人力资源管理串讲资料重点课件.ppt

1、李贺2014年5月2基础知识：人力资源管理概述1、人力资源的概念u 一般认为，人力资源指具有一般认为，人力资源指具有劳动能力并愿意为社劳动能力并愿意为社会工作会工作的人口。的人口。劳动能力劳动能力指体力劳动能力和脑力指体力劳动能力和脑力劳动能力的总和，这些能力能利用自然资源、信劳动能力的总和，这些能力能利用自然资源、信息资源等其他资源创造出新的价值财富。息资源等其他资源创造出新的价值财富。 32、人力资源的特征、人力资源的特征u 时限性；时限性；u 能动性；能动性；u 再生性；再生性；u 高增值性；高增值性；u 磨损性；磨损性；u 两重性；两重性；u 社会性。社会性。43、人力资源管理概述u人

2、力资源管理就是对组织中人力资源管理就是对组织中“人人”的管理。的管理。u人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对相关的人、事、物及其人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对相关的人、事、物及其之间的关系进行合理的组织、协调、培训、和调配，使人力和物力经之间的关系进行合理的组织、协调、培训、和调配，使人力和物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和监督，以充分发挥人的主观能动性，做到事得其人、人尽其才、制和监督，以充分发挥人的主观能动性，做到事得其人、人尽其才、人事相宜，最终实现组织目标。人事相宜，最终实现组

3、织目标。4、人力资源管理的职能5一、人力资源规划概述1、人力资源规划的概念、人力资源规划的概念u人力资源规划是从企业战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变人力资源规划是从企业战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。力资源的活动过程。u（1）制定人力资源战略规划的依据是组织的发展战略、目标。u（2）人力资源战略规划要适应组织内外部环境的变化 。u（3）人力资源战略规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证u 组织长期持续发展和员工个人利益的实现

4、。7一、人力资源规划概述2、人力资源规划的分类、人力资源规划的分类u从时间期限上看，可分为短期规划、中期规划、长期规划u从范围上看，可分为整体性规划、部门规划、某项任务或工作规划u从性质上看，可分为战略性规划 （长期）、战术性规划（短期）8二、人力资源规划的流程1、人力资源规划的影响因素、人力资源规划的影响因素n外部环境因素外部环境因素n行业环境因素行业环境因素n内部环境因素内部环境因素外部环境因素政治法律经济社会文化科学技术人口和劳动力9二、人力资源规划的流程1、人力资源规划的影响因素、人力资源规划的影响因素n外部环境因素外部环境因素n行业环境因素行业环境因素n内部环境因素内部环境因素中部环

5、境因素竞争对手加入者替代品顾客供应商行业协会10二、人力资源规划的流程1、人力资源规划的影响因素、人力资源规划的影响因素n外部环境因素外部环境因素n行业环境因素行业环境因素n内部环境因素内部环境因素内部环境因素企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统112、人力资源规划制定程序：、人力资源规划制定程序：u收集信息阶段（内外部环境分析）；收集信息阶段（内外部环境分析）；u人力资源的供需预测阶段；人力资源的供需预测阶段；u制定人力资源供需平衡规划阶段；制定人力资源供需平衡规划阶段；u规划制定阶段；规划制定阶段；u实施阶段；u评估与反馈阶段12外部环境信息外部环境信息内部环境信息内部环境信息宏观经

6、济形势组织战略规划 行业经济形势战略规划的战术计划技术的发展状况战略规划的行动方案产品市场的竞争性组织结构劳动力市场组织文化人口和社会发展趋势其他部门的规划 政府管制情况人力资源现状13组织的业务量或产量预期的人员流到率提高产品或劳务的质量及进入新行业的决策生产技术水平或管理方式的变化组织所能拥有的财务资源人力资源需求预测 内部拥有量预测 外部人力资源供给量进行预测人力资源供给预测14企业发展阶段企业发展阶段现象现象人力资源状态人力资源状态扩张时期企业人力资源需求旺盛，供给不足供不应求稳定时期企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗

