第十六章业务流程再造.pptx

1、 第十六章第十六章业务流程再造业务流程再造(Business Process Reengineering,(Business Process Reengineering,简写简写 BPRBPR) )第一节第一节 业务流程再造概述业务流程再造概述 一、业务流程再造的本质一、业务流程再造的本质 业务流程再造的思想产生的历史背景是市业务流程再造的思想产生的历史背景是市场竞争的场竞争的3C3C压力（顾客变得更加苛刻、竞争变压力（顾客变得更加苛刻、竞争变得更加剧烈、竞争环境的变化），要求企业不得更加剧烈、竞争环境的变化），要求企业不断创新管理模式。从断创新管理模式。从2020世纪世纪9090年代开始，美

2、国年代开始，美国的企业受到了来自日本、德国等国家企业的竞的企业受到了来自日本、德国等国家企业的竞争挑战。在汽车、电子等一系列的制造业领争挑战。在汽车、电子等一系列的制造业领域，逐渐失去竞争优势。域，逐渐失去竞争优势。 19901990年美国麻省理工学院的哈默教授首年美国麻省理工学院的哈默教授首先在哈佛商业评论上发表题为先在哈佛商业评论上发表题为Reengineering Work: Reengineering Work: DonAutomate,Obliterate DonAutomate,Obliterate 的文章，建的文章，建议美国企业界重新审视他们的管理思想议美国企业界重新审视他们的管

3、理思想与经营过程，对目前的工作流程进行一与经营过程，对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才能拯救企业并使之次重新设计，这样才能拯救企业并使之焕发生机。焕发生机。 19931993年哈默又与另一位咨询专家钱皮联合年哈默又与另一位咨询专家钱皮联合出版了著作企业再造出版了著作企业再造-管理革命的宣言，管理革命的宣言，从而在全球范围内掀起了一股企业再造的热潮。从而在全球范围内掀起了一股企业再造的热潮。在该书中，作者阐述了业务流程再造在该书中，作者阐述了业务流程再造BPRBPR的基的基本概念，指出本概念，指出业务流程再造业务流程再造就是对企业的经营就是对企业的经营过程进行重新思考和彻底的改造，以便使企

4、业过程进行重新思考和彻底的改造，以便使企业在成本、质量、服务、速度等方面获得戏剧性在成本、质量、服务、速度等方面获得戏剧性的改善。的改善。 其核心思想是对企业的流程进行其核心思想是对企业的流程进行“根本性根本性在思考在思考”、“彻底性再设计彻底性再设计”、“戏剧性改戏剧性改善善”。二、业务流程再造的应用领域二、业务流程再造的应用领域 根据美国国家制造业科学理事会根据美国国家制造业科学理事会D.K.CarrD.K.Carr和和H.J.Johansson(1995)H.J.Johansson(1995)两人所做的调查报告，业务流程再两人所做的调查报告，业务流程再造在企业中应用的目的主要有如下几个方

5、面：造在企业中应用的目的主要有如下几个方面：增加市场份额；增加市场份额；减少员工总数；减少员工总数；缩短产品开发周期；缩短产品开发周期；增加利润；增加利润；提高销售额提高销售额改进质量；改进质量；降低成本；降低成本；减少生产周期减少生产周期改善客户服务。改善客户服务。 从管理的角度讲，企业的所有业务流程从管理的角度讲，企业的所有业务流程都要在经营过程中不断改变，以适应竞都要在经营过程中不断改变，以适应竞争环境的需要，因此业务流程再造适合争环境的需要，因此业务流程再造适合所有的管理过程。所有的管理过程。 但是，由于企业的经营战略不同，对业但是，由于企业的经营战略不同，对业务流程再造的应用不同的目

6、的与侧重点。务流程再造的应用不同的目的与侧重点。 根据调查，美国与欧洲等国家对业务流根据调查，美国与欧洲等国家对业务流程再造的应用领域侧重点不同。程再造的应用领域侧重点不同。 比如在北美大多数的企业，比如在北美大多数的企业，业务流程再业务流程再造应用主要与客户服务的业务有关，应造应用主要与客户服务的业务有关，应用的比例如下：用的比例如下：25%25%应用于客户服务流应用于客户服务流程程;16%;16%发生在订单执行过程发生在订单执行过程;11%;11%发生于发生于客户买进活动客户买进活动, ,例如销售与市场营销。例如销售与市场营销。 而欧洲的企业，而欧洲的企业，业务流程再造的重点就业务流程再造

