世界500强企业管理工具精选PPT课件.ppt

1、世界500强企业管理工具精选2012年9月目录变革五要素变革五要素 4EFE实施表实施表 5IFE实施表实施表 6竞争三角模型竞争三角模型 7行业生命周期行业生命周期 9五力模型五力模型 11四链模型四链模型 12BCG增长份额矩阵增长份额矩阵 13GE矩阵矩阵 15政策方向性矩阵政策方向性矩阵 16价值链价值链 17竞争优势七要素竞争优势七要素 18竞争资源四层次竞争资源四层次 19创新动力模型创新动力模型 20SWOT分析分析 21扩张方法矩阵扩张方法矩阵 24钻石理论钻石理论 26PEST分析分析 277S模型模型 30新新7S模型模型 31战略选择矩阵战略选择矩阵 33战略聚类模型战略

2、聚类模型 34企业文化要素企业文化要素 35组织成长阶段模型组织成长阶段模型 38组织扁平化组织扁平化 40企业素质与活力分企业素质与活力分析析 41人才模型人才模型 44工作分析工作分析 45360度考核法度考核法 47评价中心法评价中心法 49平衡记分卡平衡记分卡 50关键业绩指标关键业绩指标 52LIFO系统系统 53民意测验法民意测验法 56强制正态分布法强制正态分布法 57排序考评法排序考评法 58行为锚定等级评价行为锚定等级评价法法 60参与管理参与管理 62抽屉式管理抽屉式管理 65需求层次需求层次 70管理方格管理方格 72工作满意度模型工作满意度模型 73人力资源经济分析人力

3、资源经济分析 74TPM-全面生产管理全面生产管理 75全面质量管理全面质量管理 795S管理法管理法 80JIT生产生产 81灵捷制造模式灵捷制造模式 82丰田式生产丰田式生产 83供应链管理供应链管理 85ERP 86MRP 87目录戴明环戴明环 89质管圈质管圈 91零缺陷管理零缺陷管理 93力量分析法力量分析法 95立场分析立场分析 97甘特图甘特图 104QC七大手法七大手法 105质量成本分析质量成本分析 110成本领先战略成本领先战略 113杜邦系统杜邦系统 115效益分析雷达图效益分析雷达图 116杠杆收购杠杆收购 120本量利分析本量利分析 121沃尔评分法沃尔评分法 123

4、综合评价法综合评价法 124销售百分比法销售百分比法 125客户信用调查客户信用调查 126净现值法净现值法 131FRICT筹资分析法筹资分析法 132企业安全率企业安全率 133市场细分市场细分 134市场选择矩阵市场选择矩阵 135市场营销能力分析市场营销能力分析 136消费者购买行为模消费者购买行为模型型 137产品生命周期产品生命周期 139CS战略战略 142服务金三角服务金三角 144重要性重要性-绩效分析绩效分析 146抱怨冰山抱怨冰山 147BLENDS模型模型 148价格价格-促销方格图促销方格图149渠道选择评估模型渠道选择评估模型150满意镜满意镜 151RATER指数

5、指数 152目标管理目标管理 153杠杆管理杠杆管理 154知识管理知识管理 155ABC管理管理 1566管理管理 157CI系统系统 158头脑风暴法头脑风暴法 159德尔菲法德尔菲法 160KT决策法决策法 161BPR 162是（非）矩阵是（非）矩阵 164情形分析图情形分析图 165KJ法法 166定点超越法定点超越法 167缺点列举法缺点列举法 168人力资源管理战略与经营变化领导层的风格环境评估协调变革五因素关键外部因素权重评分加权平分机会 1 2威胁 1 2总计 1.0填表相关说明1.评分值表示企业对各因素反应的程度：1-反应很差；2-反应为平均水平；3-超过平均水平；4-反应

6、很好2.通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞 争等因素进行归纳和评价3.选择10-20个反映机会和威胁的关键因素4.对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总 分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分5.企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外 部威胁的潜在不利影响降至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性。6.机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见EFE实施表关键外部因素权重评分加权平分优势 1 2弱点 1 2总计

