第十四章供应链管理.pptx

1、第十四章第十四章 供应链管理供应链管理 学习目的：学习目的： 伴随着市场竞争的加剧，传统的企业管理模式显然已经无法适应新形势的变化。越来越多的企业将目光投向了供应链及其管理模式，这种模式的施行，给企业带来了显著的经济效益。通过本节的学习，主要掌握供应链产生的背景、供应链与供应链管理的基本含义、供应链管理的内容以及供应链的类型。 主要讨论的问题主要讨论的问题 一、导论一、导论 二、供应链产生的背景二、供应链产生的背景 三、供应链的含义与类型三、供应链的含义与类型 四、供应链管理的含义与内容四、供应链管理的含义与内容供应链管理企业（资金）资金流出 财务控制（资金流/工作流） 资金流入 供应供应 市

2、场市场 采购采购 原材料原材料 加工加工 半成品半成品 装配装配 产成品产成品 销售销售 产成品产成品 分销商分销商 商品商品 需求需求 市场市场信 息 流计划管理干扰因素执行结果调整事先计划事后反馈事中控制集成管理生产管理销售管理质量管理库存管理财务管理采购管理覆盖企业业务的集成化管理提高部门效率提高企业整体效益ERP系统系统流程流程销售订单销售订单销售发票销售发票回款单回款单客户管理客户管理发货单发货单生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划生产制令生产制令车间作业车间作业能力需求计划能力需求计划销售计划销售计划设备派工单设备派工单设备工作日志设备工作日志工序生产记录工序生产记录产品入库产

3、品入库生产领料生产领料质量检验质量检验应收帐款应收帐款总帐报表总帐报表固定资产固定资产应付帐款应付帐款库存核算库存核算工资核算工资核算成本核算成本核算BOMBOM管理管理工序管理工序管理库存信息库存信息到货检验到货检验供应商管理供应商管理采购发票采购发票采购计划采购计划采购合同采购合同采购入库采购入库ERP系统流系统流程程凭证已审入库单已审出库单采购发票销售发票入库单出库单采购计划采购管理存货核算库存管理销售管理间接费1: 折旧费人工费间接费2凭证凭证凭证凭证凭证凭证资金管理应付系统总账系统应收系统固定资产薪酬管理成本管理报表管理财务分析绩效评价决策支持供应链流程总账系统总账系统客户管理供应商

4、管理销售管理系统采购管理系统总账系统总账系统应收款管理系统销售管理系统应付款管理系统采购管理系统总账系统总账系统采购管理应付款管理库存管理总帐管理销售管理应收款管理存货核算物料需求计划采购发票付款信息收款信息预计入库量采购计划采购入库单直运采购发票制单信息凭证凭证参照生产订单可用量入库量直运采购发票销售订单销售出库单销货成本凭证直运销售发票委托发货单发票分期收款发货单发票发票调拨单日报表代垫费用单直运销售定单销售定单直运销售发票业务处理流程出入库单据出入库成本各系统的启用顺序各系统的启用顺序薪酬管理薪酬管理应付管理应付管理应收管理应收管理库存管理库存管理总账系统总账系统采购管理采购管理销售管理

5、销售管理存货核算存货核算固定资产固定资产成本管理成本管理各系统的结账顺序各系统的结账顺序采购管理采购管理销售管理销售管理库存管理库存管理存货核算存货核算应付管理应付管理应收管理应收管理薪酬管理薪酬管理固定资产固定资产成本管理成本管理总账系统总账系统一、导论 1、“纵向一体化纵向一体化”的思想的思想 传统管理模式传统管理模式 2、“横向一体化横向一体化”的思想的思想 供应链管理模式供应链管理模式二、供应链产生的背景二、供应链产生的背景 （一）（一）2121世纪全球市场的竞争环境特性世纪全球市场的竞争环境特性 1、市场类型的转变、市场类型的转变 2、产品寿命周期越来越短、产品寿命周期越来越短 3、

