人力资源规划2课件.ppt

1、第二章 企业的组织结构设计主要内容 一、企业组织结构设计概述 二、组织结构的基本类型 三、组织结构的定岗定编案例：乐百氏的组织结构 1、架构轨迹 v3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应

2、，灵活调整生产计划。 v自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。 v架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在? v2、直线职能制 乐百氏创立于1989年。在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“

3、乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。 12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。 v然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。

4、何伯权有些迷茫了。 特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无遗。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料之类不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。 v近几年来，乐百氏的销售额直线下降，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。 3、产品事业部 2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革在该月

5、间完成：75的员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。 改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。 v同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式。 促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进人中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一

6、系列“收购行动”，并且每次都鬼神莫测，“收购刀法极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏的控股或参股分别达到41、542、50的比率，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。 v但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些企业能够赢利的很少，它需要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。 然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百

7、氏总裁。 何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。 v还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。 又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。4、区域事业部 2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人土分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它

8、的负担的局面。 v据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其他如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止。前不久，达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别622和542的股份转让给华润；华润则投桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。 v然而，正如达能一位高层人士所说，这还只是它欲将中国水市场进一步控制在自己手中的一个很小的行动计划。据一些媒体报道，达能已将触角伸到了许多地方品牌。 v乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络，被达能委以重任，它在中国市场上的战略地

9、位将愈来愈重要。随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速，很快不再适合新的发展，于是地域事业部制这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。因为它将更有助于了解消费者的需求，能更灵活地进行品牌定位。 v其次，区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求作出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现

10、在的乐百氏可以造就5个甚至更多有全局观念的企业家。 有业内人土开玩笑说，善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后，如果到了一定的时候，它可以把其中的任何一个事业部单独转让。 v但达能一位高层人土矢口否认这种说法，他认为，因为“水”是达能的三大主业(其余两项是乳制品和饼干)之一，达能只能加强水市场的投资力度和资源整合，没有理由把自己的主业都卖掉。 v当然，这次改革还有一个不容忽视的原因，那就是随着领导的更替，特别是前者是有极强影响力的何伯权，他与其他四位创业者亲密无间的合作一直被业内和传媒传为美谈，何伯权的名字一直与乐百氏紧密相连。何伯权等五位创业元老在乐百氏的关系错综复杂，根深蒂固，他们这些高层

11、领导的出局，肯定在乐百氏内部布下一层阴影，带来一些消极因素。新的领导上任后，不得不采取一些有效的措施改变这种被动局面。 v组织架构的重新调整，必然会导致各种人事关系、职位的变动，所谓“一朝天子一朝臣”，新的领导把老的人才重新分配，把涣散的人心收拢，尽快摆脱“何伯权时代”的阴影，提出新的发展方向，有利于增强公司的凝聚力。 事实证明，乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响，没有外界想象中的动荡和冲突，顺利进入了“秦鹏时代”。 3月16日西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，他们为这种给予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋，无不摩拳擦掌，对今年能取得更好的业绩充满信

12、心。v问题：1乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了?2结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程3组织结构与人的心理与行为有关系吗?为什么?4结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点?是否存在一种完美无缺的组织结构? 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能够反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 哈罗德孔茨一、企业组织结构设计概述1、组织结构设计的有关概念 (1)组织 组织是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合，它有一个特定的目标，有一群人所组成，有一个系统化的结构。 构成要素：构成要素：组织的目标和宗旨；

13、人员与职位；职权与职责；协调。(2)组织结构 组织结构是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。 任务：任务：设计清晰的组织机构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。2、组织结构设计的基本过程z 岗位设计：工作的专门化 z 部门化：工作的归类z 确定组织层次z 人员配备：人员结构3、组织设计的影响因素 z 外部环境 因素z 组织战略因素z 技术因素4、组织的部门化 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门

14、内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。(1)职能部门化 按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。(2)产品或服务部门化 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。(3)地域部门化 按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务财务经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务部财务部研发部研发部供应

15、部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理总经理总经理研发部研发部日本市场日本市场部部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场中国市场部部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部(4)顾客部门化 根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部(5)流程部门化 按照工作或业务流程来组织业务活动。总经理总经理维修部维修部燃煤供燃煤供应部应部锅炉锅炉部部汽轮机汽轮机部部发电机发电机部部送