7、 1.0填表相关说明1.评分值含义：1-重要弱点；2-次要弱点；3-次要优势；4-重要优势IFE实施表2.对企业内部优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵3.从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面，根据 上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4 分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分。4.这一结果越是高于2.5分的平均值，接近于4分，企业的内部因素就越具有优势5.关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行为锁定补充产品和客

8、户，排斥竞争对手系统锁定战略最佳产品战略低成本或实现产品差异化客户战略降低客户成本或增加顾客利益竞争三角模型比竞争对手好的或不容易模仿的与竞争对手相似的或比较容易模仿的独一无二的资源必要资源核心竞争力基本能力资源能力核心竞争力识别工具 将自己的企业与行业中最好的企业进行对比，从而发现自己的企业与行业中最好的企业之间的差距有多大最优对比法 将自己企业的资源和能力与同行业中的其他企业进行对比，来看自己的企业与行业内的企业的差距在哪里，差多少。行业标准对比法 通过将企业的资源和表现同企业过去的经历进行对比，从而来看企业是否发生变化。这种对比的目的就是看一下企业的表现是否比过去有所提高。历史性对比法说

9、明方法核心竞争力识别法竞争三角模型行业生命周期行业销售额导入期成长期成熟期衰退期时间时间行业生命周期示意图行业生命周期战略导入期成长期成熟期衰退期顾客战略早期的顾客可能会接受某些不可靠性介绍新产品的特征 顾客成群增加质量和可靠性非常重要市场大众化 新产品或服务的实验减少品牌发生转移非常了解产品基于价格的选择而不注意改进研发战略强调研发，高投入竞争前寻求扩张研发投入低停止新的研发投入公司战略寻求主导市场战略为保证产品质量，尤其注重研发和生产积极应对竞争如果不是市场领导者，增加份额的代价很大寻求降低成本成本控制尤其重要利润战略高价格战略获利能力强，但由于竞争者进入，价格下降因竞争而加大投入，利润被

10、消耗，单位利润下降出现价格竞争和增长继续降低成本，降低价格竞争者战略非常关注新产品尝试生产新产品市场进入试图革新以广告和质量作为主要手段低产品差异低产品变化价格战一些企业推出该行业行业生命周期、战略及其特征行业竞争者行业竞争者公司现有对手公司现有对手替代品潜在进入者供应商购买者新进入者的威胁新进入者的威胁购买者的议购买者的议价能力价能力替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁供应商的议供应商的议价能力价能力五力模型四链模型企业非正式合作关系政府关系市场补充者正式的合作关系四链模型示意图明星类问题类现金牛类瘦狗类现金中立或现金使用者现金使用者或现金中立现金生产者现金中立高市场高市场增长率增长率低

11、市场低市场增长率增长率相对高市场份额相对高市场份额相对低市场份额相对低市场份额BCG增长份额矩阵BCG矩阵5R含义分析因素适当的商品（Right goods）能满足消费者利益和需要1.从长期、短期利益出发考虑问题，提高产品安全性2.自然环境保护适当的场所（Right place）方便用户购买1.方便用户的场所2.产品的外形和包装适合该场所3.方便用户运输适当的时间（Right time）迎合用户的时间需要1.购买的时间安排2.产品的使用时间3.保养、维修的时间安排适当的价格（Right price）用户支付得起并乐于支付1.价格得当2.符合用户的价值观念3.反对盲目的低价倾销适当的数量（Rig

12、ht quantity）用户便于购买使用的数量1.用户两次购买时间间隔2.用户购买量3.用户的支付能力BCG增长份额矩阵产品5R检查表市场吸引力高高低低竞争优势高高低低重点开发重点扶持获取回报考虑退出或有选择地发展AEFCDBGE矩阵政策方向性矩阵行业吸引力竞争地位高高中中低低强强中中弱弱DPM矩阵内部后勤生产运营 外部运营 营销活动服务公司组织及运行人力资源管理技术发展实现价值利利利利润润润润空空空空间间间间支持活动支持活动主要活动主要活动价值链价值链示意图革新能力真正的竞争差距替代能力合适性持续力模仿力先前或以获得的资源持续竞争优势竞争优势七要素突破性资源核心资源基础资源外围资源竞争优势高