7、位、职位调整等结构失衡萧条时期人力资源需求不足，供给变化不大供过于求151、通过开拓新的企业生长点来吸收过剩的人力资源2、进行员工培训3、减少工作时间，并随之降低工资水平4、裁员5、实施提前退休计划6、合并或关闭某些臃肿的机构161、通过企业内部的人力资源的岗位流动，将相对富余的合格人员调往空缺岗位2、运用科学的激励手段，提高劳动生产率3、提高企业的资本技术有机构成4、延长员工的工作时间或增加工作量，并相应的提高工资5、雇佣临时工6、制定招聘政策7、外包17上述两种调整方法的综合运用，如：通过企业内部人员的晋升和调任，以满足空缺职位对人力资源的需求；对于供过于求的普通人力资源，可以有针对性地对

8、其进行培训，提高他们的知识技能，让他们发展成为企业需要的人才，补充到空缺的岗位上。18三、人力资源规划实务操作1、人力资源需求预测步骤、人力资源需求预测步骤19分析影响需求的因素进行岗位分类资料收集与初步处理进行需求预测编制人员需求计划2、人力资源规划的需求预测技术（1）定性的方法）定性的方法u经验预测法；u现状规划法；u德尔菲技术： 操作过程、特征、原则。20 图图2-4 德尔菲法德尔菲法1.成立研究小组，将人力资源需求预测设计成若干问题；2.简明扼要地以调查方式列出预测问题，交给专家讨论评价；3.收回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以匿名形式反馈给各位专家；4.在此基础上，专家进行

9、新一轮的回答；5.重复第3、4步，直到专家意见趋于一致；6.根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案。适用于对人力需求的中长期趋势预测。适用于对人力需求的中长期趋势预测。212、人力资源规划的需求预测技术（2）定量的方法）定量的方法u转化比率法u回归分析法223、人力资源规划的供给预测（1）人力资源内部供给预测的内容）人力资源内部供给预测的内容u分析公司目前的员工状况；u分析目前公司员工流动的情况及其原因；u掌握公司员工提拔和内部调动的情况,保证工作和职务的连续性；u内部员工主动流出；u人力资源政策的变化。233、人力资源规划的供给预测（2）人力资源供给预测一般包括：）人力资源供给预测一

10、般包括：u内部供给分析：技能清单法、人员接替法、马尔可夫转移矩阵法；u外部供给分析。244、编制人力资源规划制定职务编制规划制定职务编制规划制定人员配置规划制定人员配置规划预测人员需求预测人员需求 确定人员供给计划确定人员供给计划制订培训计划制订培训计划制定人力资源管理政策调整规划制定人力资源管理政策调整规划编写人力资源部门费用预算编写人力资源部门费用预算关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策25 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 职位，是人们所承担的相对稳定的特殊工作任务，具有稳定化、结构化、标准化、专业化的特点。u岗位分析：又称职务分析、

11、工作分析，简单的说，就是通过调查研究决定一项工作的特定性质与职责，明确工作的各个环节，使人们详细地理解工作对员工行为方面的要求，以及什么样的人员适合担任哪一项工作。职位分析的结果： 职位描述 职位规范u岗位分析 的直接结果是在一些企业中，通过岗位分析还可以形成岗位分析报告。处理各种柜台交易，与客户密切接触。办理活期账户存款和取款、兑付支票、发放分期贷款、查询账户余额、办理其他相关事宜。学历：大专毕业工作经验：在总行或其他金融机构有6个月出纳工作经验设备操作技能：能操作综合业务系统、能使用五笔打字输入法（80字/分钟）、熟练操作小键盘输入数字（120字/分钟），会使用复印机、传真机等设备。其他技

12、能：能处理大量现金、掌握基本的算术技能、与客户打交道时能表现出一定的智慧和艺术。信息的来源职位的信息职位描述人力资源管理职能外部专家员工监督者访谈问卷观察工作记录收集信息的方法职位名称职位目的工作职责业绩标准使用设备工作关系必要知识所需技术任务职责绩效要点技术条件身体条件职位规范人力资源规划招聘选拔培训开发绩效管理 薪酬管理企业管理的其他相关方面搜集制作应用岗位分析系统模型岗位的名称、级别岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位设置的目的岗位工作内容、任务和职责岗位工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位与其他岗位的关系在企

