卓越设计总监练就之路.pptx
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- 卓越 设计 总监 练就
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1、卓越设计总监练就之路 -彰显你专业价值的成控、招采及合约管理技能课程目录成本管理发展的新趋势开发建设项目的成本构成12心态决定一切3成本管理的发展历程成本管理的发展历程-原理和理念原理和理念4各阶段各阶段成本管理成本管理实务实务5设计标准化和知识管理体系理念分享1. 新观点:能帮公司提升的人,才有未来!2. 卓越:做到并超出公司/老板期望;3. 老板期望:帮我做事(提供劳务,合格);能学到东西,弥补不足(优秀)我没想到的,你都能想到、做到(超预期)。4.设计总监:以最小的投入,实现上述目标。课程目标 通过本课程,愿在座的各位 能了解成本管理的基础知识、技能和全成本指标; 实现由纯技术型,向复合
2、型人才-价值创造型的转型; 提升我们的专业贡献度和话语权,努力做到卓越! 。 态度 7个好习惯之第2:不断扩大你的影响力! 马云湖畔大学第一课:郭广昌的“灰度”理论; 切忌:这个不是我们计发部的工作课程目录成本管理发展的新趋势开发建设项目的成本构成12心态决定一切3成本管理的发展历程成本管理的发展历程-原理和理念原理和理念4各阶段各阶段成本管理成本管理实务实务5设计标准化和知识管理体系房产开发/成本构成 一线城市 二、三线城市土地成本 生地价:土地出让金及契税 熟地价:红线外市政基础设施费,即红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费等 其他:如合作款项/拆迁补偿费/补地价#
3、(有些地区,地下可租售面积,被要求补地价)7土地成本土地成本 地价折算:地价折算: “ “万元万元/ /亩亩”, 到按上部面积的到按上部面积的“万元万元/(666.67/(666.67* *容积率)容积率)” 楼板价楼板价= =按上部面积的土地价格(元按上部面积的土地价格(元/m2GFA/m2GFA) 折算到租售单价:(元折算到租售单价:(元/m2SFA/m2SFA) 地价分摊:按各可租售业态的面积地价分摊:按各可租售业态的面积8建安成本-按要素分 基础工程 结构工程 外部装饰工程 建筑与附属工程 室内精装饰工程 机电安装工程 专项设施(擦窗机、厨房/洗衣、人防、机械停车/舞台设备) 室外附属
4、工程9建安成本-按控制策略分若附加功能成本还属于敏感性成本,则可形成销售卖点,为销售产生附加值及溢价能力,从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报的结果桩基基础柱、梁板、墙园林景观工程门窗工程外立面装修大堂精装修智能化工程等严控投入合理基本功能:实现项目用途必不可少的功能附加功能:是基本功能之外的其他功能建安成本-按合同分 独立分包(桩基、围护工程) 总包(结构、建筑与附属工程、机电安装工程) 指定分包(内、外部装饰工程、景观工程) 独立供应(甲供物料)、指定供应合同11建安成本-按业态分1. 销售物业:住宅类、供销售的商铺等2. 持有/经营性物业:供出租的公寓、办公楼、酒店、商业3.