13、高低低竞争资源四层次创新科技推动力市场推动力技术新创意的开发消费者需求分析创新动力模型内部分析优势劣势对市场的控制能力核心优势规模经济成本在市场上处于较低的位置领导的管理能力融资能力和现金资源生产能力强、设备老化程度低变革过程和结果有创新能力的网状组织结构企业的商誉产品差异化程度高产品和服务质量好市场份额处于劣势较少的核心优势和缺乏重要的能力不利于竞争的高成本的老式厂房，规模小薄弱的融资能力和现金流匮乏缺乏管理和领导技能缺少变革和创新意识缺乏创新能力的组织结构产品质量差、公司商誉不佳产品差异化程度不高，品种单一外部分析机会威胁新市场或新的市场份额新产品开发多元化机会市场成长性竞争对手不强人口数

14、目和社会环境的变化政策和经济环境的变化经济增长国际贸易增长新的市场进入者市场竞争程度加剧消费者和供给方议价能力加强替代品出现市场成熟度较高经济衰退技术的威胁政策和经济环境的改变人口数目的变化新的国际贸易壁垒SWOT分析SWOT分析表 进行企业外部环境分析，列出对于企业而言外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T） 进行企业内部环境分析，列出企业目前具有的优势（S）和劣势（W） 把识别出的企业优势分为两组：一组与行业中存在的机会有关，另一组与存在的威胁有关，同样地将企业的劣势按与相应的机会和威胁分为两组 构建一个表格，把公司的优势、劣势与机会、威胁配对，它们是优势机会（）、优势威胁（）、劣势机会

15、（）、劣势威胁（）、分别放在每个格子里，以供决策选用SWOT分析SWOT分析的基本步骤SWOT战略组合组合形式说明劣势威胁（）组合企业应尽量避免处于这种状态。企业一旦处于这样的位置，在制定战略时就要降低威胁和劣势对企业的影响。事实上，这样的企业为了生存下去必须奋斗，否则可能破产。要生存下去，可以选择缩减生产规模的战略，以期能克服弱点或使威胁随时间的推移而消失。劣势机会（）组合企业已经鉴别出外部环境所提供的发展机会，但同时企业本身又存在着限制利用这些机会的组织弱点，无法最大限度地利用外部环境中的机会。如果不采取任何行动，实际是将机会让给竞争对手。优势威胁（ST）组合 在这种情况下，企业应巧妙地利

16、用自身的长处来对付外部环境中的威胁，其目的是发挥优势而降低威胁。但这并非意味着一个强大的企业，必须以自身的实力来正面地回击外部环境中的威胁，合适的策略是慎重而有限度地利用企业的优势。优势机会（SO）组合 这是一种最理想的组合，任何企业都希望凭借企业的优势和资源来最大限度地利用外部资源所提供的多种发展机会。SWOT分析扩张方法矩阵兼并收购联合经营联盟特许经营兼并收购联合经营联盟特许经营国际许可经营扩张国外办事处国外建厂多国经营全球经营内部扩张内部扩张内部扩张外部扩张外部扩张本地本地地理分布地理分布国际国际公司内外扩张方法矩阵主要扩张方法的优势和劣势方法优势劣势收购速度快尽管有时这种方式需要得到政

17、府的批准， 但可以降低竞争对手的竞争力规模经济条件下管理成本降低维持了公司在专业技术上的垄断权进入新的地理区域增加市场规模收购成本高一旦公司计划失误，会带来高风险更好的目标公司可能已经被收购了难以取得目标公司董事会的同意收购后的人际关系难以处理企业文化的不同，特别是当目标公司是国外的情况下由于购买了不良资产而造成财务困难联合经营很快地建立规模优势快速地获得专业技术成本低于收购当直接收购不可行时，可以考虑使用联营产品相似程度高时可以采用联营当两家公司在合作上有不同贡献时，这种战略可以产生更佳的效果从某种程度上讲难以控制由于母公司的抵制使得公司的管理困难必须同合作伙伴分享收益联盟同合作者建立近似于