6、产品品种数飞速膨胀、产品品种数飞速膨胀 4、对交货期的要求越来越高、对交货期的要求越来越高 5、消费者对产品和服务的期望越来越高、消费者对产品和服务的期望越来越高 （二）传统管理模式的缺陷（二）传统管理模式的缺陷 1、增加企业投资负担、增加企业投资负担 2、承担丧失市场时机的风险、承担丧失市场时机的风险 3、迫使企业从事不擅长的业务活动、迫使企业从事不擅长的业务活动 4、竞争对手增多、竞争对手增多 5、增大行业风险、增大行业风险（三）供应链管理模式的产生（三）供应链管理模式的产生 横向一体化思想横向一体化思想供应链供应链供应链管理供应链管理三、供应链的含义与类型三、供应链的含义与类型 （一）供

7、应链的含义（一）供应链的含义 供应链，它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资供应链，它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过程产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过程涉及到的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户涉及到的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网络结构模式。供应链的组成包连成的一个整体性功能网络结构模式。供应链的组成包括供应商的供应商、供应商、制造商、分销商、分销商括供应商的供应商、供应商、制造商、分销商、

8、分销商的分销商、客户的分销商、客户 。 （二）供应链的网络结构（二）供应链的网络结构 供应商的供应商 客户的客户 供应商 客户 核心企业 物流 信息流 资金流图2-1 供应链的网络结构示意图供应源需求源 供应/供应商 制造 生产 分销 零售 客户（三）供应链的类型（三）供应链的类型 1 1根据供应链存在的稳定性来划分根据供应链存在的稳定性来划分 稳定的供应链稳定的供应链 与与 动态的供应链动态的供应链 2 2依据供应链容量与用户需求的关系来划依据供应链容量与用户需求的关系来划分分 平衡的供应链平衡的供应链 与与 倾斜的供应链倾斜的供应链 3 3根据供应链的功能模式来划分根据供应链的功能模式来划

9、分 有效性供应链有效性供应链 与与 反应性供应链反应性供应链第二节第二节 供应链管理的概念及内容供应链管理的概念及内容一、供应链管理的概念一、供应链管理的概念 供应链管理是种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。二、供应链管理涉及的内容二、供应链管理涉及的内容 供应链管理涉及的领域集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet全球信息网络（信息共享）各种技术支持供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择

10、和定位）；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制； 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理； 企业间资金管理（汇率、成本等问题）； 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。三、供应链管理与传统管理模式三、供应链管理与传统管理模式的区别的区别（一）供应链管理的整体性（一）供应链管理的整体性 原 在 分 销 材 制 售 料 品 销 点 供应链管理的范围库 存供应商 最终用户采购制造分销消费（二）供应链管理的战略性（三）供应链管理的集成化（四）供应链管理目标的高水平四、供应链成长理论与供应链管理的运营机

11、制 供应链管理实际上是一种基于“竞争合作协调”机制的以分布企业的集成和分布作业的协调为保证的新的企业运作模式。 供应链的成长过程既是一种几何（组织）生长过程，也是一种能量的集聚过程和思想文化的变迁过程。五、供应链管理的效益五、供应链管理的效益 总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上 中型企业的准时交货率提高15% 订单满足提前期缩短25%35% 中型企业的增值生产率提高10%以上 绩优企业资产运营业绩提高15%20% 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少4065天的优势四、供应链管理的含义与内容四、供应链管理的含义与内容 （一）

12、供应链管理的含义 供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其目标是将满足客户需求的产品在正确的时间，按目标是将满足客户需求的产品在正确的时间，按照正确的数量，正确的质量和正确的状态送到正照正确的数量，正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小或总收益最大确的地点，并使总成本最小或总收益最大 （二）供应链管理的内容 供应链主要涉及到四个重要领域：供应、生产计划、物流和需求。 图1-3:供应链管理涉及的领域 集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需

13、求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享） 各种技术支持 第二节 供应链的设计 学习目的： 供应链设计的合理，是保障供应链系供应链设计的合理，是保障供应链系统运行效率的根本，因此做好供应链的统运行效率的根本，因此做好供应链的设计，对于完成供应链管理的目标是至设计，对于完成供应链管理的目标是至关重要的。本节阐述了供应链的设计，关重要的。本节阐述了供应链的设计，通过本节的学习，要掌握供应链的设计通过本节的学习，要掌握供应链的设计策略，熟悉供应链的设计原则与供应链策略，熟悉供应链的设计原则与供应链的设计步骤。的设计步骤。主要讨论的问题主要讨论的问题 一、供应链设计的含义一、供