7、的重点就有所不同：有所不同：23%23%的业务流程再造活动发生的业务流程再造活动发生在制造流程或者服务公司的内部流程；在制造流程或者服务公司的内部流程；15%15%发生在客户服务领域；发生在客户服务领域；15%15%发生在配发生在配送领域。送领域。三、业务流程再造的内容三、业务流程再造的内容 早期的业务流程再造比较多地关注业务流程早期的业务流程再造比较多地关注业务流程本身的改造问题，为流程再造而再造，从而导致本身的改造问题，为流程再造而再造，从而导致早期（早期（19941994年以前）的流程再造项目失败率比较年以前）的流程再造项目失败率比较高，据说失败率高达高，据说失败率高达70%70%。失败

8、的业务流程再造原失败的业务流程再造原因很多，缺乏系统的、整体的思考方式，没有从因很多，缺乏系统的、整体的思考方式，没有从更高层、更大范围去考虑流程再造问题是造成企更高层、更大范围去考虑流程再造问题是造成企业流程再造失败的主要原因。业流程再造失败的主要原因。 业务流程再造只是企业变革的一部分，一业务流程再造只是企业变革的一部分，一个成功的个成功的业务流程再造业务流程再造应该和应该和理念再造理念再造（BIRBIR）、组织再造（组织再造（BORBOR）相结合。这三相结合。这三个方面的再造形成企业再造的整体，如图个方面的再造形成企业再造的整体，如图所示。所示。企业再造过程三层次关系企业再造过程三层次关

9、系四、业务流程再造的关键成功因素四、业务流程再造的关键成功因素 （一）业务流程再造失败的原因：（一）业务流程再造失败的原因： 没有专注于核心业务过程；没有专注于核心业务过程； 没有正确定义没有正确定义BPRBPR； 没有详细展开流程改造的目标；没有详细展开流程改造的目标； 高层领导的注意力分散；高层领导的注意力分散； 同时改造的业务流程太多；同时改造的业务流程太多； 没有建立绩效评价系统；没有建立绩效评价系统； 项目领导项目领导/ /配套的支持措施不力；配套的支持措施不力； 没有建立应急计划；没有建立应急计划； 流程再造周期太长；流程再造周期太长； 资源使用不适当；资源使用不适当； 过分依赖信

10、息技术。过分依赖信息技术。（二）企业需要关注如下（二）企业需要关注如下 几个方面的问题：几个方面的问题： 领导者重视与参与；领导者重视与参与； 明确流程再造的目标；明确流程再造的目标； 设置业绩考核指标与考核方法；设置业绩考核指标与考核方法； 完善实施组织与计划完善实施组织与计划 以人为本，发挥员工的作用；以人为本，发挥员工的作用； 选择合适的流程为突破口，循序渐进。选择合适的流程为突破口，循序渐进。 （三）一个实例：（三）一个实例：美国福特公司北美财务部美国福特公司北美财务部 该业务流程最初工作人员该业务流程最初工作人员500500多人，改造多人，改造后只需后只需2020人就可以完成业务。人

11、就可以完成业务。NONO采购部采购部付帐部付帐部物料部物料部供货商供货商核对核对发票发票差错报告差错报告调查调查收货单收货单订订货货单单副副本本付款付款YESYES发货发货管理部门管理部门订货单订货单改进前改进前的流程的流程NONO采购部采购部付帐部付帐部物料部物料部供货商供货商核对核对订货单订货单差错报告差错报告调查调查收货单收货单预预购购单单付款付款YESYES发货发货管理部门管理部门第一次改第一次改进的流程进的流程NONO采购部采购部付帐部付帐部物料部物料部供货商供货商核对核对订货单订货单收货单收货单预预购购单单付款付款YESYES发货发货退退货货第第二二次次改改进进的的流流程程NONO

12、采购部采购部付帐部付帐部物料部物料部供货商供货商核对核对订货单订货单收货信息收货信息购购货货信信息息付款付款YESYES发货发货退退货货第第三三次次改改进进的的流流程程共用共用数据库数据库NONO采购部采购部付帐部付帐部物料部物料部供货商供货商核对核对订货单订货单收货信息收货信息购购货货信信息息付款付款YESYES发货发货退退货货共用共用数据库数据库进进一一步步改改进进的的流流程程NONO采购部采购部物料部物料部供货商供货商核对核对订货单订货单收货信息收货信息购购货货信信息息付款付款YESYES发货发货退退货货共用共用数据库数据库是是否否可可以以设设想想第二节第二节业务流程再造的实施方法论业务