18、契约的关系共用专业技术、共担义务潜在的合作伙伴可以相互学习将其他的竞争者排除在外进程缓慢需要不断地努力维持稳固的合作关系合作者对联盟的成功经营只承担有限的责任并不能建立规模经济特许经营投入低于直销购买风险低通常在一个领域只有一家公司得到特许经营必须依赖特许经营产品的质量要向特许经营所有者支付一定份额的利润业务的建立和从特许经营中退出具有一定的风险性相关的支持性产业：相关的支持性产业：以本土为基础的供应商以及国际竞争的相关行业需求条件：需求条件：国际背景下，成熟和苛求的消费者企业战略、结构和竞企业战略、结构和竞争：争：强大的国内竞争者要素条件：要素条件：先进的专业化技术参与因素参与因素偶然事件政

19、府角色钻石理论钻石理论示意图企业政治法律环境社会文化环境经济环境技术环境P PE EST TPEST分析PEST分析内容表政治法律（P）经济（E）社会文化（S）科学技术（T）政治制度政府的稳定性税法特殊鼓励措施外国贸易立法对外国企业的态度就业立法环境保护立法反托拉斯立法GDP的变化利率货币供给通货膨胀率失业水平工资/物价控制货币贬值/升值能源来源及成本可任意支配收入生活方式的变革就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口年龄分布人口迁移人口寿命预期人口出生率国家研究开发支出行业科技投入科教研究重点专利保护新产品新科技商品化速度提高生产率与自动化PEST分析PEST分析项目核对表未来政治形势未来

20、经济形势政党、国家以及区域联盟政治稳定形式（ ）立法，例如税法和劳动法 （ ）政府与企业的关系 （ ）政府对行业占有、垄断和竞争的态度 （ ）总GDP和人均GDP，以及通胀水平 （ ）消费者花费和可支配收入 （ ）币值波动和汇率水平 （ ）国家、私企和外国公司投资水平 （ ）周期性 （ ）失业率 （ ）能源、运输、原材料等的成本 （ ）未来的社会文化未来的技术变革价值观和文化变迁 （ ）生活方式改变 （ ）对工作和休闲的态度 （ ）“绿色”环境问题 （ ）教育和健康 （ ）地理变化 （ ）收入分配 （ ）政府和欧盟投资政策 （ ）识别新的研究方向 （ ）新的专利产品 （ ）新技术变化和应用的速

21、度 （ ）公司对手在研发方面的投资规模 （ ）可应用的非相关行业的技术成果 （ ）PEST分析共同的价值观（shalled values）结构（structure）战略（strategy）制度（system）技能（skill）风格（style）员工（staff）7S模型破坏的远见破坏的能力破坏的战术 更高的股东满意度 战略预测 速度 出其不意 改变竞争规则 告示 战略出击新7S模型同时的、一连串的战略出击告示战略意图改变竞争规则出其不意的定位速度定位战略预测更高的股东满意度新7S模型新7S模型收缩性重组分离清理市场渗透市场开发产品开发技术创新纵向一体化企业联合战略横向一体化同心型多元化合资经营

22、企业劣势企业劣势企业优势企业优势企业内部调企业内部调整资源分配整资源分配从外部增强从外部增强资源、能力资源、能力战略选择矩阵市场增长快市场增长快1.市场开发或产品开发市场增长慢市场增长慢竞争地位强竞争地位强竞争地位弱竞争地位弱2.纵向一体化3.同心型多元化1.重新制定市场开发2.横向一体化3.分离4.清理1.同心型多元化2.综合性多元化3.合资经营1.转变或压缩2.同心型多元化3.联合型多元化4.分离5.清理战略聚类模型环境要素企业中特定的文化因素企业战略企业的基本文化风格 人 社团文化 劳动力政策 国家事务与文化 历史与所有权关系 规模 技术 领导与使命 文化网络 规模性或自发性 竞争优势

23、战略变革 号召力 角色 任务 管理者的个人风格组织文化要素及相关影响示意图企业文化要素个人及企业历史特色工作程序常规工作程序控制系统组织结构权力结构职员地位象征文化模式企业文化网络示意图企业文化要素企业文化的基本类型文化类型说明权利文化 在这种类型中，企业被某一个人或少数几个人的小团体支配，企业的运作围绕着他们进行。典型的情况是一名企业家通过创立一家新公司而形成的企业。该类文化可能呈现出强悍的和敢于冒险的作风。所有的决策均受控制中心的左右，包括企业的信仰和风格。在具有权力文化类型的企业中，专家们不是被过度依赖，就是不受信任和不被重视。当这类企业的规模扩大后，控制中心继续维持控制越来越困难。角色