14、应链设计的含义二、供应链的设计策略二、供应链的设计策略三、供应链设计原则三、供应链设计原则四、供应链的理论设计步骤四、供应链的理论设计步骤一、供应链设计的含义 供应链设计是企业模型的设计，它是从企业的供应链设计是企业模型的设计，它是从企业的整体角度去勾画企业蓝图，是扩展企业的模型。整体角度去勾画企业蓝图，是扩展企业的模型。 扩展企业：是一个概念性的单元或系统，它包扩展企业：是一个概念性的单元或系统，它包括采购公司和供应商，他们通过紧密合作来实括采购公司和供应商，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。现最大化的利润分配。* *这是供应链管理环境这是供应链管理环境下，在业务外包的基础上产生的一种

15、新的企业下，在业务外包的基础上产生的一种新的企业组织形式。组织形式。二、供应链的设计策略 费舍尔提出的，认为供应链的设计要以产费舍尔提出的，认为供应链的设计要以产品为中心。即供应链的设计首先要明白客品为中心。即供应链的设计首先要明白客户对企业产品的需求是什么。是创新型产户对企业产品的需求是什么。是创新型产品，还是功能型产品。然后要明白不同供品，还是功能型产品。然后要明白不同供应链的特性，再设计出与产品特性相一致应链的特性，再设计出与产品特性相一致的供应链。因而，就产生了基于产品的供的供应链。因而，就产生了基于产品的供应链设计策略。应链设计策略。两种不同类型产品在客户需求上的比较两种不同类型产品

16、在客户需求上的比较需求特征需求特征功能性产品功能性产品创新性产品创新性产品产品寿命周期产品寿命周期超过两超过两 年年一年一年边际贡献边际贡献5%20%20%60%产品多样性产品多样性低低(每一目录每一目录10到到20个个)高高(每一目录上千每一目录上千)预测的平均边际错误率预测的平均边际错误率10%40%100%平均缺货率平均缺货率1%2%10%40%预测的平均季节降价率预测的平均季节降价率010%25%按订单生产的提前期按订单生产的提前期6个月个月1年年1天天2周周两种类型供应链的比较两种类型供应链的比较比较项目比较项目市场反应性供应链市场反应性供应链物理有效性供应链物理有效性供应链基本目标

17、基本目标尽可能地反应不可尽可能地反应不可预测的需求。预测的需求。以最低的成本供应以最低的成本供应可预测的需求。可预测的需求。库存政策库存政策部署好零部件和成部署好零部件和成品的缓冲库存。品的缓冲库存。产生高收入而使整产生高收入而使整个链的库存最小化。个链的库存最小化。提前期提前期大量投资于缩短提大量投资于缩短提前期前期在不增加成本的前在不增加成本的前提下，尽可能缩短提下，尽可能缩短提前期。提前期。选择供应商的标准选择供应商的标准以速度、柔性和质以速度、柔性和质量为中心量为中心以成本和质量为核以成本和质量为核心心供应链设计与产品类型策略矩阵供应链设计与产品类型策略矩阵 功能性产品功能性产品 创新

18、性产品创新性产品匹配不匹配不匹配不匹配不匹配匹配有效性供应链有效性供应链反应性供应链反应性供应链 相匹配的两种组合 2、功能性产品匹配、功能性产品匹配物理有效性供应链。物理有效性供应链。 产品的需求是要成本低，产品的需求是要成本低，而供应链的特性是低成而供应链的特性是低成本运作；产品的生命周本运作；产品的生命周期长，而供应链的提前期长，而供应链的提前期也较长；因此二者在期也较长；因此二者在特性上是一致的，可以特性上是一致的，可以匹配。匹配。 1、创新性产品匹配、创新性产品匹配市场反应性供应链。市场反应性供应链。 产品的需求是提前期短，产品的需求是提前期短，供应链的特性是要大量供应链的特性是要大