13、业组织结构中的位置在企业组织结构中的位置第一个问题工作是什么？ 第二个 问题谁适合这份工作？基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格要求第五个问题何时做岗位分析？第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做岗位分析？哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；三类不同的人1、实际承担这个岗位职责的人员：所有的人2、岗位直接上级：3、人力资源专家企业内部：人力资源部的人企业外部：外聘顾问新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；

14、引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；准备阶段调查阶段分析整理阶段完成阶段1、准备阶段u确定岗位分析的目的；u成立岗位分析小组；u对岗位分析人员进行培训；u掌握各种基础数据和资料；u建立有效的沟通体系；u确定调查和分析对象的样本。332、调查阶段u设计岗位分析方案；u选择搜集岗位的内容及相关信息的方法；u搜集岗位的背景资料；u搜集职位的相关信息。343、分析整理阶段u整理资料；u审查资料；u分析资料。4、完成阶段编写岗位说明书35岗位分析方法实务操作方法方法优点优点缺点缺点适用适用访谈法能了解工作者的工作态度和工作动机等深层次的内容；收集信息简单、迅速、具体访谈者要接受专门训练、费时、成本

15、高信息易于失真任务周期长、工作行为不易被直接观察的工作问卷调查法成本低、速度快、适用范围广、结果可量化问卷设计费时、员工与调查者间交流不足各种类型的工作、样本数量较大观察法较全面深入地了解工作要求不适于脑力活动为主的工作和处理紧急情况的间歇性工作、被观察者可能会反感标准化、任务周期较短、以体力活动为主的工作关键事件法行为标准明确、能更好地确定每一行为的利益和作用费时费力、无法描述工作职责、任务、背景、任职资格等以招聘选拔、培训、绩效评估等为目的的工作分析工作实践法便于深入了解、获取工作职责、内容与关系、劳动强度等信息存在因分析员素质、认识、参与程度等差异而导致的对工作特征和任职资格要求的不同认

16、识任务周期较短、工作状态稳定的工作工作日志法费用低、分析复杂工作时比较经济有效关注过程、整理信息量大、存在误差、可能影响正常工作任务周期较短、工作状态稳定的工作 1、工作基本资料：工作名称、工作代码、工作地点、所属部门、直接的上下级关系、员工数目。 2、工作内容：工作任务、工作责任、工作量、工作标准、机器设备。 3、工作关系：监督指导关系、职位升迁关系、工作联系。 4、工作环境：工作的物理环境、工作的安全环境、工作的社会环境、聘用条件。 5、任职条件：教育培训、必备知识、经验、素质要求。 6、其他信息。1 1、招聘的概念定义：招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并

17、决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。(1)恰当的时间(right time)，(2)恰当的来源(right source)(3)恰当的范围(right area)(4)恰当的人选(right people)(5)恰当的成本( right cost)(6)恰当的信息(right information) 内部招聘就是从组织内部现有的员工中选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位，实际上是组织内部的一种人力资源的调整。1、内部招聘的适用条件 1）组织内有充足的人力资源储备 2）内部人员的质量能够满足组织发展的需要

18、3）要有完善的内部提拔机制。（一）内部招聘的来源与方法（一）内部招聘的来源与方法1）内部晋升2）内部职位调动1）布告法。2）推荐法。3）档案法。1）公开招聘吸引有资格的申请人、树立维护组织形象（1）招聘广告的内容：组织的基本情况；是否经过有关方面批准；招聘的职位、数量与基本条件；招聘的范围；薪资与待遇；报名的时间、地点、方式及所需的资料；其他有关注意事项。报纸招募限定于某一地区时；空缺职位短期急需时；招聘数量较大时 杂志所招聘的职位有专业要求时；招聘时间不急迫时；所招聘的职位无地域要求时广播、电视需要迅速扩大影响时；当职位空缺有很多种，而在某一地区有很多的求职者时；急需宣传企业和急需大量招聘时

19、招募现场的宣传资料在特殊场合比较适用，如招聘会、展示会等网络（1）职业中介机构（2）提供临时就业服务的机构（3）高级管理人员代理招募机构（猎头公司）方式：作宣传（广播、网络、公告栏或学院推荐）、开招聘会、赞助校园文艺和学术活动、设立奖学金、校企合作不足：成本较大、受时间限制、不能满足紧急需要。注意：学校的选择、培训体系、招聘策略员工推荐减少成本、质量更优、稳定性强自荐费用低廉、容易受激励；但随机性大，时间长，合适人选不多。专业招聘网站搜索网上人才库企业网站的招聘专栏内部招聘外部招聘优点1.了解全面，准确性高2.可鼓舞士气，激励员工进取3.应聘者可更快地适应工作4.使组织培训投资得到回报5.选择