24、文化 该类组织注重委员会、组织结构、逻辑思维及分析。做出最后决策的是高级经理的一个小团体，但他们在决策过程中依赖步骤、系统和已经明确规定的交流规则。在具有角色文化类型的企业中，专家是企业外部旁观者的代表，他们的意见被谨慎对待。任务文化 企业将致力于完成既定的项目或任务。工作在灵活的团队中进行，以解决给定的问题。团队可能由具有各种专长的成员组成，能够应付各种局面。决策权留在团队内部。团队中将有一些专家帮助其作出决策。专家的意见被认为极具价值。该类型的文化具有灵活性且对变化十分敏感，但它仅在解决一个小团队能力范围内的问题时最具有优势，缺乏解决大规模项目的能力。个人文化 员工仅仅因为个人目的工作并留

25、在企业中。企业被认为是塑造和利用环境达到某些有用目的的组织，但这种有用性主要是针对个人的利益而言的。这类企业很少在商业行业中出现，但往往存在于非营利机构中。企业中的员工难以管理，他们对企业也没有什么忠诚度。企业能否很好地应付变化，完全取决于员工的态度。战略规划几乎毫无意义，除非它对个人而言非常重要。企业文化要素创业引导授权协调合作在创业中发展在指导下发展在授权下发展在协调下发展在合作下发展领导危机自主危机控制危机官僚主义危机组织规模小小大大幼年幼年成熟成熟组织年龄组织年龄演进期演进期变革期变革期企业组织发展阶段模型组织成长阶段模型企业不同发展阶段的特征创业阶段引导阶段授权阶段协调阶段合作阶段管

26、理重点生产和销售生产效率扩大市场加强组织管理革新组织结构非正式组织职能制地区性事业部直线管理及生产集团、超事业部矩阵式结构、任务小组高层领导风格个人业主式指导式授权式监察者参与者控制系统市场结果标准规格及 成本中心汇报制度及利润中心计划及投资中心相互间的目标管理组织成长阶段模型决策层决策层管理层管理层作业层作业层经营层经营层督导层督导层主管主管执行人员执行人员垂直型组织扁平化组织组织扁平化企业素质技术素质人员素质管理素质基础设施水平设备水平工艺水平普通职工素质科技人员素质管理者素质管理水平控制协调能力及水平组织能力及水平计划水平决策水平管理人员素质经营者素质管理业务素质政治思想素质身体素质文化

27、素质技术业务素质企业素质结构图企业素质与活力分析企业素质外界环境坏坏好好差差好好企业活力模型企业素质与活力分析企业活力凝聚能力离职、缺勤、抱怨率职工对企业的满意度突发事故的处理能力管理者与被管理者的相互关系管理人员与职工的主动性、积极性适应能力组织目标与环境适应性企业组织机构协调统一企业内部改革决策速度与决策质量信息渠道、信息收集、处理、应用生长能力新产品的开发费用在销售额中的比率设备改造与更新企业自有资金的增长率利润总额增长率新产品在销售额中的比重竞争能力供应协作渠道销售渠道与售前、售后服务成本领先地位产品技术领先地位产品质量水平市场占有率获利能力资金利润率成本利润率销售利润率附加价值率企业

28、素质与活力分析100%50%100%50%100%50%100%50%知能值知能值知能值知能值知能值知能值知能值知能值知识领域知识领域知识领域知识领域知识领域知识领域知识领域知识领域专家型人才杂家型人才中间型人才T型人才人才模型 任务：了解情况，建立与各种信息渠道的联系，设计全盘的调查方案，规定调查的范围、对象与方法，具体内容包括：根据工作分析的总目标对企业各类职位的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。设计职位调查方案。对员工进行动员，让员工参与工作分析。根据工作分析的任务、程序，将工作分析分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。组织人员先行一步，学习掌握工作调查的内容，熟悉具体的实施步