16、送配电配电部部生产部生产部财务部财务部人事部人事部5、组织的层级化 组织的层级化是对组织结构中的层次结构、职位、职权、工作程序和规章制度等做出规定。(1)管理幅度 管理幅度又称管理跨度、管理宽度，是指管理者能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。管理层次多少与管理幅度的大小有直接关系。 管理层次是指组织中按照统一指挥等原则划分的不同的管理等级。 z在组织规模已定的情况下，管理幅度与管理层次呈反比关系。管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理幅度越窄，管理层次越多。 z二者之间的这种反比关系，决定了两种最基本的组织结构类型：扁型结构与高型结构。管理幅度与组织层级的互动管理幅度与组织层级的互动假定组织

17、幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组织层级组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585(2)组织层级化设计中的集权与分权 职权的来源及形式 权力是指组织成员为了达到组织目的而拥有的开展活动或指导他们行动的权力，在一个组织中，任何一个组织成员动拥有开展活动的权力，但作为管理者，其还拥

18、有指挥他人行动的特殊权力。 在一个组织中有三种不同性质的权力：直线职权、参谋职权与职能职权。z直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。 z参谋职权是组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。 z职能职权则是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。 集权与分权z集权是指权力在较高管理层次的集中。 z分权是指权力更多的是在较低管理层次的分散。 z组织集权与分权的合理程度的确定，决定着组织分工效率的高低。红楼梦中的管理模式v王熙凤曾对宁国府做了一次家族诊断。她指出，宁国府有“五大弊病”： “一是人口混杂，遗失东西；

19、 二是，事列专管，临期推诿； 三是，需用过费，滥支冒领； 四是，任无大小，苦乐不均； 五是，家人豪纵，有脸者不能服管束，无脸者不能上进。” 为此，王熙凤一到宁国府，就发表了措辞强硬的就职演说：“既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，诸事由得你们。再别说你们这府里原是这么样的话，如今可要依着我行。错我一点儿，管不得谁是有脸的、谁是没脸的，一例清白处治。”根据这一思路，王熙凤开始制定规则，按岗定编，强化监管。这一措施收到了效果，宁国府的面貌立刻改变了。v杜拉克曾说过：“不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位；反之，不论一个人职位多么低下，

20、如果他能从整体思考并负起成果的责任，他就可以列入高级管理层。” (3)组织层级化设计中的授权 上级给予下级的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动，授权者对被授权者有指挥，监督权，被授权者对授权者汇报情况及完成任务之责。 授权的过程包括：分派任务；授予权力；明确职责；确立监控权。二、组织结构的基本类型1.直线制组织结构2.直线职能制组织结构3.事业部制组织结构4.模拟分权制结构5.矩阵制组织结构6.网络式组织结构7.附加结构1、直线制 直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，式组织结构形式，其

21、领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。 特点：垂直领导；无职能部门特点：垂直领导；无职能部门 车间主任厂长 车间主任 车间主任班组长班组长 班组长2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长统厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。构形式。 特点：直线领导与职能分工相结合；职能部特点：直线领导与职能分工相结合；职能部门指挥权。门指挥权。 车间主任 车间主任 厂长

22、 职能部门 职能部门 车间主任 职能部门 职能部门 班组长 班组长 班组长3、事业部制 也称分权制结构，是在直线职能制基础上演变而成也称分权制结构，是在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。的现代企业组织结构形式。 特点是：特点是：“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”，即政策制定集，即政策制定集权化、权化、业务经营分权化。企业按照产品、地区或市场划分成不业务经营分权化。企业按照产品、地区或市场划分成不同事业部，各事业部拥有较大的权力，自主经营，独立同事业部，各事业部拥有较大的权力，自主经营，独立核算。企业总部是最高决策机构，负责研究和制定重大核算。企业总部是最高决策机构，负责研究

23、和制定重大方针政策，并通过掌握人事、监督等大权及规定价格方针政策，并通过掌握人事、监督等大权及规定价格变动幅度、制定利润指标等手段控制事业部。变动幅度、制定利润指标等手段控制事业部。 总经理 职能部门 职能部门 事业部 事业部 职能部门 职能部门 车间 车间 车间 事业部4、模拟分权制 模拟分权制又称模拟事业部制，是介于直模拟分权制又称模拟事业部制，是介于直线职能制与事业部之间的一种组织结构。线职能制与事业部之间的一种组织结构。 特点：组成单位是生产阶段；没有独立的特点：组成单位是生产阶段；没有独立的市场；独立经营、独立核算。市场；独立经营、独立核算。 总经理 职能部门 职能部门 生产阶段 生

