工程项目管理演讲稿课件.pptx

1、to 在工程项目中有两种工作过程： (1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程， 如技术设计、建筑施工、设备供应等。 (2)项目管理过程。它又分两个层次：与此相对应项目组织大致有三个层次： 1项目所有者或项目的上层领导者。 2项目管理者，即项目组织层。3具体项目任务的承担者，即项目操作层 。图 4-3项 目 所 有 者 （ 业 主 ）项 目 管 理 者承 包 商1项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的单位、部门组合起来的群体。有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作，

2、其成员各自完成规定的(由合同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。2项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组）本课程 “项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部(或项目管理小组)。它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。 项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。组织是项目组织的一部分。项 目 总 目 标 分 析项 目 总 体 设 计项

3、目 实 施 组 织 策 略项 目 分 标 策 划招 标 文 件 和 合 同 文 件 策 划项 目 组 织 结 构合 同 文 件 、 项 目 手 册项 目 管 理 模 式项 目 管 理 组 织项 目 管 理 工 作 流 程项 目 管 理 职 能 分 解项 目 结 构 分 解招 标 和 合 同 策 划图 4 - 4 项 目 组 织 策 划 过 程 1具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。 2项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。 3一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。 4工程项目组织与企业组

4、织(项目的上层系统)之间有复杂的关系。 6项目内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。 7项目组织有高度的弹性、可变性。 8由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。 （一）目标统一原则 （二）责权利平衡 （三）适用性和灵活性原则 （四）组织制衡原则 （五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 （六）管理跨度与管理层次 （七）合理授权 return（一）目标统一原则 项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须： 1 项目参加者应就总目标达成一致。 2 在项目的设

5、计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。 3 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。 4为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。return （二）责权利平衡 1权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为前提条件。 2权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确当地行使该权力就应承担相应的责任。 3. 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。 4应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。5按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果

6、给予相应的报酬，或奖励。6公平地分配风险。return （三）适用性和灵活性原则 1选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。 5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。return（四）组织制衡原则由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括： 1.权职分明，任何权力须有相应的责任和

7、制约。2.设置责任制衡和工作过程制衡。3.加强过程的监督 。4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、 管理信息系统设计保持组织界面的清晰。5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。 return（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 1许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负责。 2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。 3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。 4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。 5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。 return（

8、六）管理跨度与管理层次(b)多层次组织(a)大跨度组织图4-5return（七）合理授权项目管理必须是授权管理。return（一）项目组织行为的一般问题 （二）业主的行为问题 （三）承包商的组织行为问题 （四）项目管理者的行为问题 return（一）项目组织行为的一般问题 1由于项目参加者来自不同的企业，他们各自有与项目的总目标和整体利益不一致，甚至相矛盾的目标和经济利益。由于项目又是一次时的、暂时的，所以人们容易有短期行为。由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，人们不断遇到新的不熟悉的、不同组织文化的合作者，则容易产生组织摩擦。 由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织归属感和安全感不强，组

9、织的凝聚力很小。 由于参加者来自不同的单位，而且项目又是短期的，一次性的，所以项目组织很难建立自己的组织文化，项目管理的困难。5项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担本项目工作，而且同时承担原部门工作，甚至同时承担几个项目工作，则存在项目和原工作岗位之间或多项目之间的资源分配的优先次序问题。合同作为项目组织的纽带，是各参加者的最高行为准则，但项目相关的合同繁多，通常一份合同仅对两个签约者（如业主与某一承包商）之间有约束力，所以项目组织缺少一个统一的有约束力的行为准则。 （二）业主的行为问题 许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文限制项

10、目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行非程序干预和越级指挥。在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长和费用的增加，引起合同争执。在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业）其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。 由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人一等的气势。 return （四）项目管理者的行为问题 1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规定的价款，而工程的

11、最终效益（运行状态）与他没有直接的经济关系。 承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有关。项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。 承包商一般同时承担许多项目，在这些项目中他有自己的资源分配优先级别。 return项目管理者的角色和责权利是充满矛盾的。项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的职能，所以人们常常要求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。 2项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。项目管理者本身责权利不平衡

12、。 4由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的 。5项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重视，不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。 return第二节 工程项目的组织形式1.工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式。2工程项目组织形式，包括寄生式的和独立的项目组织、直线式组织、矩阵式组织。其中矩阵式组织较为普遍。 3各种组织形式各有其优缺点和适用条件，应选择最简单同时又高效率的组织形式。to一、 工程项目的分标方式（一）分标策划的重要性（二）分标策划的依据 （三）主要的分标方式 return（一）分标策划的重要性re

13、turnreturn（三）主要的分标方式 return业主咨 询设 计勘 察监 理工程承包商1工程承包商2供应商1供应商2图5-1return业 主咨 询设 计 - 施 工 - 供 应 总 承 包 商分包商分包商供应商供应商1212图 5 - 2return CM承 包 商分包商2分包商1图 5-3设 计 单 位业 主2供应商供应商1return二、工程项目组织形式 （一）寄生式项目组织形式 （二）独立的项目组织形式 （三）直线式项目组织 （四）矩阵式项目组织 return（一）寄生式项目组织形式图5-4 寄生式项目组织企业领导专业或职能部门1专业部门2专业部门3专业部门41112222132

14、314241项目 B项目 A项目 C专业/人事组织关系项目组织关系return（二）独立的项目组织形式图5-5 自主式项目组织企业领导项目A项目B专业部门1专业部门211122122A1A2BB213A3B1323通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行的“两弹一星”工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。return（三）直线式项目组织图 5-6 项 目 线 性 组 织 模 式项 目 所 有 者项 目 管 理 者设 计土 建 施 工设 备 安 装供 应电 器 安 装return（四）矩阵式项目组织图5-7 矩阵项目组织领 导专业部门1专业部门

15、2A1A2BB213A3B专业部门3专业部门4项目A项目B项目CA4B41234CCCC专业/人事组织关系项目组织关系returnreturn图 5 - 8 专 业 部 门 中的 项 目 管 理 组 织（ 寄 生 式 组 织 ）针 对 项 目 的 线 性 组 织（ 独 立 式 ）矩 阵 组 织项 目 的 难 度 和 复 杂 性企业中项目的数量returnreturn图5 - 9 指令权的分配寄生式项目组织部门指令权矩阵组织独立的线性项目 组织项目指令权弱矩阵强矩阵平衡return第三节 工程项目管理组织 .2. 项目管理者的主要工作3 .4项目经理部5 现代工程对项目经理的要求end to一、

16、 returnreturnreturnreturnreturnreturn图 6 - 1 N E C 合 同 确 定 的 管 理 模 式业 主项 目 经 理监 理 工 程 师承 包 商合 同 关 系管 理 关 系在其中，监理工程师仅仅负责工程的职能检查与监督，提供质量报告。而项目经理作为业主代表负责整个工程的项目管理工作。return业 主设计单位CM单位工程承包商1工程承包商2供应商1供应商2图 6-2return社会化的一个重要步骤。return一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。 对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，例如某大型工程项目经理部的结构见图图6-3。 供应部财务部图 6-3计划部工程部总工程师办公室项 目 经 理合同部业 主return界面、权力结构和激励的理解。returnreturn五、现代工程对项目经理的要求returnreturnreturnreturnreturnreturnreturnreturn