29、骤和方法。 任务：考虑如何进行分析活动，通常包括三项内容：选择信息来源。包括国家的职业分类标准，已有的工作分析结果，同事的意见，同行业的研究，公司自己的研究。选择工作分析人员。工作分析人员应具有一定的经验和知识，同时应保持工作分析人员进行活动的独立性、客观性。选择收集信息的方法和应用系统。 任务：按选定的方法、应用系统的程序收集信息，对各种工作因素进行分析；解释和运用所获得的分类信息，使之成为可供使用的条文。具体地说，对工作信息的分析通常包括四个方面的内容。工作名称分析。目的是使工作名称标准化。工作规范分析。目的是多方面、全方位认识工作整体。 工作环境分析。主要包括工作的物理环境、安全环境、社

30、会环境。工作人员必备条件分析。目的在于确认工作执行人员履行工作职责时应具备的最低资格条件，它包括必备知识、经验、操作能力和心理素质分析。 任务：主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题。分析结果的表达形式可以分为两类：一类是工作说明书，它综合了工作描述和任职者两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面；另一类是心理图示法，内容侧重于详细分析任职者的具体特性。 任务：核心问题在于如何促进工作分析结果的使用，包括两方面的具体活动：一是制作各种具体应用的文件，如录用文件、考评标准、培训内容等；二是培训工作分析结果的使用者，增强管理活动的科学性和规范性。准备阶段设计阶段结果表达阶段运用阶段信息收

31、集分析阶段工作分析工作分析程序图 首先是选择合理的写实对象，为了分析和改进工时利用的情况，找出工时损失的原因，应选择优秀、普通和表现较差的三组员工为对象，分别进行写实，以便于分析和比较。其次还要对写实对象的工作地情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工作技术等级、工龄、工种等进行充分的了解。 完成实际的写实观察记录后，应对写实资料进行整理和分析： 计算各种事项消耗的时间； 对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数，编制工作日写实汇总表； 在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全部工作时间和占作业时间的比重； 拟定各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施

32、技术组织措施后，可能提高劳动生产率的程度等，最后再根据写实结果，写出写实分析报告。 进入实际观察记录时，应从工作上班的时间开始记录，一直到下班结束。将整个工作日的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实材料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序判明每项活动的性质，并简明扼要地记录每一事项及起止时间。写实前准备实际观察记录整理分析工作分析工作写实法步骤被评价的对象上级自我客户下级同事360度考核法360360度考核法 360度考核法的主要目的是服务与员工的发展，而不是对员工进行行政管理。把360度考核法的主要目的定位为服务于员工的发展，评价者所作出的评价会更客观和公

33、正，而被评价者也更愿意接受评价的结果。 （1）给被评价者提供5分等级或7分等级的量表，主评价者设定相应的分值。 （2）让被评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。 （3）综合上述两点。 在进行360考核法时，一般由多个评价者匿名进行评价，从而扩大了信息搜集的范围。 360度考核法能否改善被评价者的业绩，很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈是一个双向的反馈。考核组织者一方面应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。确定适用范围确定问卷形式确定人员并评估结

34、果反馈360度考核法360度考核法实施步骤评价中心法的常见实施方式方式说明“篮子练习” 该方法是给被评估人一个装备各种工作计划、备忘录、电话记录、需解决问题清单的“篮子”，让其迅速做出判断，排出先后顺序，区分不同的重要性，将要处理的工作分派妥当。其目的是检验其工作能力无领导小组 讨论 让若干被考评者参加针对某一问题的讨论会，规定好会议时间。考评者须注意观察，谁实际上主持了或控制了讨论，谁对问题的实质有更快的反应和更准确的判断个人发言 给被考评者一个题目，让其在510分钟的时间内准备一次1015分钟的发言，看看发言人的沟通能力、组织思考能力，能否镇静沉着，讲的内容是否入情入理心理测试 测量被评估