19、量投资于缩短提前期；产投资于缩短提前期；产品的需求是生命周期短，品的需求是生命周期短，供应链是要快速地响应供应链是要快速地响应市场；因此二者在特性市场；因此二者在特性上是一致的，可以匹配。上是一致的，可以匹配。不相匹配的两种组合 2、功能性产品不匹、功能性产品不匹配市场反应性供应链。配市场反应性供应链。 功能性产品强调成本低功能性产品强调成本低且其边际利润低，而市且其边际利润低，而市场反应性供应链强调不场反应性供应链强调不惜成本也要快速反应市惜成本也要快速反应市场，因此会导致功能性场，因此会导致功能性产品的生产成本过高，产品的生产成本过高，市场竞争力减弱。市场竞争力减弱。 1、创新性产品不匹配

20、、创新性产品不匹配物理有效性供应链。物理有效性供应链。 创新性产品由于生命周期创新性产品由于生命周期短，所以要求订单生产的短，所以要求订单生产的提前期要短，而物理有效提前期要短，而物理有效性供应链强调成本要低，性供应链强调成本要低，把响应市场放在最后考虑，把响应市场放在最后考虑，会造成交货太慢，贻误市会造成交货太慢，贻误市场时机。场时机。课堂讨论案例 某一日本服装制造商某一日本服装制造商, ,其生产基地为市其生产基地为市场不太成熟的中国市场和市场较成熟的日场不太成熟的中国市场和市场较成熟的日本市场本市场, ,它制定的生产策略是将款式较固定它制定的生产策略是将款式较固定的服装在中国市场生产的服装

21、在中国市场生产, ,而将款式较时尚的而将款式较时尚的服装在日本市场生产服装在日本市场生产, ,请分析请分析, ,日本服装制造日本服装制造商这么做的原因何在商这么做的原因何在? ?案例的要点分析 1、中国市场与日本市场的成熟度，决定了、中国市场与日本市场的成熟度，决定了其可能有的供应链类型。其可能有的供应链类型。 2、款式不同的服装产品，其产品类型不同。、款式不同的服装产品，其产品类型不同。 3、根据费舍尔的、根据费舍尔的“产品与供应链的策略矩产品与供应链的策略矩阵阵”，日本服装制造商的生产策略是合理，日本服装制造商的生产策略是合理的。的。三、供应链的设计原则 （一）沟通原则：沟通原则就是自顶向

22、下和自底（一）沟通原则：沟通原则就是自顶向下和自底向上相结合的设计原则。向上相结合的设计原则。 （二）简洁性原则：（二）简洁性原则：为了使供应链具有灵活快速为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。 （三）集优原则：（三）集优原则：集优集优集中优势。对外，集中优势。对外，强强调调节点企业的选择节点企业的选择要要强强强联合；对内，强联合；对内，指各指各节节点企业应只集中精力，致力于各自核心的业务过点企业应只集中精力，致力于各自核心的业务过程。程。

23、（四）协调性原则：（四）协调性原则：合作是供应链运行的核心，合作是供应链运行的核心，供应链绩效的好坏，取决于供应链上合作伙伴供应链绩效的好坏，取决于供应链上合作伙伴关系是否和谐，只有建立战略伙伴关系的合作关系是否和谐，只有建立战略伙伴关系的合作企业关系才是实现供应链最佳效能的保证。企业关系才是实现供应链最佳效能的保证。 （五）动态性（不确定性）原则：（五）动态性（不确定性）原则：不确定性到不确定性到处存在，会导致需求信息的扭曲，造成供应链处存在，会导致需求信息的扭曲，造成供应链运作效率低，因此，在设计供应链时，必须增运作效率低，因此，在设计供应链时，必须增加信息传递的透明性，减少不必要的中间环

24、节，加信息传递的透明性，减少不必要的中间环节，也就是说，要明确信息是动态的、不确定的，也就是说，要明确信息是动态的、不确定的，在设计时要尽力地减少信息传递过程中的信息在设计时要尽力地减少信息传递过程中的信息延迟和失真。延迟和失真。 （六）创新性原则：（六）创新性原则：创新设计是系统设计的重创新设计是系统设计的重要原则，在设计时，要敢于打破各种陈旧的思要原则，在设计时，要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度，新的视野审视原有的管维框框，用新的角度，新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新设计。理模式和体系，进行大胆地创新设计。 （七）战略性原则：要从宏观的、长远的战略（七）战略性原则：