5、 配套设施:地下车库、幼儿园、学校、会所、物管中心等。 关注成本管理的重点:可租售比=(1+2)/(1+2+3) RLB_HongKong_ConstructionCostReport_06_2016.pdf12前期工程费 勘察设计顾问 报批报建增容费 三通一平费 临时设施费13开发间接费 工程管理费:监理、QS、工程保险 总部管理费:总部以发票形式分摊进地产成本的各类费用 营销设施建造费:售楼处、样板房、示范区 物业完善费:维修基金、空置物业管理费等 资本化利息:融资成本、贷款利息等14期间费 管理费用(项目公司):现场管理费(含人工/行政/固定资产等)、城镇土地使用税(费)、其他费用(如印
6、花税等) 销售费用:销售推广费、销售代理费及佣金或销售人员销售提成奖金 交易费15课程目录成本管理发展的新趋势开发建设项目的成本构成12心态决定一切3成本管理的发展历程成本管理的发展历程-原理和理念原理和理念4各阶段各阶段成本管理成本管理实务实务5设计标准化和知识管理体系管理原理纠偏C:动态监控D:实施(设计、招采、施工) P: 建立成本管理目标(前置、预控)PDCA发展历程产品价值提升成本管理水平1.计量核算型 按图计算 算得准2.目标控制型 追求不突破目标 过程中定期回顾3.策划增值型 强调预先划 富针对性各房企都建立起成控系统(组织、流程、制度),但管理高度大不同!现状:目标管理法 建立
7、成本管理目标:WK5步曲 目标分解:合约规划、责任成本 动态监控:成本回顾与分析 后评估:可持续的管理提升,形成闭环思考:目标成本建立在什么基础上? 客户导向被过分强调? (法拉利&大众汽车,营销、设计是老大、老二,成本?) 核算型成控思路下的目标成本:新瓶装旧酒? 高地价下,财务成本失控? 知识管理(对标、复盘、工具书)滞后?策划增值型成本管理-引领各职能端提升!策划增值三大要点通过成本大数据,找出各专业管理差距与问题所在;协同各职能端口,提出有针对性的管控措施;努力做到预先筹划、防患于未来!案例1:住宅项目/成本超支原因-大数据分析A类:REM/工料调价, 14%B类:不可控原因, 25%
8、C类:主观/可控原因, 70% D类:其他, -8%c1.1.错漏碰缺, 61%c1.2.专项设计不协同, 11%c4.2.其它, 12%c3.2. 租务, 6%c3.1. 营销, 7%c2.1. REM超5%部分2.2. REM询标不严/被索赔, -2%影响成本竞争力的内在因素专业能力 各专业的管理能力(木桶效应)整合能力 各专业之间的协同能力操盘能力 项目老总的操盘能力公司战略 总包管控模式、激励机制 经营策略、供应链、财务模式。影响成本的外在因素市场环境地域特点、政策法规、竞品水平、竞争强度、未来预期;客户需求目标客户、产品战略、配置标准案例强化说明:两位千亿富豪饭局闲聊引发的思考案例强
9、化说明:两位千亿富豪饭局闲聊引发的思考思考:房产开发成本管理核心-投资分配?25认知误区:成控/招采,就是单一的压价?!质量进度成本安全防腐-均衡追求性价比,而非单一的价格高低价值工程应用 V=F/C客户关注点&我们所求成本适配:好钢用在刀刃上成本与定位相匹配运营角度价值角度客户角度匹配角度课程目录成本管理发展的新趋势开发建设项目的成本构成12心态决定一切3成本管理的发展历程成本管理的发展历程-原理和理念原理和理念4各阶段各阶段成本管理成本管理实务实务5设计标准化和知识管理体系(一哪个阶段谁是对房地产投资影响最大的阶段? 结论:项目定位决策是关键因素!1009575603525101/4影响投
10、资的程度(%)项目进展时间项目决策初步设计技术设计施工图设计准备施工图设计施工阶段设计变更、发包设计招标、发包设计要求改变(设计标准、平面布置等)成本管控关键节点定位定位/拿地拿地规划规划设计设计招标招标施工施工 竣工竣工 营销营销 - -竞品调竞品调研研- -产品组产品组合合- -愿望清愿望清单单- -强排方强排方案案- -发展计发展计划划- -成本测成本测算算- -货值最货值最大大- -参与竞参与竞拍拍- -优规划优规划(停车方案、可售比、竖向设计)- -产品基产品基因优化因优化(价值工程&成本适配-成本分成本分摊摊& &税务税务统筹统筹- -成本测成本测算算-方案比选方案比选&持续优持续
