市县全业务承包经营暨联通混改划小承包方案设想PPT幻灯片课件.ppt

1、分公司全县承包经营工作方案2017年10月12022-4-30二、承包经营方案-2-一、总体工作思路三、支撑需求目录目录22022-4-30一、总体思路（一、总体思路（1/61/6）四大原则四大原则共担风险共享利益自主经营共投资源四大原四大原则则32022-4-30一、总体思路（一、总体思路（2/62/6）三大目标三大目标市场毛利率完成值82%现金流同比10%员工人均工资提高10%三大目三大目标标42022-4-30一、总体思路（一、总体思路（3/63/6） 一个底线一个底线负面责任清单负面责任清单一个底线一个底线省公司设立承包经营的负面责任清单，在负面责省公司设立承包经营的负面责任清单，在负

2、面责任清单以外的承包经营者可以放开手脚做。任清单以外的承包经营者可以放开手脚做。52022-4-30注册成立新公司，以市县为单位统一组织注册成立新公司，以市县为单位统一组织“承包经营承包经营” ” ，执行员工持股计划，全员参股。，执行员工持股计划，全员参股。在分公司内部覆盖全区域、全业务进行二次划小承包，确定契约合作关系，保证合法化。在分公司内部覆盖全区域、全业务进行二次划小承包，确定契约合作关系，保证合法化。一、前端划小一、前端划小：划分三大类型责任田：划分三大类型责任田：特征型特征型（政企清单级客户、聚类网格客户等）、（政企清单级客户、聚类网格客户等）、地域型地域型（营销服务中心）、（营销

3、服务中心）、渠道型渠道型（大连锁店、核心商圈等），主要以营服中心（大连锁店、核心商圈等），主要以营服中心为单位进行划小承包。装维划小纳入其中，实现营销、维护综合化运营，提高人为单位进行划小承包。装维划小纳入其中，实现营销、维护综合化运营，提高人员、渠道和资源复用员、渠道和资源复用p 分为区域型营销服务中心和特征型营销服务中心。1、区域型营销服务中心：县城区域营服中心、乡镇区域营服中心、自有厅营服中心；2、特征型营销服务中心：政企（商企）客户营服中心p 按县城、乡镇和自有厅等营服中心划分地域型责任田，地域内各代理、营业厅、直销经理、装维人员均划归该责任田运营，各渠道由责任田的承包人自行确定及组织

4、划小经营。渠道型责任田可根据县分公司实际情况进行与营服中心隔离划小或可以下沉分块到各营销中心一并承包。强化人员复用，将原有的营销、装维人员培养打造成“智慧家庭工程师”，负责客户服务、销售、装机、修障、体验营销工作等。装维人员管控：可以自己招聘装维人员，公司单独核给费用，装维人员作为员工管理，可享受经营成果；也可以选择装维单位人员，但是拥有绝对考核权。p 政企客户营服中心按行业和商企划为责任田，负责清单大客、清单聚类市场、清单高值商客、清单校园等政企清单客户。p 商机转化，项目提成：各营服中心要收入，个人分利益。全员的力量都使用起来。一、总体思路（一、总体思路（4/64/6）承包方式：全县统一承

5、包经营，内部划小承包承包方式：全县统一承包经营，内部划小承包-1-162022-4-30二二. .后端划小：后端划小：p营维一体：营维一体：装维人员进区域型营销服务中心，由综合单元负责人管理，与营销人员在综合单元内共同开展工作。考虑到政企（商企）客户地域范围均比较大，所服务客户地点非常分散，不适宜装维人员直接进营服中心，其末梢装维工作由属地区域型营销服务中心负责。区域型营销服务中心内的装维人员对政企、商企用户实行属地支撑。政企（商企）营服中心对装维人员的服务具有横向考核权（考核对象是装维人员所在的属地区域型营服中心），区域型营服中心根据横向考核结果再对装维人员实施最终考核。p建维划小：建维划小