35、人的特定心理素质和能力性格测试 通过对性格的测试，了解被测试对象的性格特征，以便于考察其是否适合准备担当的工作和任务问卷测试 利用事先设计好的问卷，要求被测试者如实作答，以考察其素质和能力面试 主要了解被考评人的价值观、工作态度、兴趣等，一般都有事先准备好的提问提纲评价中心法平衡记分卡的考评视角考评视角举例评分标准财务角度股东对业绩的看法 资本回报 经济附加价值 销售增长 成本节约顾客角度顾客满意度 顾客满意 顾客稳定率 吸引新的客户内部角度评价人才和流程的质量 培训和发展 离职率 产品质量 资本周转率未来角度察看组织怎样学习和增长 员工满意 留住人才 人才投入的可营利性平衡记分卡公司战略与目

36、标财务驱动客户驱动内部驱动创新驱动平衡记分卡的驱动关系平衡记分卡 明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPIKPI），即企业级KPIKPI 各部门的主管依据企业级KPIKPI监理部门级KPIKPI，并对相应部门的KPIKPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPIKPI，以便确定评价指标体系。 各部门的主管和部门的KPIKPI人员一起再将KPIKPI进一步细分，分解为更细的KPIKPI及各职位的业绩衡量指

37、标。这些业绩衡量指标就是考核员工的要素和依据。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 对关键绩效指标进行审核，检查指标是否合理，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等。51234关键业绩指标KPI指标的建立步骤行动型卓越型和谐型理性型风格类型LIFO系统风格类型特征表风格类型特征说明行动型 行动型的个人被视为一个主动而有能力的人，其基本取向是“如果我想要事情发生，我必须使它发生”，这种风格的过度发挥，容易形成独立，他们经常是成果导向，喜欢指挥，并确定自己的追求。行动型的优点是反应快、自信、求变、遇事质疑、强而有力、有竞争性、富冒险精神、坚持且急切。但这些优点过度发挥时，则表现为冲动的、审问似

38、的、急迫的、好争辩的、赌博性强，以及压迫且没耐性。管理之道是：提供机会、强调工作挑战性、赋予责任、提供资源使其有成就感，充分授权卓越型 卓越型的个人被看成是一个有回应而且有价值的人，其基本取向通常是“如果我认真负责，并且证明我的价值，那么我就不必要求也会得奖赏”，这种风格通常喜欢参与决策。卓越型的优点是为他人着想、理想化、谦虚、忠诚、接受性强、追求卓越、合作。但当这些优点过度发挥时，就会相对出现否定自己、空想、愚忠、被动、过度投入、完美主义和屈从等缺点。主管管理卓越型员工应采用理想化的诉求方式，向他们强调一件事情值得做的理由，并为他们设立标准，对他们表示重视，以及强调自我发展。和谐型 和谐型的

39、个人被看成是一个让人欣赏和受欢迎的人，其基本取向是“只有在我能先满足别人的需要和情感时，我才能期望得到奖励”；和谐型通常非常重视别人的需求。和谐型的优点是善变通、有实验精神、善于交际、是优秀的谈判者、具有幽默感。缺点是：前后不一致、漫无目的、阿谀奉承、炽热、过于迁就、见解不坚定、易受挫伤、浮躁。管理之道是：提供他们与别人共事的机会，采用幽默的诉求方式，提供让他们引人注目的机会。理性型 理性型的个人被看成是一个客观而理智的人，他的基本取向是“我必须维持现有的一切，并运用现有的资源，谨慎而有条理地用过去的基础来建立未来”；这种风格经常是独善其身、面对一切事情都以理性客观标准来衡量，他的想法经常是“

40、如果每个人都能理性，就无须管别人。”因此，这种人相当重视游戏规则。LIFO系统第一步改变你的判断承认个人盲点对每个情景有正确认识第四步了解自我你喜欢如何做事你如何与人互动交往第二步采用适当行为发挥个人长处避免过度风格第三步得到并给予适当反馈开放人际交流网络维持个人有效行为利用LIFO系统提升个人素质团队目标团队目标利用利用LIFO系统系统利用LIFO协调团队风格LIFO系统 在这些表格中，包括被考核者工作的主要事项，或者说包括其工作岗位的关键绩效指标。 对于各个指标，要分别给出级次，便于使用者使用，同时统一考评标准。一般将表格分为若干项，每项后空出五格表示级次：优、良、中、及格、差。 准备工作