25、要从宏观的、长远的战略角度，去看待供应链发展的长远规划和预见，角度，去看待供应链发展的长远规划和预见，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。持一致，并在企业战略指导下进行。四、供应链的理论设计步骤 （一）分析市场竞争环境：（一）分析市场竞争环境：目的在于找到针对目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，哪些产品市场开发供应链才有效，要找到要找到按需按需求量排列的产品类型求量排列的产品类型顺序。顺序。 （二）总结、分析企业现状：（二）总结、分析企业现状：主要分析企业供主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理

26、，需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），总结企业存在的问则分析供应链的现状），总结企业存在的问题题。 （三）提出供应链设计项目：针对企业管理现（三）提出供应链设计项目：针对企业管理现状中存在的问题提出供应链设计项目，确定项状中存在的问题提出供应链设计项目，确定项目的优先级，分析其必要性。目的优先级，分析其必要性。 （四）建立供应链设计目标：根据基于（四）建立供应链设计目标：根据基于产品的供应链设计策略，提出供应链设产品的供应链设计策略，提出供应链设计的目标。计的目标。 （五）分析供应链的组成：提出供应链（五）分析供应链的组成：提出供应链组成的基本框架。组成的基本框架。包

27、括制造工厂、设备、包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。择与评价的标准。 （六）分析和评价供应链设计的技术可（六）分析和评价供应链设计的技术可能性：针对前五步的工作，结合本企业能性：针对前五步的工作，结合本企业的实际情况，为开发供应链提出技术选的实际情况，为开发供应链提出技术选择建议建议。择建议建议。这也是一个决策的过程，这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要进行重设计。计；如果不可行，就要

28、进行重设计。 （七）设计产生新的供应链：主要解决（七）设计产生新的供应链：主要解决以下问题：供应链的成员组成以下问题：供应链的成员组成原材原材料的来源料的来源 生产设计生产设计 信息管理系统信息管理系统设计。设计。 （八）检验供应链：供应链设计完成以（八）检验供应链：供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试、后，应通过一定的方法、技术进行测试、检验或试运行，如有不行，返回检验或试运行，如有不行，返回(4)(4)进行进行重设计。如果不存在什么问题，就可实重设计。如果不存在什么问题，就可实施供应链管理了。施供应链管理了。 （九）完成供应链设计：至此，供应链至此，供应链整体设计完毕，要将相

29、应的材料进行总整体设计完毕，要将相应的材料进行总结，留存，方便以后进行供应链重新设结，留存，方便以后进行供应链重新设计时，提供相应的反馈信息。计时，提供相应的反馈信息。 供应链设计的步骤模型图 反 馈 反 馈（1）分析市场竞争环境（2）分析企业现状（现有供应链分析）（3）提出供应链设计（分析必要性）（4）建立供应链设计目标（5）分析供应链构成（6）分析评价可能性（7）设计产生新的供应链（8）检验新供应链（9）完成供应链设计比较新旧供应链决策点工具和技术供应链设计的实践分析练习 惠普公司的供应链设计 惠普公司成立于1939年。惠普台式喷墨打印机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产

30、品之一。惠普公司生产的台式喷墨打印机系列在全球打印机市场享有盛誉。该公司的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一起构成了原来的供应链 。惠普公司打印机系统产品原来的供应链惠普公司打印机系统产品原来的供应链供应商供应商供应商供应商集成电路商集成电路商供应商供应商打印机装配打印机装配供应商供应商供应商供应商供应商供应商美国配送中心美国配送中心欧洲配送中心欧洲配送中心亚洲配送中心亚洲配送中心供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商用用 户户供应链设计的步骤模型图 反 馈 反 馈旧供应链的运作流程 1、HP打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等。（这里需要注意

31、的是：欧洲和亚洲地区对于打印机电源供应有110伏与220伏的区别；说明书的语言有不同要求） 2、然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。存在的问题 1、需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各HP公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求。这些库存占用了大量的流动资金 。 2、为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费 。解决方案： 供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供应链的各个节点，重新设计供应链。惠普公司打印机系统产品新的供应链惠普公司打印机系统产品新的供应链供应商

