27企业全面预算管理(财务总监)课件.ppt

1、企业全面预算管理全面预算管理是应对不确定性的有效工具课 程 目 录基于战略的全面预算管理理念基于战略的全面预算管理理念预算编制的三个层次预算编制的三个层次 - - 不一样的预算不一样的预算为预算做准备为预算做准备 打造系统能力打造系统能力预算调整、审核预算调整、审核 、控制和分析、控制和分析专 题 一基于战略的全面预算管理理念现代管理学之父 彼得 德鲁克：预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。 “未来不是预测出来的，而是自己创造出来的未来不是预测出来的，而是自己创造出来的” 三星的座右铭三星的座右铭预算和公司战略的衔接公司战略公司战略只有一个只有一个范围、性质、目标

2、选择主业公司计划公司计划业务战略业务战略每种业务一个每种业务一个产品市场竞争优势的来源为每个重要职位设立战略为每个重要职位设立战略职能战略职能战略财务、市场、人力资源业务计划业务计划财务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算业务预算、资本预算、财务预算全面预算全面预算有效的预算可以帮助你有效的预算可以帮助你 把未来带进现实！把未来带进现实！别开玩笑了，不是有战略计划吗？还要预算干什么8预算与公司战略通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分战略规划重要的组成部分通过预算，各部门对经

3、营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。优势，以达成既定的战略。公司战略公司战略部门业务规划部门业务规划公司预算公司预算部门预算部门预算战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善完善完善分解分解汇总汇总小 结： 预算 是 什么？ 努力的 目标、控制的 依据、

4、 考核的 标准 预算管理制造了上下级和部门间的矛盾？ 预算管理暴露矛盾，而不是制造矛盾 解决之道： 1、以战略进行衡量 2、尊重规则、制度 3、充分沟通 预算的关键不在于超支还是节约，而在于建立预测与思考的习惯，在于企业战略能否落地全全面面预预算算体体系系经营经营预算预算资本资本预算预算财务财务预算预算销售预算、生产预算、采销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、购预算、成本费用预算、其他专项预算其他专项预算扩大经营规模、固定资产扩大经营规模、固定资产更新改造、资本运作等重更新改造、资本运作等重大投资性决策的预算大投资性决策的预算现金预算：编制预计的现现金预算：编制预计的现金流量表、利润表

5、、资产金流量表、利润表、资产负债表负债表为什么预算是财务部的工作n对于所有的关注，有一个最大的共性：可以用“钱”来表述。n使用与对外财务报告一样的口径。n预算有若干次的整合/ /分解，与财务几乎相同。n里面使用的规则与财务相同。情景：张先生是某公司财务总监，公司打算推行全面预算，现在在召开预算动员会议。地点：公司会议室议题：全面预算动员会营销总监：预算那是财务部的事情，我们只要把产品卖出去，生产，我们的产品你们什么时候能生产出来？生产总监：销售要什么，我们就生产什么，预算有什么用？我们不会做。人事总监：我们不是年年报招聘计划嘛，那就是预算啊。张先生：？预算中涉及的会计前提和方法及其影响n 预算

6、中涉及的财务专业性问题n 预算的报告方式与财务报告相同n 预算的口径与财务报告相同n 预算的要求是要求各个部门自己做n 他们知道财务报告的口径和假设么？n 预算相关的会计前提 因为要比较的基数后期就是会计报表（或调整报表）n 收入的确认条件n 成本费用的确认条件n 成本费用相关的概念n 资本性支出与收益性支出n 研究开发费的处理和对利润的影响n 涉及的专业方法n 预提 摊销n 折旧 分配n 预估 n 会计科目和科目内涵n- 会计实务中收入费用的确认 票据与事实的出入n你们在一个基础上么？n你怎么办？全面预算全在哪里n 即使CFO非常了解企业，由CFO自己（财务团队）编制的预算与全面预算有什么不

7、同？n覆盖面？n参与人员？n计划细致程度和深度？n n 不同领域负责人的参与n依靠什么形成一致的、全面的业务、进度、工作质量轮廓？n密切的配合、与效率的提升在互动中形成？n计划的过程就是一切？财务部的角色n 全面预算的参与者和整合者，甚至组织者n财务部有数据优势，有财务报告的同质化优势n财务部领导预算的最后整合，但不领导战略规划和业务计划n财务部门只是用财务的方法整合出财务结果，不能越俎代庖，直接编制业务预算或代为决策n财务有责任推动预算质量的提升n财务有责任与高层一起利用信息和整体优势确定关键节点，压缩预算泡沫，合理配置资源财务部的预算角色战略层面：财务部负责：1、参与战略层重大规划设计的讨