11、优化化-成本测算成本测算-对标对标-成控目标成控目标-限额设计限额设计-设计质量设计质量- -发包条发包条件件- -招采策招采策略略- -超支预超支预案案- -选定承选定承包包/ /供应供应商商- -合同条合同条款促双赢款促双赢- -动态监动态监控控& &成本成本预警预警- -变更签变更签证分类统证分类统计计- -超支分超支分析析& &倒逼倒逼机制机制- -结算结算/ /索索赔办理赔办理 - -项目复项目复盘盘/ /后评后评估估 营销成本营销成本控制控制 数据分析、应用与储存第二部分A. 项目前期三重定位思考31易被忽悠/忽视的成控风险产品同质化:无溢价优势、更无竞价优势!超配置:拉高成本,3
12、、4线城市不买单!超规划:拉高成本,投入产出比差!开发时序关注重点1: 销售/愿望清单配置标准: 配套设施(会所、架空层) 附送面积、层高、部件标准、交房标准等;营销策略: 开发时序 营销成本(货值的1.8-5.5%)、 定价机制、去化速度,对财务成本、现金流、周转率的影响。关注重点2: 设计指标(各设计阶段对比、对标) 元/m2可售(租)面积! 可售(租)比(=销售及可租面积*/总建筑面积) *不含可销售的地下车库面积 地下室面积占比(=地下室面积/上部建筑面积) 地上停车比例,地下停车效率(m2/辆) 住宅赠送率(结构面积-建筑面积)/建筑面积关注重点2: 设计指标(各设计阶段对比、对标)
13、单方成本概念: 元/m2建筑面积、元/m2容积率面积、 元/标间l(酒店):建筑面积/标准客房数 五星级:135-165 /间 四星级:110-135 /间 三星级:80-110 /间关注重点3:运营与物管:对商业项目成本的影响 运营成本:公共部位水电及物管开支; 商铺重置:次/3-5年,及由此带来的改造成本; 维修保养:折旧与7-12年/次的翻新改造成本。管控措施(1):竞品调研调研由项目公司组织发起,集团营销/设计/成本配合参与。目的:找卖点,限配置!(“五菜一汤”、引入嗨店)内容:销售数据、楼盘特色、配置标准; 住宅:F:绿地绿地2(老版本)附件1.拓展阶段附件2:住宅项目竞品调研.xl
14、sx 商业: 酒店:对同一(酒店管理)品牌下的其他酒店,参考上述竞品调研原理,予以考察、比较、确定拟建酒店标准。管控措施(1):竞品调研“3个最”最好发展商开发的租金/售价最高的空置率最小的“3个同”同区位的同租金的同产品的知已知彼,百战不殆!备注:黑色粗体部分为部门工作内容,红色粗体部分为本阶段的工作成果,紫色粗体部分为上阶段的工作成果。管控措施2: 产品策划营销部 设计部 成本部提供产品组合、卖点及售价。概念方案一概念方案二概念方案N概念方案一的目标成本V1概念方案二的目标成本V1概念方案N的目标成本V1概念方案定稿 (目标成本V1版)根据市场情况选择最有利销售,利润最大的概念方案。概念方
15、案设计。根据概念设计方案分别进行目标成本核算。竞品调研,产品策划+起点终点同等容积率,不同产品组合,实现土地价值不同方案一方案一容积率容积率0.93别墅比例28%住宅比例72%收入(亿元)23.1成本(亿元)20.6税前利润(亿元)2.5方案二方案二0容积率容积率0.93别墅比例48%住宅比例52%收入(亿元)26.3成本(亿元)20.8税前利润(亿元)5.5案例同等容积率,不同产品组合,实现土地价值不同管控措施3:招商流程的突破上海#商业项目,结算超合同价53%,其中:招商滞后带来的影响占多少? 地下超市、主力店、影院,确定技术要求的时限,最晚管控措施4:设计顾问团的整合有别于住宅的设计特点
16、: 多专业顾问团队 二次设计、N次设计 设计总协调 执行建筑师制度案例:青岛啤酒城(一期)设计单位的选择工程概况该项目由RTKL规划,总建筑面积共约105万,包括地下商业/车库及地上商业、办公、酒店及高级住宅。3#方案报价合计RTKL规划设计3007300万元ECADI扩初/施工图设计及总包管理7000万元4#方案报价合计RTKL规划设计3007120万元ECADI扩初设计及总包管理5080万元青岛院施工图设计1740万元1#方案报价合计RTKL完成规划、建筑方案及扩初设计5880万元11560万元ECADI合作设计及设计总包管理5680万元2#方案报价合计RTKL完成规划、建筑方案及扩初设计