13、流程再造的实施方法论 一、业务流程再造的基本原则一、业务流程再造的基本原则 哈默哈默19901990年提出了业务流程再造的七个原则：年提出了业务流程再造的七个原则： 建立团队工作方式。建立团队工作方式。 哈默认为应该建立团队的工作方式，哈默认为应该建立团队的工作方式，把原来有不同人分工完成的工作合并为一把原来有不同人分工完成的工作合并为一个工作，减少传递过程，提高效率。个工作，减少传递过程，提高效率。 消除组织壁垒。消除组织壁垒。 为了专业与规模效益，企业建立了为了专业与规模效益，企业建立了许多职能部门处理业务，每一部门只做许多职能部门处理业务，每一部门只做一类工作的一部分，并且利用其他部门一

14、类工作的一部分，并且利用其他部门的业务处理结果，这样做的结果是官僚的业务处理结果，这样做的结果是官僚主义严重。信息技术为消除这种现象提主义严重。信息技术为消除这种现象提供了帮助，减少监督与协调。供了帮助，减少监督与协调。 信息生成与信息处理一体化。信息生成与信息处理一体化。 传统的信息生成与处理有不同的部门完成。传统的信息生成与处理有不同的部门完成。而利用信息技术可以使两者一体化而利用信息技术可以使两者一体化。 分布资源的集中处理。分布资源的集中处理。 管理通常有两种模式：分布与集中，两种方管理通常有两种模式：分布与集中，两种方式各有优缺点。信息技术可以发挥两者的优点，式各有优缺点。信息技术可

15、以发挥两者的优点，一方面发挥集中管理的规模效应，同时发挥分布一方面发挥集中管理的规模效应，同时发挥分布式的柔性与适应性。式的柔性与适应性。 协调并行活动。协调并行活动。 并行工作虽可以减少时间，但是如果没有协并行工作虽可以减少时间，但是如果没有协调作用，而仅仅是把并行的活动结果汇总起来，调作用，而仅仅是把并行的活动结果汇总起来，必将导致比较多的返工、高成本与资金浪费等。必将导致比较多的返工、高成本与资金浪费等。 自我决策，自我控制。自我决策，自我控制。 良好的教育与熟练的技术水平使第一线的良好的教育与熟练的技术水平使第一线的员工有能力进行自我决策与控制，因此把决策员工有能力进行自我决策与控制，

16、因此把决策与控制权力下放给第一线的员工，使组织扁平与控制权力下放给第一线的员工，使组织扁平化可以提高工作效率，避免官僚主义。化可以提高工作效率，避免官僚主义。 从根源上一次性获取信息。从根源上一次性获取信息。 信息如果多次收集与传递，必将导致信息信息如果多次收集与传递，必将导致信息的迟缓与失真，因此企业应该建立共享的数据的迟缓与失真，因此企业应该建立共享的数据库，让所有部门都能从源头上一次性获取信息。库，让所有部门都能从源头上一次性获取信息。 除了哈默与钱皮的原则外，还有其他有除了哈默与钱皮的原则外，还有其他有关流程再造的原则，这些不同的原则各关流程再造的原则，这些不同的原则各有不同的侧重点，

17、但是他们都有一些共有不同的侧重点，但是他们都有一些共性内容：性内容： 简化流程；简化流程； 权力下放；权力下放； 利用信息技术；利用信息技术； 资源共享。资源共享。 工业工程工作方法设计中的工业工程工作方法设计中的ECSRECSR原则，原则，在流程再造中也是非常有用的：在流程再造中也是非常有用的： 消除消除E E（EliminationElimination） 消除不必要的活动；消除不必要的活动； 合并合并C ( Combination)C ( Combination) 对业务过程进行合并；对业务过程进行合并； 简化简化S (Simplification)S (Simplification)