8、论2、建议预算组织，起草预算手册，规定预算编制分工/流程/方法/表格/模型3、提供历史数据、外部数据相关财务分析4、理解与把握目标，提供战略规划的财务模拟分析（战略规划由CEO和战略发展部共谋）5、建议战略层面的财务指标运营层面：财务部负责：1、根据战略的框架指标，分解和传递对应的财务计划2、参与经营层、短期的基本运作假设（资源配置、运作模式等）的讨论3、协调与组织4、指导业务部门编制相关的详细预算4、汇总平衡全面预算，匹配资源、制定业务计划中的融资计划5、建议经营层面的财务指标资本层面：财务部负责：挖掘、设计、展示公司价值、推进实现预算编制过程中人员参与的重要性 公司中、高层管理层都应该参与

9、公司的预算编制：公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制： 在美国：在美国：7878的公司要求管理人员参与预算编制的公司要求管理人员参与预算编制 在日本：在日本：6767的公司要求管理人员参与预算编制的公司要求管理人员参与预算编制 基层人员参与预算编制的优势：基层人员参与预算编制的优势： 提高员工的积极性提高员工的积极性 使员工易于接受目标使员工易于接受目标 将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合 结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。员工的积极性，同时实现组织目标。专题二预算编制的三

10、个层次 - 不一样的预算预算地图 财务预算与经营预算的衔接23 经营预算 预算编制过程中与运营的细节链接财务预算的编制1预算编制关系图公司年度经营计划财务部财务部销售销售部门部门采购部采购部下属下属公司公司公司管公司管理团队理团队编制收入、成本编制收入、成本/费用预算费用预算编制损编制损益预算益预算审批审批编制现金编制现金流量预算流量预算编制资产编制资产负债预算负债预算销售收入预算直接材料预算直接人工预算间接费用预算成本预算销售费用预算管理费用预算行政部门等行政部门等财务费用预算损益预算实缴税金计划实缴税金计划现金流量预算归还贷款计划归还贷款计划固定资产计划固定资产计划货款回收计划采购支出计划

11、编制资产负债预算费用支出计划预算审批组织调整或形成正式预算下属公司预算预算编制菱形图预算报表支撑报表的明细预算表 财务口径财务明细表中重要项目的业务衔接表战略规划部门计划行动方案和KPI听说中石化预算可跟我们不同哟？听说中石化预算可跟我们不同哟？ 企业在不同阶段需要不同的预算模式企业在不同阶段需要不同的预算模式 创业期间创业期间 以资本预算为基础以资本预算为基础 成长期间成长期间 以销售预算为基础以销售预算为基础 成熟期间成熟期间 以成本控制为基础以成本控制为基础 衰退期间衰退期间 以现金流量为基础以现金流量为基础战略地图（基于平衡计分卡）战略地图将企业战略地图通过预算落实到单位和个人核心：销

12、售预算核心：销售预算生产预算生产预算管理费用、管理费用、营业费用、营业费用、财务费用财务费用等预算等预算期末存货预算期末存货预算直接材直接材料预算料预算直接人直接人工预算工预算制造费制造费用预算用预算现金预算现金预算资本预算资本预算其他专项预算其他专项预算预计资产负债表预计资产负债表预计利润表预计利润表预计现金流量表预计现金流量表预算编制详解 销售预算销售数量预算：1、按照什么口径？ 产品，地区，业务员2、常见的数量预算法 历史加成 市场增量法 以产品为基础 （客户增量法 以客户为基础） 战略倒推销售价格预算：1、定价方法 成本加成 利润导向定价 市场定价 （消费者需求，竞争定价） 差异化定价

13、 目标客户定价 2、影响定价的因素 产品：功能，外观，品质，技术含量 竞争：环境、对手、策略28 市场预测的主要指标 国内外宏观经济环境变化 国家主要政策变化预测及出口国政策预测 全国及各个地方的市场增长趋势和容量 产品及技术发展趋势 竞争环境及产业链成熟度变化趋势 本公司在各个地方的市场趋势变化 本公司产品的竞争力预测 主要客户和行业发展趋势 市场预测信息的采集方法途径 政府各个部委办公布的发展、规划和项目信息 行业协会的指导信息 第三方咨询机构的调查信息 公司相关部门的情报信息和市场网络信息 公司的历史经验和专家预测销售预算预算编制详解 生产预算 生产预算的主要项目： 产品与数量 物料预算