24、产阶段 生产阶段 职能部门 职能部门车间 车间 车间5、矩阵制 特点：为实现某一任务，从相关职能部门特点：为实现某一任务，从相关职能部门抽取人员项目小组组成项目小组；抽取人员项目小组组成项目小组； 项目小组成员既受小组领导，又受原职能项目小组成员既受小组领导，又受原职能部门领导；部门领导； 职能部门和项目小组受共同上级领导；职能部门和项目小组受共同上级领导； 项目完成后，成员回到原职能部门工作。项目完成后，成员回到原职能部门工作。总经理研发部市场部财务部 生产 部 项目A项目B项目C6、网络式 特点是：组织只保留从事关键业务的机构特点是：组织只保留从事关键业务的机构部门，其它职能则以合同为基础

25、交给协作单部门，其它职能则以合同为基础交给协作单位，以便于组织集中精力做最擅长的工作。位，以便于组织集中精力做最擅长的工作。独立的研发和咨询机构 制造厂商 代理销售商 广告代理商 项目管理小组7、附加结构 (1)任务小组：为了完成某项特定且复杂的任务而临时任务小组：为了完成某项特定且复杂的任务而临时组成的一个组织单元，其成员来自不同的部门。灵组成的一个组织单元，其成员来自不同的部门。灵活、不稳定。活、不稳定。(2)委员会委员会 委员会制也是一种常用的组织结构形式。委员会由委员会制也是一种常用的组织结构形式。委员会由一群人所组成，委员会中各个差异的权利是平等的，一群人所组成，委员会中各个差异的权

26、利是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。并依据少数服从多数的原则决定问题。 特点：集体决策、集体行动特点：集体决策、集体行动 类型：按时间可分为临时和常设委员会；按职权类型：按时间可分为临时和常设委员会；按职权可分为直线式和参谋式可分为直线式和参谋式 案例分析vABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司还大。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗博韦里公司于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，

27、这家公司都是世界的领先者。 作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。 vABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。 v 另外，公司配备

28、了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。 v巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。 问题：问题： v1.请画图说明 ABB 公司采用的是哪种类型的组织结构？这种结构的突出特点与有效运行的必要条件是什么？ v2.请依据案例材料分析 ABB 公司采用这种结构形式的

29、原因与作用，其优点与可能存在的问题是什么？ 三、组织结构的定岗定编 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。 在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。1、定岗的主要内容 (1)(1)岗位和岗位设计的概念岗位和岗位设计的概念z岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。z岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。 z岗位设计的主要内容包括工作内容、工

30、作职责和工作关系的设计三个方面。(2)(2)岗位设计的原则岗位设计的原则z因事设岗原则z整分合原则z最少岗位数原则z规范化原则z客户导向原则z一般性原则(3)(3)岗位设计考虑的主要方面岗位设计考虑的主要方面v 主要工作v 需要利用什么资源和工具v 能力要求v 业绩考核v 汇报关系v 工作量(4)(4)岗位设计在企业岗位管理流程中的位置岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位岗位设计设计/ /分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面 企业要做什么？ 要在什么时间内实现什么目标？ 企业治理结构；

31、 总、分公司职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 职等架构； 薪酬福利 人才测评； 能力管理(5)(5)岗位设计和组织设计的关系岗位设计和组织设计的关系组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组组织织设设计计岗岗位位设设计计岗位岗位设计设计以组以组织设织设计为计为前提前提和基和基础础组织组织设计设计最终最终反映反映和落和落实到实到岗位岗位设计设计(6)(6)岗位设计的主

32、要步骤岗位设计的主要步骤1 1、组织设计小组，了解、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求各种因素以及新的需求与现状的差距等与现状的差距等3 3、设计设计新的岗位设置方新的岗位设置方案。案。4 4、与有关人员进行交流，与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推过试点取得经验逐步推广。广。 2 2、确定需要弥补差距、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的主要方面并选择适当的岗位设计方法的岗位设计方法z组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程

33、需要，设计不同的岗位。z关键使命法关键使命法: :岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。z流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。z标杆对照法:参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。(7)(7)岗位设计的岗位设计的方法方法关键职责细分关键职责细分n客户关系管理；n客户风险分析；n客户行业分析；n营销策划n贷款审查；n贷后风险管理部门的关键职责部门的关键职责n信贷资产转让产品开发及推广；n现金管理产品开发及推广；n贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供

34、后台保障3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作关键岗位关键岗位n行业1客户经理；n行业2客户经理；n行业3客户经理；n行业4客户经理n放款操作经理；n贷后管理经理n信贷资产转让经理；n现金管理经理；n贸易融资经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位键职责，明确需要设定的关键岗位某银行公司业务部岗位设置示例某银行公司业务部岗位设置示例通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责定其主要职责电力行业客户经理电力行业客