18、简化某些活动；简化某些活动； 重排重排R (Rearrangement)R (Rearrangement) 重新安排业务流程。重新安排业务流程。 此外，一些从事流程再造的企业在此外，一些从事流程再造的企业在时间中也提出了其他一些原则，比如有时间中也提出了其他一些原则，比如有人在人在ECSRECSR原则的基础上提出另一个流程原则的基础上提出另一个流程再造的原则：再造的原则：ECSAECSA原则原则，字母，字母E E，C C，S S与与原则原则ECSRECSR的含义是相同的，的含义是相同的，字母字母A A指自动指自动化（化（AutomationAutomation）。）。二、业务流程再造的基本步骤

19、二、业务流程再造的基本步骤第一阶段：准备阶段第一阶段：准备阶段第二阶段：诊断、分析与过程重构阶段。第二阶段：诊断、分析与过程重构阶段。 首先，诊断、分析现有业务流程，确定哪个流程首先，诊断、分析现有业务流程，确定哪个流程需要改造；需要改造； 然后，对该流程进行需求描述并进行重构，工具然后，对该流程进行需求描述并进行重构，工具有：鱼刺图、作业成本分析、价值分析、标杆法等。有：鱼刺图、作业成本分析、价值分析、标杆法等。第三阶段：新流程的实施。第三阶段：新流程的实施。 首先，评估新流程，选择最优方案；首先，评估新流程，选择最优方案； 然后，实施过程。包括一些组织结构与人员角色然后，实施过程。包括一些

20、组织结构与人员角色变化、信息支持系统开发、人员培训等。变化、信息支持系统开发、人员培训等。第四阶段：后续工作阶段。第四阶段：后续工作阶段。 跟踪检查、评估效果与计划目标的差异情况，提跟踪检查、评估效果与计划目标的差异情况，提出维护或再创新计划。出维护或再创新计划。满意满意现有业务流程的诊断分析现有业务流程的诊断分析选择改造流程选择改造流程建立目标与计划建立目标与计划建立业务再造的工作组建立业务再造的工作组流程与变革需求描述流程与变革需求描述设计新流程方案设计新流程方案方案评估与选择方案评估与选择效果评估效果评估实施方案实施方案维护执行维护执行否否准备准备阶段阶段诊断、诊断、分析分析与过程与过程

21、重构重构阶段阶段新流新流程的程的实施实施后续工后续工作阶段作阶段三、流程问题诊断三、流程问题诊断流程中的主要病状：流程中的主要病状： 繁多的信息交流、资料冗长、重复传递等；繁多的信息交流、资料冗长、重复传递等； 系统的松弛，比如库存过多、不适当的缓冲；系统的松弛，比如库存过多、不适当的缓冲； 过多的监督与检查；过多的监督与检查； 业务链不适当的反馈与重复，如返工；业务链不适当的反馈与重复，如返工； 决策点过多，简单过程复杂化。决策点过多，简单过程复杂化。 目前流程的诊断的主要方法有：因果分析图、排目前流程的诊断的主要方法有：因果分析图、排列图、瓶颈分析法、价值分析法、作业成本法等。列图、瓶颈分

22、析法、价值分析法、作业成本法等。 第三节第三节 业务流程再造业务流程再造与其他生产管理方法的关系与其他生产管理方法的关系一、业务流程再造与业务流程再造与ISO9000的关系的关系 （一）业务流程再造与ISO9000在如下几个方面是相似的:1 1、关注流程、关注流程 ISO9000ISO9000需要建立规范化的需要建立规范化的生产作业生产作业流流程指导书，用规范的作业方法、可追溯的程指导书，用规范的作业方法、可追溯的跟踪系统跟踪系统提供质量保证。新的质量体系提供质量保证。新的质量体系ISO9000:2000ISO9000:2000更加明确地强调过程方法在更加明确地强调过程方法在质量管理中的重要意

23、义，提出了基于过程质量管理中的重要意义，提出了基于过程模式的质量管理体系。这种关注过程的思模式的质量管理体系。这种关注过程的思想与业务流程再造是相似的。想与业务流程再造是相似的。 业务流程再造的一个核心理念是以顾业务流程再造的一个核心理念是以顾客为中心，通过流程再造实现顾客价值的客为中心，通过流程再造实现顾客价值的最大化。最大化。ISO9000ISO9000的八个原则中的首要原则的八个原则中的首要原则是顾客为中心，在这点上两者是相似的。是顾客为中心，在这点上两者是相似的。2 2、顾客为中心、顾客为中心3 3、强调领导者的作用、强调领导者的作用 业务流程再造强调领导者的作用，流业务流程再造强调领