14、 主料 辅料 物料预算的结果 制造费用 人力成本 其他制造费用 变动费用 固定费用 设备支出 维护费30生产预算结果-产量采购预算客户服务预算人力资源预算常见费用预算表 差旅费 电话费 招待费 会议费 车辆费 文具费重要资产负债表项 应收款预算 应付款预算 信贷和利息预算 库存预算 固定资产 与谁沟通与谁沟通 决策层决策层 职能部门职能部门 财务部员工财务部员工 沟通什么沟通什么 对预算环境的分析预算的认识对预算环境的分析预算的认识 对预算的要求和能够达到的情况对预算的要求和能够达到的情况 对如何使用预算的问题对如何使用预算的问题 对战略、规划和计划的认识对战略、规划和计划的认识 预算责任的认

15、识预算责任的认识 财务的建议财务的建议 如何分工协作如何分工协作 沟通方式沟通方式 洽谈洽谈 确定预算细节方案之时确定预算细节方案之时 会议会议 - - 预算动员会预算动员会 文件文件 预算手册预算手册 培训培训 培训预算理念和要求培训预算理念和要求 要达到什么目的要达到什么目的 定位定位 配置资源配置资源 时间安排时间安排预算沟通 与相关管理者达成共识预算政策制定的理念预算政策制定的理念专 题 三 为预算做准备 打造系统能力全面预算管理组织体系预预算算编编制制全全过过程程全面预算管理的过程全面预算管理的过程 是一个循环是一个循环目标确定信息反馈预算考评预算执行 确定落实 控制实施预算编制符合

16、要求下达执行保证达成 推动实现 激励优化 比较分析总结改进奖惩兑现预算调整全面预算每一个业务单元参与全面预算每一个业务单元参与原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等采购部采购部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率人力资源部人力资源部设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。设备动力部门设备动力部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。技术部门技术部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；

17、劳动生产率情况等生产部门生产部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；销售费用基础数据销售部门销售部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据财务部门财务部门编制前准备编制前准备部门部门程序：怎么做预算程序：怎么做预算 ？年度预算的准备年度预算的准备预算的准备与编制预算的准备与编制预算指南预算指南 - - 形成系统能力形成系统能力 - - 以公司的名义以公司的名义 - - 预算手册的内容预算手册的内容 预算启动会议预算启动会议 公司未来公司未来5 5年的发展规划年的发展规划 预算的组织分工预算的组织分工 预算进度

18、安排预算进度安排 主要预算假设和前提主要预算假设和前提 销售政策和预算价格表销售政策和预算价格表 预算会计科目和解释预算会计科目和解释 预算成本中心预算成本中心 费用分摊原则费用分摊原则 历史数据的准备历史数据的准备 预算模板和填报说明预算模板和填报说明 预算相关表格清单和负责人预算相关表格清单和负责人 各类费用预算各类费用预算 预算报表的编制程序预算报表的编制程序 预算检查与汇报预算检查与汇报 其中：主要预算假设和前提其中：主要预算假设和前提预算年度预算年度预算范围预算范围预算工具预算工具币种币种/ /汇率汇率/ /通货膨胀率通货膨胀率销售价格与采购价格销售价格与采购价格人员和工资费用假设人

19、员和工资费用假设上线与下线产品上线与下线产品预计市场平均增长率预计市场平均增长率预计税率预计税率案例：预算时间表案例：预算时间表n 2006.10.202006.10.20前前财务部准备：财务部准备：n 1 1，模板，模板n 2 2，历史数据，历史数据n 3 3，预算组织确定，预算组织确定n 4 4，预算编制说明、要求和时间表，预算编制说明、要求和时间表n 5 5，培训资料、进行内部培训，培训资料、进行内部培训n 2006.10.202006.10.20各部门经理和成本中心经理培训各部门经理和成本中心经理培训n 2006.10.21-2006.11.12006.10.21-2006.11.1