6、：建维服务中心。基站巡检维护、固网机房巡检维护、专线巡检维护、宽带装移查修、车辆、司机、后端划小的延伸（施工开通调试、施工单位、代维单位等）全部纳入建维服务中心。三、运营支撑：三、运营支撑：建立面向各服务中心运营的倒三角支撑体系。p设置综合服务支撑中心。设置综合服务支撑中心。核心工作是组织机构扁平化，减少干预，一点响应、需求派单、嵌入式督办、实现逆向考核，横向流程倒闭。（1）经营支撑：各营服中心发展的经营分析指导；政策产品的属地分析；横向的案例共享；社会关系的转化。（2）客户投诉：分清界面，公司客服、营服中心各自责任范围。（3）客户维系：市公司VIP客户维系承包，支局的维系责任维系进支局。（4

7、）协同营销。（5）IT支撑协调。一、总体思路（一、总体思路（5/65/6）承包方式：全县统一承包经营，内部划小承包承包方式：全县统一承包经营，内部划小承包-2-272022-4-30原组织与人员一、总体思路（一、总体思路（6/66/6）组织与人员调整组织与人员调整公众公众营销营销中心中心中心经理中心经理1人人渠道经理2人营业厅店长店员5人综合支撑兼固网专岗1人VIP客户维系1人协同营销模协同营销模块块协同专岗协同专岗 1人人调整后组织与人员县城营县城营销服务销服务中心中心承包人承包人1人人承包组员2人（营维一体）总经理总经理1人人副总经理1人中心经理1人综合支撑（经分、维系、投诉处理）3人会计

8、兼账管1人出纳兼库管1人乡镇营乡镇营销服务销服务中心中心承包人承包人1人人承包组员3人（营维一体）自有厅自有厅营销服营销服务中心务中心承包人承包人1人人承包组员4人（营维一体）政企营政企营销服务销服务中心中心承包人承包人1人人承包组员3（内部承包）建设维建设维护服务护服务中心中心承包人承包人1承包组员5（自维为主）总经理副总经理倒三角倒三角自有人员自有人员2929人，代人，代维维3 3人人政企政企客户客户营销营销中心中心中心经理中心经理1人人行业客户经理2人商企客户经理2人综合支撑岗1人共3人+装维1人共4人+装维2人共4人共5人共6人共10人共6人共8人共5人共1人建设建设维护维护中心中心中

9、心经理中心经理1人人维护工程师2人项目经理2人装维人员（代维）3人综合综合支撑支撑中心中心中心经理中心经理1人人会计兼账管1人出纳兼库管1人司机2人共9人自有人员自有人员2929人，代人，代维维3 3人人82022-4-30内部二次划小承包内部二次划小承包划分划分规则：规则：n 责任田锁定：责任田锁定：责任田一旦划定后，在承包期内不可再变更；具体为区域型责任田的范围锁定不可变更，特征型责任田的存量客户清单锁定不可变更。n 业务及收入归属划分规则：业务及收入归属划分规则： 固网用户：根据标准地址、资源地址判定归属营销服务中心。 融合业务用户：按捆绑套餐内的固网业务判断归属营销服务中心。 单产品移

10、动用户：后付费单产品移动按受理局向判断归属；预付费单产品移动按所属基站判断归属。n 责任田的存量客户清单也锁定不再变更，新增业务及收入归属按上面规则进行划分。n 责任田装维处理： 本地化服务：由客户所在营服中心内的装维人员提供服务。 装维成本结算：按客户归属营服中心结算相应成本。建立责任田协同机制，鼓励固网业务建立责任田协同机制，鼓励固网业务“守土有责守土有责”，移动业务，移动业务“积极拓新积极拓新”。92022-4-30二、承包经营方案-10-一、总体工作思路三、支撑需求目录目录102022-4-301.1.承包期：承包期： 承包期限建议设定为3年，原则上不低于2年。执行员工持股计划，全员参