32、供应商供应商供应商集成电路制造集成电路制造打印电路板制造打印电路板制造供应商供应商总机装配总机装配（通用机）（通用机）供应商供应商欧洲代理商欧洲代理商美洲经销商美洲经销商供应商供应商用用 户户经销商经销商经销商经销商亚洲经销商欧洲经销商美洲经销商新供应链的运作流程 1、主要生产过程仍由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用打印机。 2、通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化效果分析 1、新设计的供应链改变了

33、以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。 2、通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。 3、客户化延迟使得HP公司，实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。 第三节第三节 供应链管理的构筑供应链管理的构筑学习目的学习目的： 供应链管理的低成本、高服务水平供应链管理的低成本、高服务水平的目标能否达成，与供应链管理构筑的的目标能否达成，与供应链管理构筑的合理与否密切相关。本节详

34、细阐述了供合理与否密切相关。本节详细阐述了供应链管理构筑的主要内容。通过本节的应链管理构筑的主要内容。通过本节的学习，要掌握供应链管理构筑的含义与学习，要掌握供应链管理构筑的含义与要点，掌握具体的构筑要点，即企业内要点，掌握具体的构筑要点，即企业内业务流程重组、企业间组织融合、价值业务流程重组、企业间组织融合、价值网络实现等。网络实现等。 主要讨论的问题 一、供应链管理构筑的含义一、供应链管理构筑的含义 二、供应链管理构筑的要点二、供应链管理构筑的要点 三、企业内流程重组三、企业内流程重组 四、供应链管理的企业间组织融合四、供应链管理的企业间组织融合 五、供应链管理的价值网络的实现五、供应链管

35、理的价值网络的实现 一、供应链管理构筑的含义一、供应链管理构筑的含义 真正有效的供应链体系应该建立在企业真正有效的供应链体系应该建立在企业内部各业务流程重组的基础上，再与其他内部各业务流程重组的基础上，再与其他企业进行协作和整合，才能真正发挥整个企业进行协作和整合，才能真正发挥整个供应链的绩效。因此，构筑供应链体系应供应链的绩效。因此，构筑供应链体系应该注重业务流程重组和管理能力的培养，该注重业务流程重组和管理能力的培养，实现从内到外的发展。实现从内到外的发展。 二、供应链管理构筑的要点二、供应链管理构筑的要点 （一）组织结构和供应链结构（一）组织结构和供应链结构 （二）供应链和物流技术集成（

36、二）供应链和物流技术集成 （三）价值链和供应链（三）价值链和供应链三、企业内流程重组三、企业内流程重组 （一）（一）BPRBPR的定义的定义: : 指通过资源整合、资源优化，最大限度地满指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的

37、现最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。代企业经营环境。 （二）企业内部业务流程重组的原则（二）企业内部业务流程重组的原则 1、清除、清除 2、简化、简化 3、整合、整合 4、自动化、自动化n（三）企业内部流程再造的步骤（三）企业内部流程再造的步骤n1 1、企业内组织结构的变革、企业内组织结构的变革n2 2、商品分类管理、商品分类管理n3 3、标准、标准EDIEDI的采用，信息共享的采用，信息共享n4 4、实施拉式供应链管理体系、实施拉式供应链管理体系四、供应链管理的企业间组织融合四、供应链管理的企业间组织融合 （一）供应链合作伙伴关系的含义（一）供应链合作伙伴关系的含义

38、1 1、定义：指供应商与制造商之间，在一定、定义：指供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。的协议关系。 2、供应链合作关系与传统供应商关系的区供应链合作关系与传统供应商关系的区别别 指标指标传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主体相互交换的主体物料物料物料物料 、服务、服务供应商选择标准供应商选择标准强调价格强调价格多标准并行考虑（交货多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）的质量和可靠性等）稳定性稳定性变化频繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一单一开放合同（长