20、预算编制期间预算编制期间n 2006.11.12006.11.1各部门上交费用预算，财务部汇总各部门上交费用预算，财务部汇总n 2006.11.52006.11.5完成产品和销售计划完成产品和销售计划n 2006.11.72006.11.7提交所有预算数据和行动方案提交所有预算数据和行动方案n 2006.11.122006.11.12财务部完成汇总和平衡，初稿完成财务部完成汇总和平衡，初稿完成n 2006.11.13-2006.11.202006.11.13-2006.11.20公司对各部门预算进行质询公司对各部门预算进行质询n 2006.11.252006.11.25初步定稿初步定稿预算的编

21、制方法预算的编制方法 预算按其是否可按业务量调整，分为静态预算预算按其是否可按业务量调整，分为静态预算 和和 弹性预算弹性预算 静态预算又称固定预算，是指根据预算期内正常的、可能实静态预算又称固定预算，是指根据预算期内正常的、可能实现的某一业务活动水平而编制的预算。现的某一业务活动水平而编制的预算。 固定预算的基本特征是：固定预算的基本特征是： 不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，而只按照不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，而只按照预算期内预定的某一共同的活动水平为基础确定相应的数据预算期内预定的某一共同的活动水平为基础确定相应的数据 将实际结果与按预算内预定的某一共同的活动水平所

22、确定将实际结果与按预算内预定的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。 固 定 预 算弹 性 预 算弹性预算的基本作用弹性预算的基本作用凡预算执行过凡预算执行过1 1个月后，即根据前个月后，即根据前1 1月的经营成果结合执行中发生的变化等月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余新信息，对剩余1111个月的预算加以修订，并自动后续个月的预算加以修订，并自动后续1 1个月，重新编制新个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持一年的预算，从而使总预算经常保持1212个月的预算期。个月的预算期。 1月2月3月

23、4月5月6月7月8月9月10 月 11月 12月1月2月3月4月第三次一年预算第一次一年预算第二次一年预算滚动预算表滚动预算表滚 动 预 算不足之处在于：不足之处在于：预算的自动延伸工作比较耗时，而且代价较大；预算的自动延伸工作比较耗时，而且代价较大；要说服经理人员确信不断调整过程的效益是值得的。要说服经理人员确信不断调整过程的效益是值得的。零零 基基 预预 算算概 率 预 算预算种类预算种类方法方法要点要点固定预算固定预算适用于固定成本费用预算的编制。 固定成本费用的划分。弹性预算弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。 变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编

24、制。增量预算增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。零基预算零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算概率预算适用于预算期变化大的预

25、算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。预算编制方法与要点n基于博弈的不同版本n提交股东会/总公司的预算n管控中使用的预算n不同情景的预算n最好n最坏n最可能n不同难度的预算n挑战n进取n底线编制几个版本的预算落实责任 明确并分配职责明确并分配职责 深入了解和定义你所在部门深入了解和定义你所在部门/ /机构的工作职责和使命机构的工作职责和使命 评估现存的项目和未来潜在的可能发生的项目评估现存的项目和未来潜在的可能发生的项目 根据实际情况，简化工作流程根据实际情况，简化工作流程 确保你所编制的预算得到领导层的理解并被批准确保你所编制的预算得到领导层的理解并被批准 先进的帐

26、务核算系统，保持全面的业务经营行为和费用开支先进的帐务核算系统，保持全面的业务经营行为和费用开支记录记录 根据情况的变化进行评估，如果有必要进行相应的修改根据情况的变化进行评估，如果有必要进行相应的修改案例IBM的预算质询预算管理中存在的主要问题专 题 四预算调整、审核 、控制和分析预算追加预算追加 公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。预算指标的过程。 预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预预算调整、追加实行逐

27、项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。算管理工作组（小组）负责调整。 预算追加经总经理、预算管理委员会批准。预算追加经总经理、预算管理委员会批准。调整次数的固化调整次数的固化 为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。预算调整。调整程序与安排调整程序与安排 预算单位提出预算调整的需求；预算单位提出预算调整的需求； 预算管理部门（财务规划部）审议预算调整；预算管理部门（财务规划部）审议预算调整； 总经理、预算管理委员会批准预算总经理、预算管理委员会批准预算 。调整后的预算目标调整后的预算目标 公司预算按调整后的预算目标执行