11、股。2.2.承包合同标的：承包合同标的：（1）只有员工人均工资提高、整体毛利率提升和业务收入同比增长等三项。用户发展数、重点产品发展、客户服务、阶段性重要业务发展等指标做经营参考，不做考核。（2）目标据实测算，开展内部二次划小承包。3.3.承包方式：承包方式：内部认购或竞标承包，打破责任人身份限制，能进能出，承包以内部承包为主、外部承包为辅。4.4.达标要求：达标要求：第一年完成竞标值后自动续约；第二、第三年的目标值由分公司根据当地情况合力制定，承包人只需认领该目标值，则可不再竞标自动续约，否则将重新竞标承包。5.5.退出机制：退出机制：承包半年以后，每月跟进承包单元的收入完成进度。（1）若低

12、于时间进度目标的85%，则提前终止承包。（2）若全年实际收入完成率95%以上，但未完成目标值，不续标，可参与下年竞标。（3）若全年实际收入完成率90%95%，退出，2年内不得再参与竞标。（4）若全年实际收入完成率低于90%，4年内不得再参与竞标。6.6.选人用人选人用人 （1）绝对用人权：承包团队组建权、使用权、增减权、分配权和提升建议权。 （2）二次承包：分公司内部二次划小承包，人人都有责任田。二次划小承包参照分公司承包原则，据实确定目标，每个承包单元都有自己的增长率。 （3）待岗培训：未被选中人员，待岗学习培训合格后双向选择再上岗，仍不符合上岗要求则辞退。二、承包方案主要内容112022-

13、4-301.1. 签订承包合同：签订承包合同：注册成立新公司，以白沙县为单位统一组织“承包经营”，新公司与中国联通海南省分公司签订经营承包合同，确定契约合作关系，保证合法化。遵守合同约定严格按合同约定兑现酬金，对承包责任人经营业绩承包期内达不到预期、管理与履职能力无法胜任承包工作、承包人有违约行为时，应及时终止与责任人的承包关系，体现能进能出。在分公司内部覆盖全区域、全业务进行二次划小承包，遵守合同约定。2.2. 全员持股：全员持股：新公司的执行职工持股计划（ESOP）。合同制员工解除劳动合同和劳务派遣工共同参与全员参股分红。 主要通过企业提供捐献来促使员工持股的计划，员工不需要投入现金。缓减

14、公司职工认股出资难的问题。通过职工持股会等方式，职工购买公司股份将不必一次性投入太多资金。3.职工持股计划职工持股计划（ESOPESOP）具有如下特征：具有如下特征： 持股人或认购者必须是本企业职工； 职工认购的股份在职期间不能转让、交易和继承； 职工股份以二次利润分配参与公司利润分享； 职工持股可通过现金认购、专项贷款、公益金转划、奖励等方式。二、承包方案承包模式（1/6）122022-4-304.4. 员工参股方案（一）：员工参股方案（一）：参股资格：参股资格：按员工在本公司连续工作工龄一年以上可以参股；未满一年的，在为公司服务了一定年限后，能够按当年计划约定的价格购买公司股票。员工通过拥

15、有股权获得红利。持股比例：持股比例：中国联通海南省公司法人股的比重60%，承包经营者持股的比重10%，核心管理人员和内部划小承包者持股的比重10%，职工持股的比重20%。资金来源：资金来源：1、公司要有现金流可以捐赠给ESOP，能够满足实施ESOP的需要。2、员工工资、福利让步和利润分享计划。权利责任：权利责任：员工已员工工资、福利让步等方式购买股权，员工取得股权后，由公司发给员工持股证书，成为公司职工股东，同股同权、利益共享、风险同担，并以其出资额为限对公司的债务承担责任。分红计算：分红计算：当年利润的50%用于股份分红，50%作为公司发展自己融入公司财务。基金托管人：基金托管人：公司内部组

16、织完成，成立职工持股会。二、承包方案承包模式（2/6）132022-4-305.5.员工参股方案（模式二）：员工参股方案（模式二）：风险抵押金制度，有效落实承包责任抵押金额：抵押金额：可按收入规模的一定比例收取风险抵押金额。内部承包建议人均不超过1万元/年；外部承包建议总额不超过其收入竞标值的1% /年。抵押金比例：抵押金比例：承包团队共同缴纳，承包责任人的缴纳比例要高于普通团队成员，其缴纳比例一般应在普通团队成员的2倍以上，建议不低于全部风险抵押金的30%。抵押金返还制度：抵押金返还制度：合理设置风险返还制度。（1）完成收入目标的，全额返还风险抵押金；（2）超额完成收入目标的，按每超1%增加