35、户经理产品经理产品经理放款经理放款经理关键岗位关键岗位主要职责主要职责n组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险n对目标客户进行全面的营销 n针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高 n对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理n组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新n整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求n对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析n根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准n通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广n进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价n对新产品的销售情况

36、如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场n参与客户营销活动n制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务n负责对公业务的放款操作n进行贷后管理，及时发现并控制风险 角色角色营销产品放款及贷后管理某银行岗位设置和主要职责示例某银行岗位设置和主要职责示例以现有的组织结构图和岗位职责为基础，形成科学规范以现有的组织结构图和岗位职责为基础，形成科学规范的岗位说明书的岗位说明书组织结构图岗位职责描述岗位说明书岗位说明书岗位名称上下级关系岗位目的岗位职责内外部联系组织结构图任职要求访谈访谈岗位分析问卷岗位说明书模版2、定编的主要

37、内容(1)(1)定编的概念定编的概念 定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。z定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。z定编定员的主要特征在于： 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确

38、定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 z定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。(2)(2)定编的原则定编的原则 z以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。z企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系直接与非直接经营人员的比例关

39、系； 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系管理人员与全部员工的比例关系。z进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 (3)(3)定编的方法定编的方法 劳动效率定编法劳动效率定编法v 它是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡

40、是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。v 劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。如果采用产量定额，其计算公式如下： 定编人数定编人数 = = 计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(/(员工劳动定员工劳动定额额* *出勤率出勤率) ) 例如：某企业每年需生产某零件4,651,200只，每个车工每日产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 11) (天 ) * 0. 95 = 1218(人)v如果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数定编人数 = = 生产任

41、务生产任务* *时间定额时间定额/(/(工作时工作时间间* *出勤率出勤率) ) 以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下： 定编人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-11)(天)*0.95=1218(人)业务数据分析法业务数据分析法v业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；v根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务

42、发展目标数据，确定人员编制。v例如：某全国性的手机分销企业2010年每月平均销量为16万台，预计2011年销量增长10%，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析系数为0.003574，则要求计算销售人员的编制？行业比例法行业比例法 v是指按照企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在同一行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。 该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员。v 计算公式：M = T M = T * * R RM = M = 某类人员总数T = T = 服务对象人员总数R =

43、 R = 定员比例v例如：某分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为1：50，某企业有业务人员1500人，则人力资源人员配备数为多少人？按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。 管理人员的定编受个人因素、工作因素和环境因素的影响。预算控制法预算控制法n预算控制法是预算控制法是通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务

44、目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。这种方法在西方企业较流行。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数v例如：某企业要完成全年的业务量，一种方案是用100个人，每月每人人工费用为10,000元;另一方案是用90个人，每月每人人工费用为11，000元。如果部门人工费用预算为99，0000。应该用几个人？ 50005000元元/ /月月业务量(月)预算控制法预算

45、控制法: : 人工费用举例人工费用举例50005000元元/ /月月50005000元元/ /月月50005000元元/ /月月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月人人工工费费用用人人工工费费用用合计: 2万/月(4人)合计: 1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本流程优化法流程优化法J程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。岗位进行优化来确定岗位的人数。 管理层、专家访谈法（德尔菲法）管理层、专家访谈

46、法（德尔菲法）n通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，管理层对员工编制调下属员工工作量、流程的饱满性，管理层对员工编制调整建议，预测其下属员工一定期限之后的流向：提升整建议，预测其下属员工一定期限之后的流向：提升( (部部门内和跨部门提升门内和跨部门提升) )、轮岗、离职、轮岗、离职( (自愿和非自愿自愿和非自愿),),统计统计各部门一定期限之后的员工数目。各部门一定期限之后的员工数目。n通过专家访谈获取以下信息：获取各种岗位类型人员结构信息，包括管理层次和管理获取各种岗位类型人员结构信息，包括管理层次和管理幅度等信息。最后通过对管理层和专家访谈的结果分析，幅度等信息。最后

47、通过对管理层和专家访谈的结果分析，确定人员编制。确定人员编制。(4)(4)人员编制最后确定人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况有差别和不断地变化，很难会有一个所由于各企业的情况有差别和不断地变化，很难会有一个所谓谓“绝对正确、完全适用和一成不变绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在企业投入有限的情况下，岗位人数是有限总是有限的。在企业投入有限的情况下，岗位人数是有限的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。