39、期）开放合同（长期）供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量大量大量少（少而精，可以长期少（少而精，可以长期紧密的合作）紧密的合作）供应商规模供应商规模小小大大供应商的定位供应商的定位当地当地国内和国外国内和国外信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享（电子化连接、信息共享（电子化连接、共享各种信息）共享各种信息）技术支持技术支持不提供不提供提供提供质量控制质量控制输入检查控制输入检查控制质量保证（供应商对产质量保证（供应商对产品质量负全部责任）品质量负全部责任）选择范围选择范围投标评估投标评估广泛评估增值的供应商广泛评估增值的供应商 表：表：3-13-1供应链合作关系与传统供应商关系的区

40、别供应链合作关系与传统供应商关系的区别 （二）供应链合作伙伴的类型（二）供应链合作伙伴的类型 1 1、供应链合作伙伴的简单分类、供应链合作伙伴的简单分类 重要合作伙伴和次要合作伙伴重要合作伙伴和次要合作伙伴 2 2、供应链合作伙伴分类矩阵、供应链合作伙伴分类矩阵 竞争力有影响力的有影响力的合作伙伴合作伙伴战略性合战略性合作伙伴作伙伴普通合普通合作伙伴作伙伴竞争性竞争性/技术性技术性合作伙伴合作伙伴 增值率% 图图4-3:4-3:供应链合作伙伴关系的分类矩阵供应链合作伙伴关系的分类矩阵n（三）建立供应链合作伙伴关系的意义（三）建立供应链合作伙伴关系的意义n1 1对于制造商来说。对于制造商来说。n

41、 2 2对于供应商来说。对于供应商来说。 n3 3对于双方来说。对于双方来说。 n（四）供应链合作伙伴关系的建立步骤（四）供应链合作伙伴关系的建立步骤n1 1建立供应链战略合作关系的需求分析。建立供应链战略合作关系的需求分析。 n2 2确立标准，选择供应商，选择合作伙伴。确立标准，选择供应商，选择合作伙伴。 n3 3正式建立合作关系。正式建立合作关系。 n4 4实施和加强战略合作关系。实施和加强战略合作关系。 五、供应链管理价值网络的实现五、供应链管理价值网络的实现 （一）价值网络的含义（一）价值网络的含义 价值网络就是指围绕着核心企业，各个企业共同形成一种联盟关系，来有效地对应多样化的顾客需

42、求，并快速响应。 （二）价值网络实现的要点（二）价值网络实现的要点 1 1、核心企业必须具有压倒一切的强大核心竞、核心企业必须具有压倒一切的强大核心竞争力。争力。 （1 1）核心竞争力的内涵）核心竞争力的内涵 企业竞争力企业竞争力是企业和企业家在适应、协调和驾是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。力。 核心竞争力核心竞争力是企业组织内部一系列互补的技能是企业组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。竞争领域一流水平、具有

43、明显优势的能力。 （2 2）企业核心竞争力的特征）企业核心竞争力的特征 价值优越性、差异性、难替代性、可延伸性。价值优越性、差异性、难替代性、可延伸性。2 2、积极推动非核心业务的外包、积极推动非核心业务的外包。 （1 1）业务外包的作用）业务外包的作用 发展市场知识。发展市场知识。 获得规模经济效益。获得规模经济效益。 拥有灵活性。拥有灵活性。 增加外部信息技术。增加外部信息技术。 降低成本。降低成本。 （2 2）业务外包的方式）业务外包的方式 临时性的外包。临时性的外包。 子网公司的外包。子网公司的外包。 合作式的外包。合作式的外包。 非核心业务完全外包。非核心业务完全外包。 （3 3）外

44、包决策过程及实施）外包决策过程及实施 第一阶段：企业的内部分析和评估。第一阶段：企业的内部分析和评估。 第二阶段：评估自己的需求，选择服务提供商。第二阶段：评估自己的需求，选择服务提供商。第三阶段：外包的实施和管理。第三阶段：外包的实施和管理。 （4 4）影响外包的障碍）影响外包的障碍 企业的抵制意识企业的抵制意识 企业对第三方物流缺乏认识企业对第三方物流缺乏认识 害怕失去控制害怕失去控制 物流外包业务自身的复杂性物流外包业务自身的复杂性第四节第四节 供应链管理的方法供应链管理的方法学习目的：学习目的： 随着供应链管理在企业中战略地位的随着供应链管理在企业中战略地位的加强，人们对供应链管理战略