20、费用低1.人员来源广，有利于找到一流人才2.新雇员能带来新思想，新方法3.当内部有很多人竞争而难以做出决策时，外部招聘可在一定程度上平息或缓和矛盾4.人才现成，节省培训投资缺点1.来源局限于企业内部，水平有限2.容易造成“近亲繁殖”3.可能会因操作不公造成内部矛盾1.不了解企业情况，进入角色慢2.对应聘者了解少，可能招错人3.内部员工得不到机会，积极性可能受到影响（一）选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的技术和方法对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。 53（二）选拔录用的程序申请表和

21、简历筛选选拔测试面试背景调查体检试用期考察录用1、资格审查与初选1）简历筛选分析结构；审察客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；对简历的整体印象2）申请表筛选求职者是不是符合招聘的基本条件求职者所提供的个人信息是否真实对求职者是否适应与胜任招聘职务作出初步判断2、选拔测试知识智力能力人格和兴趣评价中心测试 主要测试一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。智力测试题包括思维能力、想象能力、语言能力、推理能力、判断能力、协调能力等。针对一些具体智力包括归纳和演绎推理能力、 记忆能力、语言理解能力、数字能力等等的测试 也称个性品质测试、个性测试、性格测验等。人格也称为个性，是个体特有的、经常

22、性的、稳定性的心理特征的总和。 评价中心测试，又称情景模拟测试，是近年来兴起的一种选拔高级管理人员和专业人员的人员选拔方法，它通过创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察分析被测试者在模拟的工作情景压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜在能力。 这是一种通过讨论一个真实的问题了解应聘对象心理素质和潜在能力的测试方法。在这种形式中，将应试者划分成每组人数四到八人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性比较大的问题，进行讨论。在某些情况下，还要求小组形成一致意见，并以书面形式汇报。每个组员都应在上面签字，以表示自己同意所做的汇报。1、职位填

23、补的及时性2、用人部门对招聘工作的满意度3、招聘渠道的吸引力4、新员工对所在岗位的满意5、招聘成本 59四、招聘评价的内容60 录用人数应聘人数录用人数计划招聘人数100%应聘人数计划招聘人数 100%= 100%录用比应聘比=招聘完成比=应聘比率、录用比率和招聘完成比61 录用人数招聘总成本应聘人数招募期间的费用被选中人数选拔期间的费用正式录用的人数录用期间的费用7、成本效用评估 总成本效用= 招募成本效用 选拔成本效用 人员成本效用=五、面试 1） 面试又叫面试测评，或者叫专家面试。这是一类要求被测试人用口头语言来回答面试考官提问，以便了解被测试人心理素质、潜在能力等的测评方法。作用：（1

24、）为组织提供机会来观察应征者；（2）给双方提供交流工作信息的机会；（3）可以了解应征者的知识、能力、潜力等方面的情况；（4）可以了解应征者的非语言行为。 按面试对象的多少（1）单独面试（一对一，多对一）（2）集体面试（目的：横向比较，团队协作，节省时间） 按面试的目的（1）压力性面试 （2）非压力性面试 按考察的内容（1）结构化面试 （2）非结构化面试（1）挑选面试考官。（2）安排面试地点。（3）通知选定的应征者。（4）确定面试内容：阅读工作说明书和工作规范，研究每个申请人的简历和求职信，这些准备工作有助于准备面谈是提出调查性的问题。（5）准备面谈表格。（6）创造和谐气氛。（7）交流信息：面试