28、。公司预算按调整后的预算目标执行。预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的条件1. 集团成员单位的业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%（含20%）；2. 集团公司出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，导致预算主体发生变动。1. 国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，集团公司相应增加或缩减业务范围；2. 经济环境的变化（外汇汇率波动、通胀率等）；3.企业内部资源发生重大变化。各预算责任单元提出的，并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项。1. 董事会追加任务；2. 出现突发事件，包括自然灾害和意外事故等。整调算预国家相关政策发生重大变化其他调整事项预算委员会认为应该调整

29、的事项公司组织、战略的调整调整时间调整时间预算调整程序预算调整申请时间原则上为每年的第三季度预算调整申请时间原则上为每年的第三季度各预算单元预算委员会管理委员会财务规划部调整审批权限调整审批权限批准申请 Y/N提交申请审议后提交追加预算追加预算调整的条件调整的条件 对于非常特殊情况下发生的紧急、重大的调整事项，如：对于非常特殊情况下发生的紧急、重大的调整事项，如：不可事项、不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目不可事项、不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目承接等，若执行半年预算调整程序，可能对企业的经营带来重承接等，若执行半年预算调整程序，可能对企业的经营带来重大损失或不利之处。

30、因此针对这种情况，制定追加预算调整程大损失或不利之处。因此针对这种情况，制定追加预算调整程序，为以上特殊情况提供应急渠道（绿色通道）。序，为以上特殊情况提供应急渠道（绿色通道）。预算调整怎么办？预算控制要注意的若干问题 对于超预算事项，请选择你是怎么做的，说明理由 超过预算、不报销 需要特别审批后报销，自己不做评价 报销，在分析时显示超预算 要看是什么事情，然后表明自己是同意还是不同意 某部门上个月的差旅费结余，但这个月超支，你怎么处理？ 某部门在报销有关费用时，被财务部告知超过预算，他们抱怨道：我们又不知道超没超过预算，都花完了，你说怎么办？ 某项目预算25万，实际开支27.5万，经过的特别

31、的审批程序。在分析时，你把这个项目特别列示。项目经理很不高兴，说别人的项目也有超支啊，为什么你不说？你怎么考虑这个问题？ 年底了，办公室预算剩余2万礼品费，于是决定突击花掉，你怎么考虑。让我们思考：费用预算 注意事项：注意事项： 不是有了预算就是可以开支的不是有了预算就是可以开支的 费用是有标准和制度的费用是有标准和制度的 对于每一项费用都必须是可以解释的对于每一项费用都必须是可以解释的 与所创造的价值相关与所创造的价值相关 与过去的记录可比的与过去的记录可比的 虽然不创造价值但是绝对不可避免的虽然不创造价值但是绝对不可避免的 损失在合理范围之内的损失在合理范围之内的预算执行过程中的容易出现的

32、问题及解决之道现象现象解决方案解决方案预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化。定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策，建议年中进行调整。预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行。预算如一纸空文，业务审批程序不规范（多头审批；重复审批；特批滥批）。将预算管理作为公司运作和管理的主线，强化预算管理意识，强调”有预算不超支，无预算不开支”的原则。规范预算行为，强化公司授权制度。信息系统薄弱（会计资料不健全；缺

33、乏生产经营基础资料，信息质量差），预算反馈监控不及时。预算报告不是太多就是太少。建立健全基础资料，使会计为管理服务；建立合适的预算报告体系，详略得当地反映预算执行情况，并提出预算差异分析。预算目标为管理人员所无法控制。建立适当的、预算执行人员所能控制的考核指标。经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展情况。建立一个适当的指标体系，以反馈预算执行中的进展情况。预算报告与考评预算报告与考评预算考评基本程序预算考评基本程序 1、收集资料、收集资料 2、分析差异原、分析差异原因因 3、分清责任归、分清责任归属属 4、实施奖惩、实施奖惩财务规划部 预算单位预算委员会上报预算执行报告实施奖惩

34、 呈交预算考核 报告人力资源部批准预算 考核报告 企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。 预算执行过程中的差异分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩PDCAPDCAPDCAPACDP = 计划 （Plan）D = 执行 （Do）C = 检查 （Check）A = 行动 （调整） （Action ， Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA

35、戴明环（Edwards Deming Recycle）在预算管理中的运用。预算分析如何做 对比 采用几个对比 多细致的对比 体系化的对比 不同版本预算的对比 对事实的了解和对未来的建议 跟踪，直到希望的结果出现 谁有权管理 跟踪到哪个层次 跟踪到什么程度 用什么方式预算考核的一般流程 预算考评是对公司内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，在预算管理循环中预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。预算控制目标预算控制标准衡量预算执行情况预算标准与实际比较达到预算标准？差异可 接受吗？预算是可 接受的吗？通过通过识别差异的原因制定措施预算调整或修改是是是否否否企业关键业绩指标

36、外部关注指标内部管理指标投资者关注指标政府关注指标财务指标非财务指标考核重点把预算考评与绩效考核相关联把预算考评与绩效考核相关联 以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标，作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。与战略目标的联系（指标是否能和战略目标相吻合）；可控性（结果是否能在职责范围内可控）；可实施性（是否能采取行动以提高绩效）；简明性（指标是否简单并能被清楚的理解）； 可信性（指标是否难以操纵）； 可衡量性（指标是否能量化）。关键评估指标的特点：1、预算考评对比以预算为基础，基于预算的考核含义是在对当期业绩进行评价时，以预算而不是以上年同期的业绩为基础。2 、预算

37、考评奖惩计算以预算为基数，即在考核时不仅考虑实绩和预算的差异方向及大小，直接将预算指标作为激励方案的基数以此鼓励各部门尽可能准确制定部门预算指标。3 、预算考评以定量分析为主，同时还要结合定性指标。考核绝对指标时，还要结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。4 、预算考评由预算委员会牵头组织人力资源部、财务规划部以及其他相关部门负责审核，按照部门职责及归口管理范围考核预算执行结果。5 、预算委员会审核全公司的预算执行情况依照考核细则按月度及年度对各级责任中心进行考评。预算考评要点推行全面预算管理的几个误区预算一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具

38、体预测结果。误区一误区二误区三误区四预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。预算编制工作只在年初开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。 预算监控容易出现的问题及解决之道问题问题解决之道解决之道尽管编制预算和执行预算，但缺乏预算管理环境，继续执行则难以为继；选择放弃则说不过去。优化预算环境，形成良好的企业文化；配套和预算管理相关的制度。部门绩效考核缺乏基础和比较对象；预算执行结果说不清，道不明，对执行结果责任不清。树立合适的标竿；加强预算的信息流的管理以及对于算执行结果

39、的分析，一团和气，监控流于形式。提高预算管理人员的认识，加强预算管理的刚性控制。预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化。定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策；建议年中进行调整。干好干坏一个样，没有任何区别，出现“集体惰性 ”；预算考评和绩效考核之间缺乏有效的联系，预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。编制预算同时，加强部门间的沟通，设计制定和公司年度经营目标相关联的绩效考核指标，建立有效的激励奖惩制度，以此推进预算更好地执行。四、预算的设立须花费时间 预算的设立

40、及实施，非一朝一夕可得，注意预算管理中的成本效益原则。预算管理的局限性 实施预算制度虽可替企业解决不少问题，但必须了解预算并非万能，管理层务必注意其局限性。一、预算并非精确的科学 预算是对未来各种未知条件，加以估计、汇总的数字计划，因此，不可能完全精确。遇到情况加以变更、调整是不可避免的。管理阶层不可完全拘泥于预算，墨守不合时宜的目标和方法。二、预算的实施需要员工的积极参与 预算不是一项口号，本身也不具有自动执行或成功的机能，预算编成后，还需经营者的悉心指导，员工的全面投入，才能发挥预算的作用。三、预算并非代替管理 预算金额控制，并非用以代替日常经营管理的决策地位，它只是提供一项较详细的数字资

41、料，以辅助决策。经费是否支出，支出的金额多少，都应视决策时的实际需要而定，而不要因为预算的限制，而危害公司整体目标。关于预算管理的点评第四、预算管理承载太多本不该由预算管理来完成的任务，管理者第四、预算管理承载太多本不该由预算管理来完成的任务，管理者对其寄予过厚的期望，而这期望一旦没有实现，预算管理往往成了替罪对其寄予过厚的期望，而这期望一旦没有实现，预算管理往往成了替罪羔羊。同时，预算管理作为工具，本身不是精确的管理工具，某些市场羔羊。同时，预算管理作为工具，本身不是精确的管理工具，某些市场风险（系统性风险）不是由预算管理来规避或消弭的。风险（系统性风险）不是由预算管理来规避或消弭的。首先、