17、5880万元11030万元ECADI合作设计及设计总包管理3410万元青岛院施工图设计1740万元设计顾问团的组合方案确定决策因子以下因素,是选择设计顾问时须考虑的:l设计品质:先进合理、各专业设计协同;l设计管理:团队经验、便利性;l服务保障:技术规格、物料设备采购、施工配合;l设计周期:保障l招商推广 :形象塑造、政府期望。价值工程分析法.新书RFRF2.00S-RF2.70-2价值工程分析在房产开发中应用案例.docx统筹措施5:方案评审方案评审:关注内容a.可售比b.控制指标:酒店m2/间、住宅停车配置、配套;c.土方平衡商业项目/成控策划方案:F:绿地绿地2(老版本)附件1.拓展阶段
18、附件6:综合体项目前期成控方案.xlsx统筹措施6:开发时序&现金流管理营销、规划、工程、财务、成本部参加:l 分期滚动l 施工顺序l 无证开工(预售证、加快现金回笼-先建塔楼、后建地下车库)统筹措施8:内外对标/风控预案内外对标:验证项目目标成本 是否合理可优化? 具有具市场竞争力?! F:绿地绿地2(老版本)附件1.拓展阶段附件5:东莞塘厦星河时代启动会成本汇报2016-4-13.ppt小结:项目前期管控要点 竞品调研:知己知彼,百战不殆; 产品组合:土地价值/货值最大; 优规划:可售比(住宅)/可租比(商业)/得房率(办公) 限配置:适配/客户敏感点/好钢用在刀刃上; 对标: 风控预案。
19、本阶段强调营销、设计、成本的密切配合多方案价值分析小结通过各专业协同,1. 改良产品基因,优化产品组合;2. 提高可售比,合理确定产品配置标准;3. 指标校核、成本测算、对标检讨、调整确定、风险预案 在上述基础上,确定成本目标,从而在产品“基因”上,提升竞争力!目标制定原则目标成本的制定须基于: 产品组合:实现土地价值/货值最大 规划设计:达到合理先进(可售比) 部品部件:体现适配 对标检讨:(产品、开发成本)富竞争力B.设计阶段3.2 设计阶段/易忽视的成控风险多边设计协同内容:业主与设计方:需求不断变化、对规范不同理解;合作设计间(方案&施工图设计单位)设计内部各专业间(含二次或深化设计)
20、设计&勘察、施工设计&材料、设备供应方3.2 设计阶段/易忽视的成控风险协同差:专项设计不协同*配置超:可租售比、结构活荷载、机电设计参数 案例:方案、施工图、实测面积-可租售比下降,拉高成本;限额少:缺乏商业项目设计控制指标;质量次:施工图设计,错漏碰缺,详图不详;服务缺:缺乏设计统筹、技术规格书、分包界面图、技术标评审、两次设计、小业主装修图确认及报审等。3.2a 现阶段有效降低成本途径1. 加强设计协同,减少拆改损失;2. 依靠技术优势,持续设计优化;3. 精确客户需要,去掉无效成本;4. 发挥顾问经验,交叉优化设计成果;5. 发挥卖方技能,持续优化设计成果。573.2c 依靠技术优势,
21、持续设计优化成本经理:提升话语权,基本动作l面积复核 :可租售比、m2/间、车位(m2/辆)、(商业地库)机电用房占比(%)的复核、比较和预警l对设计标准/限额设计验证lF:商业成控广州海珠一期、太古汇、BJ WFC面积经济指标比较R.pdf3.2d 依靠技术优势,持续设计优化设计比选 责任人:设计部,成本部配合。F:商业成控上海超高层建筑桩基造价分析(2015.11.04).pdfF:商业成控Structural Scheme Summary 20151214 - 副本.pdf3.2e 依靠技术优势,持续设计优化设计优化责任人:设计部(或外聘顾问),成本部配合; 包含对设计参数、出图过程的优
22、化和验证。3.2e 依靠技术优势,持续设计优化交叉优化-顾问间相互检审和优化(不限于以下各项):l内装&建筑设计、景观设计;l内装&机电(末端设施布置);l商管、酒管公司&建筑设计;l厨房、洗衣房设计&建筑、机电设计;l灯光&室内设计;l园林&地库结构设计;l人防&地库建筑、结构设计。3.2g 加强设计协同成本超支主要因素: 招商滞后? 设计管理不善? 工程界面不清?3.2g 加强设计协同房企设计部现象:甘于做二传手,专业能力空心化,图纸内审不够; (时间、人手、责任心不够?)对商业项目设计管理的复杂性,估计不足;商业项目,标准化程度、可复制能力低下;设计、成本、营销各自为政。案例:建安成本增
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