25、就是交流信息的过程。（8）结束面谈。整理面试记录、填写面试评价表，核对有关材料，做出总体评价意见。准备阶段实施阶段结果处理阶段A.问题设计的来源 招聘岗位的工作说明书 应聘者的个人资料66p仪表风度p专业知识p工作实践经验p综合能力p自我控制能力与情 绪稳定性p工作态度p求职动机p业余兴趣与爱好p单位介绍与回答应聘者问题面试项目评价内容提问举例学术成就学习能力；创造性；专长与应聘职务的关联性您在大学期间各门功课的成绩是多少？你有哪些专长？工作经历工作经历与职务的关联性您从事过哪些工作？您过去的经验对应聘职务有哪些帮助？个人素质思维的逻辑性；问题分析能力；语言表达能力；行为举止；精神状态；衣着穿

26、戴在回答各种问题中判断在面试中直观评价人际关系能力与人相处的能力；化解冲突与矛盾的能力您喜欢与别人一起工作吗？您善于化解冲突吗？求职意向求职动机对工作行为的预期影响；求职意向的合理性和可接受性您为什么对本公司有兴趣？您对应聘职务有什么要求？晕轮效应投射效应刻板效应对比效应1、概念： 员工培训与开发是组织为实现经营目标和员工个人发展目标而有计划地组织员工进行学习和训练以改善员工工作态度、增加员工知识、提高员工技能、激发员工创造潜能，进而保证员工能够按照预期标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务的人力资源管理活动。 培训开发的几个要点：培训开发的几个要点： 1. 1.培训开发的对象是企业的全体员

27、工培训开发的对象是企业的全体员工 2.2.培训开发的内容应与员工的工作有关，应当全培训开发的内容应与员工的工作有关，应当全面面 3.3.培训开发的目的是要改善员工的工作业绩并提培训开发的目的是要改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效升企业的整体绩效 4.4.培训开发的主体是企业，应由企业组织实施培训开发的主体是企业，应由企业组织实施公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发（一）按培训与开发和工作的关系分（一）按培训与开发和工作的关系分1 1、岗前培训、岗前培训2 2、在职培训和发展、在职培训和发展3 3、脱产培训与开发、脱产培训与开发（二）按培训与开发的目的分类（二）按培训与开发的目的

28、分类1 1、过渡性教育培训与开发、过渡性教育培训与开发2 2、知识更新培训与开发、知识更新培训与开发3 3、提高业务能力培训与开发、提高业务能力培训与开发4 4、专业人才的培训与开发、专业人才的培训与开发公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发（三）按培训与开发的层次分（三）按培训与开发的层次分1 1、操作人员的培训与开发、操作人员的培训与开发2 2、基层管理人员的培训与开发、基层管理人员的培训与开发3 3、中层管理人员的培训与开发、中层管理人员的培训与开发4 4、高层管理人员的培训与开发、高层管理人员的培训与开发公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发（四）按培训与开发的内容

29、分（四）按培训与开发的内容分1 1、知识培训与开发、知识培训与开发2 2、技能培训与开发、技能培训与开发3 3、态度培训与开发、态度培训与开发4 4、思维、能力培训与开发、思维、能力培训与开发5 5、团队精神培训与开发、团队精神培训与开发6 6、心理培训与开发、心理培训与开发阶段阶段1：培训需求分析：培训需求分析 阶段阶段2：培训设计：培训设计 阶段阶段3：培训实施：培训实施 阶段阶段4：培训评估：培训评估2022-4-2277培训需求的可能性培训需求的可能性培训需求的培训需求的“压力点压力点”：新员工进入新员工进入职位变动职位变动顾客要求顾客要求引入新技术引入新技术生产新产品生产新产品企业或

30、个人绩效不佳企业或个人绩效不佳企业未来发展企业未来发展培训需求的现实性培训需求的现实性需求分析的结果：需求分析的结果：是否需要培训？是否需要培训？在哪些方面需要培在哪些方面需要培训？训？培训的内容有哪些？培训的内容有哪些？哪些人员需要以及哪些人员需要以及需要什么样的培训？需要什么样的培训？人员人员分析分析任务任务分析分析组织组织分析分析收集外部环境的变化、收集外部环境的变化、组织战略组织战略的调整，以及组织的调整，以及组织资源状况进行核查，以确定培训的重点；资源状况进行核查，以确定培训的重点；包括两个方面内容：一是对企业未来的发展方向进包括两个方面内容：一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定