17、5%-10%的风险抵押金予以奖励，上不封顶（3）未完成收入目标的，每差1%扣罚5%-10%的风险抵押金，扣完为止。资金来源：资金来源：员工工资、福利让步和利润分享计划。6.6.资源支配权：资源自主使用和内部调剂资源支配权：资源自主使用和内部调剂对于预算下达类成本允许承包人自主使用、内部调剂。投资自己立项、基本运营费不用审批、优质号码配置使用、费用减免不用审批。薪酬分配权。7 7、代理商管理权代理商管理权: :包括对代理商运营管理考核、挑选建议、淘汰建议等运营管理考核权。具体包括运营补助审核报账（房租水电补助、炒店补助及达量激励等）；门店运营考核评价；代理商挑选、淘汰建议权二、承包方案承包模式（

18、3/6）142022-4-30人员管理权具有下属人员p人员选择权p工作岗位和工作内容的调配权p不合格人员的退回权薪酬分配权具有行为激励绩效p分配调整权p奖罚项的调整权。考核自主权具有对所属人员p日常行为考核权p年终综合考评权资源调配权在授权范围内具有下沉营销资源的p自主调剂、使用权、不需要上级审批对后台支撑部门的p倒三角服务支撑逆向考核权具有建设的建议及决策权p公众宽带接入网需求/大客户项目投资需求p无线接入网需求权力包 进一步扩大基层营销单元的经营自主权，赋予单元负责人以下6方面权力：人员管理权、薪酬分配权、考核自主权、资源调配权、后台支撑考核权、投资建议及决策权。薪酬分配权人员管理权考核自

19、主权资源调配权对后台支撑部门考核权投资建议及决策权二、承包方案承包模式（4/6）152022-4-30二、承包方案承包模式（5/6）8.8.薪酬待遇（二次划小）：薪酬待遇（二次划小）：激励办法原则统一，所有奖励方案及兑现办法公开透明，简单易行。p各经营服务中心承包人激励各经营服务中心承包人激励月度薪酬=基本工资+绩效工资+净增收入提成+利润提成。年度参股分红。p各经营服务中心承包团队成员激励各经营服务中心承包团队成员激励月度薪酬=基本工资+绩效工资+净增收入提成+承包单元利润提成二次分配。年度参股分红。p建维服务中心承包人及团队成员激励建维服务中心承包人及团队成员激励月度薪酬=基本工资+绩效工

20、资+成本节约奖励。年度参股分红。承包团队成员激励：月度薪酬=基本工资+绩效工资+成本节约奖励二次分配。年度参股分红。p综合服务支撑中心综合服务支撑中心月度薪酬=基本工资+绩效工资+综合线成本节约奖励二次分配。年度参股分红。p外部人员承包激励外部人员承包激励外包承包薪酬构成由基础提成（收入*B%）+净增收入提成和利润提成三部组成。162022-4-30薪酬待遇具体内容：薪酬待遇具体内容：基本工资：基本工资：每月按承包团队成员人数及岗位100%发放。绩效工资绩效工资与收入完成情况和KPI考核得分挂钩净增收入净增收入提成激励提成激励：月净增收入完成值基本目标值，按超过基本目标值的增量部分进行提成，提

21、成比例不超过30%；当月净增收入完成值基本目标值时，无提成。利润提成激励利润提成激励：月净增收入完成基本目标值以上，利润超额部分50%进行奖励；收入未完成基本目标值，利润超额无提成。不管收入有没有完成，利润不足部分均按40%进行扣罚员工福利：员工福利：继续享有企业提供给员工的所有福利待遇。9.9. 负面清单。负面清单。 p省公司确定负面责任清单，承包人严守底线、诚信经营，如有违规，加倍处罚，直至退出。10.10.职业发展通道职业发展通道p承包期间，省公司对承包者实行年度绩效模拟打分，干部选拔与承包经历挂钩，期间如有调资及岗位晋升，承包者仍可参加。二、承包方案承包模式（6/6）172022-4-