42、预算管理和预算执行人员的实际运作，好的预算制度成功首先、预算管理和预算执行人员的实际运作，好的预算制度成功与否的关键。人员素质、管理越权以及人为错误都会使预算管理制与否的关键。人员素质、管理越权以及人为错误都会使预算管理制度失效。度失效。其次、在企业内部构建或形成一个良好的预算环境是至关重要的，其次、在企业内部构建或形成一个良好的预算环境是至关重要的，没有一个良好的预算环境，即使实行全面预算管理制度，也仅仅是表没有一个良好的预算环境，即使实行全面预算管理制度，也仅仅是表面文章，得不到任何实际功效。面文章，得不到任何实际功效。第三、管理者急于求成急功近利的心态，是初建预算管理企业的第三、管理者急

43、于求成急功近利的心态，是初建预算管理企业的大忌。以为只要实行预算管理制度，一切问题就迎刃而解，殊不知仅大忌。以为只要实行预算管理制度，一切问题就迎刃而解，殊不知仅预算管理就需经年累月，而非一朝一夕之功，须知预算管理就需经年累月，而非一朝一夕之功，须知“罗马不是一天建罗马不是一天建成的成的”。追求预算目标百分之百的准确没有意义预算工作的努力方向是，预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合公司的整体战略部署，这样形成的预算目标就具体企业而言不一定百分之百准确和公平，但从长期和大多数企业看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。预算管理和控制本身是一种艺术预算作为一种

44、控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上（收入、利润），而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。预算目标定低了没关系只要公司的整体战略目标得以实现，企业的经营没有超过出资人可以接受和容忍的范围，作为预算管理者应该给企业一定的自主空间，以调动经营者的潜力和积极性。预算需要准确吗思考题：1、全面预算管理与企业战略之间的关系 全面预算管理就是通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标，是企业内部成本控制的核心工具。 同时，作为聚焦战略管理体系推行实施中的重要一环，全

45、面预算管理也为企业集团化、多元化提供了稳固有效的财务管理平台。续： 全面预算管理以企业发展战略为起点和终点，预算管理是企业战略执行的重要工具，为战略的实现提供了保障。 因此，预算管理要以对战略的梳理为起始，将如何保障企业战略的有效实施，贯穿于预算的编制、执行、调整及考核全过程中。2 2、预算管理中财务部的角色、职责、预算管理中财务部的角色、职责 全面预算的参与者和整合者，甚至组织者全面预算的参与者和整合者，甚至组织者财务部有数据优势，有财务报告的同质化优势财务部有数据优势，有财务报告的同质化优势财务部领导预算的最后整合，但不领导战略规划和财务部领导预算的最后整合，但不领导战略规划和业务计划业务

46、计划财务部门只是用财务的方法整合出财务结果，不能财务部门只是用财务的方法整合出财务结果，不能越俎代庖，直接编制业务预算或代为决策越俎代庖，直接编制业务预算或代为决策财务有责任推动预算质量的提升财务有责任推动预算质量的提升财务有责任与高层一起利用信息和整体优势确定关财务有责任与高层一起利用信息和整体优势确定关键节点，压缩预算泡沫，合理配置资源键节点，压缩预算泡沫，合理配置资源财务部的预算角色财务部的预算角色战略层面：财务部负责：1、参与战略层重大规划设计的讨论2、建议预算组织，起草预算手册，规定预算编制分工/流程/方法/表格/模型3、提供历史数据、外部数据相关财务分析4、理解与把握目标，提供战略

47、规划的财务模拟分析（战略规划由CEO和战略发展部共谋）5、建议战略层面的财务指标运营层面：财务部负责：1、根据战略的框架指标，分解和传递对应的财务计划2、参与经营层、短期的基本运作假设（资源配置、运作模式等）的讨论3、协调与组织4、指导业务部门编制相关的详细预算4、汇总平衡全面预算，匹配资源、制定业务计划中的融资计划5、建议经营层面的财务指标资本层面：财务部负责：挖掘、设计、展示公司价值、推进实现预算种类预算种类方法方法要点要点固定预算固定预算适用于固定成本费用预算的编制。 固定成本费用的划分。弹性预算弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。 变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也

48、可也考虑用这种方法编制。增量预算增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。零基预算零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。3、预算编制方法与要点谢谢！谢谢！ 再见！再见！