24、导者的作用，流程再造目标、规划与实施都离不开领导者程再造目标、规划与实施都离不开领导者的经营的经营战略思想战略思想的指导，通过流程再造实的指导，通过流程再造实现企业经营战略，这与现企业经营战略，这与ISO9000ISO9000的原则也是的原则也是相似的。没有领导者的相似的。没有领导者的“一把手一把手”重视，业重视，业务流程再造与务流程再造与ISO9000ISO9000的实施都很难获得成的实施都很难获得成功与长久保持。功与长久保持。 不管是业务流程再造还是不管是业务流程再造还是ISO9000ISO9000，都，都强调全体员工的积极参与团队在实施过程强调全体员工的积极参与团队在实施过程中的作用，强

25、调建立具有团队精神的组织中的作用，强调建立具有团队精神的组织文化。文化。 4 4、员工的参与团队的作用、员工的参与团队的作用BPR链接链接:20002000版新标准突出体现的八项原则版新标准突出体现的八项原则1 1、以顾客为关注焦点、以顾客为关注焦点2 2、领导作用、领导作用3 3、全员参与、全员参与4 4、过程方法、过程方法5 5、管理的系统方法、管理的系统方法6 6、持续改进、持续改进7 7、基于事实的决策方法、基于事实的决策方法8 8、与供方互利的关系、与供方互利的关系（二）不同之处（二）不同之处 虽然业务流程再造与虽然业务流程再造与IS09000IS09000存在一定存在一定的相似性，

26、但它们之间也存在一些差异，的相似性，但它们之间也存在一些差异，这种差异体现在这种差异体现在切入点、运作模式、组织切入点、运作模式、组织改变的范围与程度改变的范围与程度等方面。等方面。 1 1、功切入点、功切入点 BPRBPR的切入点是核心的业务，对流程进行的切入点是核心的业务，对流程进行根本性变革；而根本性变革；而ISO9000ISO9000是从所有的流程是从所有的流程全面展开，理顺所有的工作流程。全面展开，理顺所有的工作流程。2 2、运作模式、运作模式 BPRBPR的运作是一种自上而下的变革，比的运作是一种自上而下的变革，比较强调目标价值取向与短期的效益较强调目标价值取向与短期的效益; ;而

27、而ISO 9000ISO 9000是一种上下结合、面向全体业是一种上下结合、面向全体业务过程，强调的是长远的企业利益。务过程，强调的是长远的企业利益。3 3、组织改变的范围与程度、组织改变的范围与程度 BPRBPR是从核心的、重要的业务流程变革是从核心的、重要的业务流程变革开始开始; ;而而ISO9000ISO9000要求对所有的业务流程要求对所有的业务流程都要进行规范化。都要进行规范化。 BPRBPR的变化范围虽然的变化范围虽然不如不如ISO 9000ISO 9000，但是其变革的程度要剧，但是其变革的程度要剧烈得多。烈得多。 （三）两者的结合（三）两者的结合 从业务流程再造与从业务流程再造

28、与ISO9000ISO9000之间相似与不同之间相似与不同之处，我们可以看出，两种管理方法存在一定之处，我们可以看出，两种管理方法存在一定的互补性，因此在实践中是可以结合起来的。的互补性，因此在实践中是可以结合起来的。 一方面，在实施一方面，在实施ISO9000ISO9000时，可以利用时，可以利用业务流程再造的思想对业务流程进行改造，特业务流程再造的思想对业务流程进行改造，特别是核心的业务流程别是核心的业务流程; ;另一方面，质量体系的另一方面，质量体系的运行到一定程度，如果要想在绩效上有新的突运行到一定程度，如果要想在绩效上有新的突破，就需要对现有的业务流程进行变革，因此，破，就需要对现有

29、的业务流程进行变革，因此，BPRBPR为质量体系的建立与完善提供了一种策略为质量体系的建立与完善提供了一种策略与工具。与工具。 二、业务流程再造与企业资源二、业务流程再造与企业资源计划计划ERPERP的关系的关系 管理创新管理创新业务流程再造业务流程再造BPRBPR实施实施ERPERP技术技术发展发展市场市场竞争竞争业务流程再造与企业资源计划业务流程再造与企业资源计划ERPERP的关系的关系 管理创新管理创新是由市场竞争的需求拉动的，是由市场竞争的需求拉动的，市场竞争的压力使企业不得不进行管理市场竞争的压力使企业不得不进行管理创新；而创新；而管理创新又拉动了企业进行业管理创新又拉动了企业进行业