31、今后的培训重点和培训方向；二是行分析，以确定今后的培训重点和培训方向；二是对企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析对企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定企业目前的培训重点。原因，以确定企业目前的培训重点。企业今后的培训重点和培训方向，主要是依据企业企业今后的培训重点和培训方向，主要是依据企业的经营发展战略确定。的经营发展战略确定。 任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析确定各职位的工作任务以及要达到的标准，和完成这些任务所必需的知识、技能和态度。即更为详细的工作分析。任务分析 人员分析是针对员工进行的，包括两个人员分析是针对员工进行的，包括两个方面内容：方面内

32、容：一是根据员工一是根据员工职位变动计划职位变动计划，将员工现有，将员工现有状况与未来职位要求进行比较，以确定解状况与未来职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求；决将来问题的培训需求；二是对二是对员工绩效员工绩效做出评价，找出存在的问做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定当前的培训需求。题并分析原因，以确定当前的培训需求。1 1、培训目标的选择、培训目标的选择 2 2、培训师的选择：、培训师的选择：3 3、教学管理、教学管理 4 4、场地选择、场地选择 5 5、培训时间表、培训时间表 6 6、培训控制、培训控制7 7、培训成本核算、培训成本核算 在企业人力资源管理部门的组织下，由培

33、训教师实施培训。 实施培训 受训考核 培训奖惩 明确培训项目的优势与不足 评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训者及使用的资料，看它们是否有助于学习和培训内容的工作中的应用 明确哪些人在培训中收益最多，谁最少 比较进行培训与不进行培训的成本与收益培训需求分析Why-为什么？What-培训什么？Whom -培训谁？培训计划设计设计确定培训目标培训准备Who-谁培训？When-何时培训？Where-在哪里培训？执行执行培训效果培训实施How-如何进行培训How much-培训预算评评估估反馈反馈v培训方法：为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，

34、必须结合培训对象的特点进行选择。v从培训方法与培训内容、培训目标和培训方法的相关关系出发，对企业培训中的培训方法可分为6类：1与事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲授法、项目指导法、演示法、参观等。2与解决问题能力的培训相适应的培训方法。包括案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等。3 与创造性培训相适应的培训方法。包括头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等。4与技能培训相适应的培训方法。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练等。5与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。含面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练等。6基本能力的开发方法

35、。包括自我开发、在职培训以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。88绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象1.完成了工作任务 体力劳动者 事务性或例行性工作的人员2.结果或产出 高层管理者 销售、售后服务等可量化工作性质的人员3.行为 基层员工4.结果+过程（行为/素质） 普遍使用各类人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） 知识工作者，如研发人员89 绩效管理：绩效管理：组织制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出考核和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。目标/计划辅导/监控评估/检讨反馈/激励绩效管理系统绩效管理系统2、

36、绩效管理的概念、绩效管理的概念和程序和程序 90绩效周期开始前，管理人员和员工必须就工作目标达成一致，一般绩效目标包括以下内容：员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？完成目标的结果是怎样的？我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？91（2）绩效实施： 在工作的过程中，管理者要对被评价者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。 整个绩效期间，管理者不断对员工进行指导反馈即进行持续的绩效沟通，是绩效形成的关键。92（3）绩效考核：工作绩效考核是

37、一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。绩效一般包括了工作结果的考核和工作行为评价两方面。工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量，而工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。流程：93制定考核计划员工撰写述职报告并自评部门主管评价并提交上级部门主管与下属面谈汇总结果上报审核考评委员会确定最后结果兑现结果并建立档案部门主管与下属面谈总结94绩效考核的方法：比较法：个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比例法评级量表法描述法95绩效反馈与面谈： 通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。 绩效

38、反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。961.绩效目绩效目标设定标设定4.设定新设定新的 绩 效 目的 绩 效 目标标3.实际绩实际绩效 水 平 与效 水 平 与绩 效 目 标绩 效 目 标相比较相比较明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标上下级共同确定各层级绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识根据组织战略及考核结果，调整绩效目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识发现异常的绩效水平并分析产生

39、原因上下级就绩效改进达成共识制定解决办法和矫正方案确定各项绩效目标的重要程度确定各项绩效指标的重要程度上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认2.确定目确定目标 达 成 的标 达 成 的时间框架时间框架持续不断的目标修正与绩效提升持续不断的目标修正与绩效提升 3 3、目标管理法的实施程序：、目标管理法的实施程序： 4、关键绩效指标、关键绩效指标（1）关键绩效指标简称KPI(Key Performance Indicator)，它不仅特指绩效考评指标体系中的那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的一种新的管理模式和管理方法。98关键绩