22、30p 11.11.提成公式提成公式 （1）月度收入提成当月整体收入提成+增量收入提成当月整体收入提成（当月实际完成收入提成系数）收入完成系数认购调节系数。当收入完成系数=当月收入完成/当月收入预算100%分档收入规模提成系数上限A70万以上0.5%无B45-70万0.6%3500C35-45万0.7%2700D15-35万0.8%2450E15万以下0.9%1200认购值完成区间认购调节系数基本目标值R0100%奋斗目标值R2 RR290%R R2110%提成系数认购系数增量收入提成=（当月新增收入20%+（当年新增用户当月收入-当年新增用户上月收入）50%）认购调节系数当月新增收入=上月新

23、增用户在本月的收入（第一个完整自然月）182022-4-30p11.11.提成公式提成公式 （2）年度超收提成：季度核发，全年清算，阶梯奖励。1.如果承包人在考核期内（每年3月、6月、9月、12月底）完成收入超时序预算进度在2%以下，超预算部分按30%进行分成，超收入分成（2%以下）（本期实际完成的业务收入本期累计时序预算收入）30%认购调节系数-累计已发放。2.如果承包人在考核期内（每年3月、6月、9月、12月底）完成收入超时序预算进度在2%以上，超预算收入在2%以内部分，按30%进行分成，超预算收入2%以上部分，按40%进行分成。超收入分成（2%以上）（时序预算2%）30%+（本期实际完成

24、的业务收入-（本期时序预算102%）40%）认购调节系数-累计已发放前三个季度小于0时要对前期进行回扣，回扣金额以前期发放分成金额为上限。总体思路：季度先根据收入进度进行预发，全年清算一个值，如果前期多发了，就扣回，如果不足，就补发。192022-4-30p收入经营目标：收入经营目标：设置R0（基本目标值）、R2（奋斗目标值）、 R（最低要求阀值），根据省公司下发R0值，结合实际情况自行确定，合理制定肥田、瘦田目标值。在设置各营服中心责任单元的R0 时，所有责任单元的合计综合增长率不能低于省公司下发给分公司的增长目标。省公司建议设置的R0奋斗目标值与R、R2计算公式： R2 =R0+x%; R

25、=R0-x%。具体由分公司参考设定。p毛利润目标：毛利润目标：认领收入目标减去可下沉的非人工付现成本和人工成本占收比部分，其中A%指可下沉的非人工付现成本占收比，B%指人工成本（含外包人员费用）占收比，由分公司根据当地实际付现成本配置及人工薪酬情况进行测算及确定。计算公式：毛利润目标=认领收入目标 * （1 - A% - B%)。二次划小要点二次划小要点：关注关注“收入收入+利润利润”，辅以业务净增等目标，辅以业务净增等目标202022-4-30二、承包经营方案-21-一、总体工作思路三、支撑保障目录目录212022-4-30-22-p人员激励支撑保障人员激励支撑保障经营承包人员流动双向选择机

26、制，明确晋升及团队职业发展通道划小承包人能力提升培训（团队管理、经营分析和财务知识等）p专业服务支撑报障专业服务支撑报障人力资源部：明确承包人的职业发展通道。财务部：资源下沉，进行财务管理指导，制定承包激励兑现管理模型及系统管理需求，系统开发统计功能。pIT支撑支撑省公司统筹，开展分公司定制化数据支撑，强化对划小承包人的IT支撑。IT系统能及时、准确、全面提供划小承包人所需的业务数据。每日、周、月划小看数p过程管理支撑过程管理支撑省公司定期评价通报关注承包经营用工管理，合同条款等风险监督关注服务质量监督，服务质量、标准不下降关注承包经营发展有效性，避免短期行为，加强稽核并建立责任追究制度。三、支撑保障三、支撑保障222022-4-30