完成利润超过了预期目标，则需要按照高管团队超额利润发放比例规则来计算本年度的超额利润。在本例中，总裁能力为75分，基本工资取本级岗位工资中值18万/年；年度的目标奖金最高额则为：18*1.5=27万。KPI得分为76分，参照KPI完成情况与奖金比例发放表可以得出奖金发放比例为25%，即为9万。本年度中，公司实际上超额完成了利润10%，假设超额完成的部分为200万，参照超额利润发放对照表，可以得出高管团队可以共同分享的金额为200*22%=44万，如果总经理占40%，则

25、总经理可以分得的超额利润分享的金额为17.6万。综上所述，不计算与股票有关的长期激励，总经理本年度可以得到的收入为： 18 + 9 + 17.6 = 44.6万说明：KPI完成情况与奖金发放比例请参照附表2；利润超额情况与超额分享比例表请参照附表31234目录u薪酬设计的理念u公司总部薪酬改进设计方案u操作指南u附表&附件u岗位分类u岗位分级u岗位薪酬结构u岗位薪酬水平u总体薪酬水平概算u变动薪酬发放与业绩关系u超额利润奖励26附表（1）差异相对数单项指标得分差异相对数单项指标得分差异相对数单项指标得分差异相对数单项指标得分41%031%6420%759%8841%530%6519%768%8940%5629%6618%777%9039%5728%6617%786%9238%5727%6716%795%9337%5826%6815%804%9436%5925%6914%823%9635%6024%7013%832%9734%6123%7112%841%9933%6222%7211%850%10032%6321%7310%860%100差异相对数与单项指标得分对照表u该公司总部薪酬制度；u各岗位薪酬：岗位工资级别表、岗位工资清单27附件内容单击此处添加文字标题智 慧 先 行 赋 能 于 人