40、效指标体系的设计流程图分解企业分解企业战略目标战略目标 确定支持性确定支持性业务流程目标业务流程目标确认各职能确认各职能部门的联系部门的联系提取部门关提取部门关键绩效指标键绩效指标修正修正修正反馈KPI制定依据是公司本年度目标与公司战略目标进一步确认各子业务流程的目标建立流程、职能与指标之间的关联 提取部门级的KPI分解到职位KPI指标体系5、360度绩效考核度绩效考核上级下级同事客户被考评者（1 1）360360度考评方法度考评方法又称全视角考评方法,它是指由员工的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提

41、高绩效等目的的考评方法。 薪酬是指组织对员工所做的贡薪酬是指组织对员工所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。创造所付给的相应的回报或答谢。狭义的薪酬，指经济薪酬。狭义的薪酬，指经济薪酬。广义的薪酬，还包括非经济薪酬。广义的薪酬，还包括非经济薪酬。Human Resource Management 第7章薪酬管理薪酬管理 Human Resource Management 第7章薪酬管理薪酬管理 薪酬体系模型薪酬体系模型 薪酬体系非经济报酬经济报酬职业奖励：职业安全职业生涯职业

42、灵活晋升与任用等社会奖励：社会地位社会赞誉喜欢的工作结交朋友等基本报酬福利津贴工资：基本工资计时工资计件工资职务工资等奖金：超时奖绩效奖佣金红利等福利：养老险失业险医疗险工伤险等津贴：矿山井下津贴、高温津贴、边远艰苦地区津贴等 薪酬管理是指一个企业针对所薪酬管理是指一个企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额及报酬结构和报当得到的报酬总额及报酬结构和报酬形式的一个过程。酬形式的一个过程。薪酬管理(Compensation Management)是现代人力资源管理的组成部分，也是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它与人力资源管理其他职能模块相

43、互影响、相互制约。薪酬管理的状况直接关系到企业人力资源管理的效果，对企业的整体绩效产生影响。Human Resource Management 第7章薪酬管理薪酬管理 三、常见薪酬体系模式：p职位薪酬体系p能力薪酬体系p绩效薪酬体系 第二次世界大战后，西方发达资本主义国家所使用的主流薪酬类型，它通过职位评价确定职位的价值为员工支付薪酬，鼓励员工通过职位晋升来获得更多薪酬。 20世纪90年代以来，在全球化、市场化、信息化的大背景下，企业组织结构表现为组织管理层级减少，管理幅度增大。扁平的组织结构越来越多地取代了传统等级森严的金字塔结构，这样职位薪酬制度受到了挑战，因为职位晋升通道变得相对有限，完

44、全地基于职位的薪酬制度很少，往往加入了员工技能、绩效等因素，或是在同一级别职位中增加了不同的档次。职位薪酬体系是现代组织所广泛使用的一种薪酬制度。 职位薪酬制度的适应范围：职位薪酬制度主要适用于外部环境稳定，内部职位级别多的企业，其典型特点是能力或绩效反映并不十分明显，如各种管理类职位。优点：薪酬分配相对公平，建立在规范的工作分析基础之上，工作内容、责任以及权利明确，通过职位评价，确保了薪酬分配的公平。简明易懂，可操作性强。缺点：激励面不广，薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就再没有机会获得大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫灵活性不强。职位薪酬制度要求职位相对稳定，按职付薪，职位变化不

45、大。u随着科学技术发展日新月异，专业化分工程度越来越高，出现了能力薪酬体系，根据员工所具有的技能水平而向员工支付薪酬，不同的技能等级有不同的薪酬支付标准。 绩效薪酬体系与绩效型辅助薪酬制度是不同的。前者是基本薪酬的一种形式，存在薪酬等级且长期稳定，而后者是一种辅助薪酬形式，它仅仅只对个人工作业绩突出的一部分给予一定的奖励。绩效薪酬制度核心部分是建立科学合理的绩效评估体系，准确区别不同的员工绩效，并据此确定员工薪酬。 科学合理的薪酬体系是企业人力资源管理的一项重要工作，薪酬设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”薪酬设计牵涉的因素很多，一般而言，企业要建立的是一种既能让大多数员工满意，