30、务流程的创新，即流程再造；务流程的创新，即流程再造；业务流程业务流程再造又拉动了企业实施再造又拉动了企业实施ERPERP。这是一个拉。这是一个拉动过程。动过程。 另一方面，管理创新也是技术推动的结另一方面，管理创新也是技术推动的结果，首先是果，首先是技术的发展推动了技术的发展推动了ERPERP的发展的发展，而而ERPERP的实施又推动了业务流程的变革的实施又推动了业务流程的变革，业务流程的变革推动着管理创新。业务流程的变革推动着管理创新。 因此我们可以看出，因此我们可以看出，业务流程再造在管理业务流程再造在管理创新与实施创新与实施ERPERP之间起着一个桥梁的作用。之间起着一个桥梁的作用。 业

31、务流程再造把实施业务流程再造把实施ERPERP和管理创新联系和管理创新联系起来。如果没有对企业现有的业务流程进行优起来。如果没有对企业现有的业务流程进行优化改造，那么建立的化改造，那么建立的ERPERP系统就不会起到优化系统就不会起到优化企业的管理流程的作用，就会是旧瓶装新酒。企业的管理流程的作用，就会是旧瓶装新酒。但是业务流程再造也不是一件容易的事情，特但是业务流程再造也不是一件容易的事情，特别是对于一个管理上并不落后的企业，改变已别是对于一个管理上并不落后的企业，改变已有的业务流程更不是一件容易的事情。有的业务流程更不是一件容易的事情。 实施实施ERPERP而进行的业务流程改造，可能而进行

32、的业务流程改造，可能会涉及人员与组织的改变，这时遇到的阻会涉及人员与组织的改变，这时遇到的阻力就会更大，因此企业的各部门应从企业力就会更大，因此企业的各部门应从企业的大局出发，从整体的利益出发，配合业的大局出发，从整体的利益出发，配合业务流程的改造与创新。务流程的改造与创新。 从上面的关系可以看出，从上面的关系可以看出，业务流程再业务流程再造造BPRBPR与与ERPERP是互为工具的关系，业务流程是互为工具的关系，业务流程再造需要信息技术的支持，同时企业资源再造需要信息技术的支持，同时企业资源计划计划ERPERP也需要业务流程再造做先导，进行也需要业务流程再造做先导，进行管理过程的变革管理过程

33、的变革。三、业务流程再造与精细生产、三、业务流程再造与精细生产、敏捷制造的关系敏捷制造的关系 精细生产中消除生产过程中一切不增加价值的活精细生产中消除生产过程中一切不增加价值的活动，这些思想与业务流程再造是一致的，因此可动，这些思想与业务流程再造是一致的，因此可以认为以认为精细生产是业务流程再造的理论基础精细生产是业务流程再造的理论基础; ; 但是精细生产强调的是从现场的改善开始，即从但是精细生产强调的是从现场的改善开始，即从低层活动做起，逐渐扩大到企业的其他方面，其低层活动做起，逐渐扩大到企业的其他方面，其涉及的面要广泛得多，涉及的面要广泛得多，业务流程再造的思想可以业务流程再造的思想可以应

34、用到现场改善中，推动生产系统的精细化改造。应用到现场改善中，推动生产系统的精细化改造。 敏捷制造是敏捷制造是2020世纪世纪9090年代初由美国提出年代初由美国提出的一种新的生产模式。敏捷制造要求通的一种新的生产模式。敏捷制造要求通过建立虚拟企业生产组织形式，实现快过建立虚拟企业生产组织形式，实现快速响应市场需求，因此可重构的不断变速响应市场需求，因此可重构的不断变化的生产系统是实现敏捷制造的基本条化的生产系统是实现敏捷制造的基本条件。为此，必须对生产系统进行不断的件。为此，必须对生产系统进行不断的重组，因此，重组，因此， 业务流程再造也是敏捷制造中不可缺少业务流程再造也是敏捷制造中不可缺少的一个工具与方法。的一个工具与方法。 演讲完毕，谢谢观看！