45、目标实现加强，人们对供应链管理战略目标实现方法的研究也日趋深化，主要包括快速方法的研究也日趋深化，主要包括快速反应、有效顾客反应、作业成本管理法反应、有效顾客反应、作业成本管理法等。本章主要阐述了供应链管理的方法，等。本章主要阐述了供应链管理的方法，通过本章的学习，要掌握快速反应（通过本章的学习，要掌握快速反应（QR）和有效顾客响应（和有效顾客响应（ECR）。）。 主要讨论的问题 一、快速反应（一、快速反应（QR） 二、有效顾客响应（二、有效顾客响应（ECR）一、快速反应（QR） （一）（一）QR QR 的定义的定义 指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两指在供应链中，为了实现共同的目标，

46、至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率度地提高供应链的运作效率。 （二）（二）QRQR实施的阶段实施的阶段 1 1、商品单元条码化、商品单元条码化 2 2、业务处理新策略、业务处理新策略 3 3、建立合作伙伴关系、建立合作伙伴关系 （三）（三）QRQR所带来的利益所带来的利益 1 1、QRQR给厂商带来的利益给厂商带来的利益 2 2、QRQR给零售商带来的利益给零售商带来的利益n（四）（四）QRQR成功的条件成功的条件 n1 1、观念

47、的改变、观念的改变n2 2、现代信息处理技术的开发和应用、现代信息处理技术的开发和应用n3 3、建立战略伙伴关系、建立战略伙伴关系n4 4、开放和共享信息、开放和共享信息n5 5、缩短生产周期并减少商品库存、缩短生产周期并减少商品库存（五）（五）QRQR实施的步骤实施的步骤 1 1、条形码和、条形码和EDIEDI 2 2、固定周期补货、固定周期补货 3 3、先进的补货联盟、先进的补货联盟 4 4、零售空间管理、零售空间管理 5 5、联合产品开发、联合产品开发 6 6、快速反应的集成、快速反应的集成 图图4-1实施实施QR的的6个步骤个步骤 跟踪新产品开发和试销跟踪新产品开发和试销 店铺品种补货

48、和购销店铺品种补货和购销 共享预测和共享预测和POS数据数据 UPCUPC和和EDIEDI 条形码和条形码和EDI固定周期补货固定周期补货先进的补货联盟先进的补货联盟零售空间管理零售空间管理联合产品开发联合产品开发快速反应的集成快速反应的集成 公司业务重组和系统集成公司业务重组和系统集成二、有效顾客响应（二、有效顾客响应（ECRECR）方法）方法 （一）（一） ECR ECR的涵义的涵义 是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快，并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。 （二）（二） ECR ECR的特征的特征 1管理意识的创新。 2供应链整体协调。

49、 3涉及范围广。 （三）（三）ECRECR的应用原则的应用原则 1以较少的成本，不断致力于向供应链顾客提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。 2ECR必须由相关的商业带头人启动。 3必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后勤决策。 4产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获得所需产品。 5必须建立共同的成果评价体系。 （四）（四）ECRECR系统的构建系统的构建 1 1、营销技术、营销技术 2 2、物流技术、物流技术 3 3、信息技术、信息技术 4 4、组织革新技术。、组织革新技术。图图4-2 ECR

50、4-2 ECR系统的构造图系统的构造图ECR系统系统低成本的流通、基低成本的流通、基础关联设施建议础关联设施建议消除组织的隔阂协消除组织的隔阂协调合作满足消费者调合作满足消费者信信 息息 技技 术术物物 流流 技技 术术营营 销销 技技 术术组织革新技术组织革新技术（五）（五）ECRECR的战略的战略 1 1、用客户中心型组织的、用客户中心型组织的5C5C取代取代4P4P 2 2、建立一套标准来衡量主要职能目标、建立一套标准来衡量主要职能目标 （1 1）有效的店内布局）有效的店内布局 （2 2）有效的补货）有效的补货 （3 3）有效的促销）有效的促销 （4 4）有效的新产品导入。）有效的新产品