46、又能确保企业利益的互利双赢薪酬设计模式，其一般流程可大致分为以下步骤： 岗位评价又称为职位评价，是在对岗位进行分析的基础上，对企业所设置的岗位承担的任务的难易程度、责任范围大小、工作强度、所需要的资格条件等因素进行分析，形成对企业岗位价值的评价。评价的对象是岗位，而不是员工！排序法 岗位分类法 要素计点法 因素比较法 Human Resource Management 第7章薪酬管理薪酬管理 1领先型薪酬策略2跟随型薪酬策略3滞后型薪策略本企业薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略本企业薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本4混合型薪酬策略本企业的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略根据职位或

47、员工类型分别制定不同的薪酬水平决策1、含义 劳动关系又称为劳资关系、雇佣关系，是企业与劳动者在实现劳动过程中形成的雇佣关系 ，它既是一种经济关系，也是一种社会关系。 劳动者加入某个企业，成为该企业的一员，并参加企业的生产劳动，遵守企业内部的劳动规章；企业必须按照劳动者的劳动数量或质量给付其薪酬，提供必要的工作条件，并不断改进劳动者的工作生活质量。2、劳动合同的管理劳动合同的概念：也称劳动协议，是指劳动者与用人单位为确立劳动关系，明确双方权利和义务而依法协商达成的协议。特征：a. 主体具有特定性。b. 内容具有劳动权利和义务的统一性和对应性。c. 具有较强的法定性。劳动合同的类型（1）固定期限劳

48、动合同（2）无固定期限劳动合同（3）以完成一定工作任务为期限的劳动合同返回（1）个人劳动合同（2）集体劳动合同法定条款：法定条款：用人单位的名称、住所、和法人或主要负责人劳动者的姓名、住址和身份证或其他有效身份征号码劳动合同期限,包括试用期工作内容和工作地点工作时间和休息休假劳动报酬社会保险劳动保护、劳动条件和职业危害防护法律法规规定应当纳入劳动合同的其他事项协商约定条款：协商约定条款：试用期条款培训保密事项补充保险和福利待遇其他事项劳动争议劳动争议是劳动关系当事人之间因执行劳动法规、履行劳动合同及其他劳动问题发生的劳动权利义务方面的纠纷。3 3、劳动争议处理、劳动争议处理劳动争议 由于录用、

49、考核引起的争议；由于录用、考核引起的争议；由于劳动报酬引起的争议；由于劳动报酬引起的争议；由工作时间、休息时间和休假时间引起的争议；由工作时间、休息时间和休假时间引起的争议；由于劳动保护条件引起的争议；由于劳动保护条件引起的争议；由于社会保险和生活福利引起的争议；由于社会保险和生活福利引起的争议；由于企业民主管理引起的争议；由于企业民主管理引起的争议；由于变更、解除或续订劳动合同引起的争议；由于变更、解除或续订劳动合同引起的争议；由于调动、辞职、除名和辞退引起的争议；由于调动、辞职、除名和辞退引起的争议；由于奖励和惩处引起的争议；由于奖励和惩处引起的争议；由于待业登记、职业介绍和劳动力管理引起

50、的争议；由于待业登记、职业介绍和劳动力管理引起的争议；由于职业技术培训引起的争议；由于职业技术培训引起的争议；由于劳动监察引起的争议。由于劳动监察引起的争议。2劳动争议的内容 企业劳动争议调解委员会，负责调解本企业内部劳动争议的群众性组织，调解委员会由职工代表、企业行政代表和企业工会委员会代表组成劳动争议仲裁委员会，处理劳动争议的专门机构，县、市、市辖区设立。人民法院，仲裁委员会不受理、劳动争议当事人对仲裁委员会的裁决不服，等等进行起诉的案件，人民法院予以受理。处理劳动争议的机构：劳动争议的处理：协商完全由争议双方自愿、自由协商，双方合意即可成立协议没有强制执行力，当事人仍有申请调解、仲裁的权