41、主要是选择与培训参与考评的工作人员。这项工作要注意：选择那些位于被考评者经常活动场所的考评人员，并且每个点都要有考评人员。考评人员应包括被考评人的上级、同级与下级三种类型的人。 发放考评表，提请考评人员看清楚指标的意思和填写要求，以免误评。 考评人员详细填写考评表后交回组织者。组织者在考评表填完后应统计回收率 通过对项目的分析，对考评者进行综合评价。制作测验表格准备工作实施数据处理民意测验法民意测验法基本步骤5%15%60%15%5%人员分组绩效水平中中优或差优或差极优或极差极优或极差强制正态分布法图例强制正态分布法评价等级最高的员工123456789101112131415161718192

42、0评价等级最低的员工 使用说明：针对你所依据的评价要素，将所有员工的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的员工姓名列在第一行的位置，将绩效评价最低的员工姓名排列在第20行的位置上。然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员工姓名列在第19行的位置上，将这一交替顺序继续下去，直到所有的员工都被排列出来。考评组织：考评人：考评时间：交替排序法排序表排序考评法图尺考评法量表绩效考评指标考评尺度及分值考评分数考评事实依据或评估 1. 质量：所完成的工作的精确度、彻底性和可接受度 杰出 100-99 很好 90-80 好 80-70 需改进 70-60 不合格 60以下 2. 生产效率：在某一

43、特定的时间段中所生产的产品数量和效率 杰出 100-99 很好 90-80 好 80-70 需改进 70-60 不合格 60以下 3. 工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息 杰出 100-99 很好 90-80 好 80-70 需改进 70-60 不合格 60以下 4. 可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信程度 杰出 100-99 很好 90-80 好 80-70 需改进 70-60 不合格 60以下 5. 勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作、休息、用餐时间的情况以及总体的出勤率 杰出 100-99 很好 90-80 好 80-70 需改进 70-60 不合

44、格 60以下 6. 独立性：完成工作时不需要监督和或需要很少的监督的程度 杰出 100-99 很好 90-80 好 80-70 需改进 70-60 不合格 60以下合计合计说明：说明：“杰出”指的是在所有各方面的绩效度十分突出，并且明显地比其他人的绩效优异得多。“很好”指的是工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的，并且在考评期间一贯如此。“好”是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。“需改进”指的是绩效的某一方面存在缺陷，需要改进。“不合格”指的是工作绩效总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资。排序考评法 要

45、求对工作较为了解的人，比如岗位承担着或者其主管人员把代表优良绩效和劣势绩效的关键事件列出来，并作出描述。 关键事件是否“关键”，将影响到后面一系列的工作，并影响到考评的合理性，故这一步工作十分重要。 对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件（通常每组中有6-7个关键事件）来作为“行为锚”。最终评价体系一经建立，就可以对具体的人员实施考评。 将关键事件合并成为数不多的几个绩效要素（如5个或10个），并对绩效要素的内容加以界定。 第二组人员会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断它们能否有效地代表某一工作绩效所要求的绩效水平。 这一评定中，可以采用7级或9级等级尺度评定法。 有另外

46、一组对工作同样比较了解的人对关键事件进行重新排列。他们需要做的就是将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适的绩效要素中去。通常情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比例以上（通常是50%-80%）的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那么，这一关键事件的最终的位置就可以确定了。获取关键事件建立评价等级重新分配关键事件关键事件评价建立最终评价体系行为锚定等级评价法行为锚定等级评价表制作程序客户服务行为锚定等级评价表等级评价.把握长远赢利观点，与客户达成伙伴关系.关注顾客潜在需求，能起到专业参谋作用.为顾客而行动，提供超常服务.个人承担责任，能够亲自负责.与客户保持

47、紧密而清晰的沟通.能够跟进客户回应，有问必答.被动回应客户，拖延和含糊地回答客户服务行为锚定等级评价表行为锚定等级评价法参与式管理的基本要素参与管理的要素要素说明权力 即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，例如工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工权力的大小可以有很大的选择空间，从简单的让他们为管理者作出的决策输入一定的信息，到员工们集体联合起来做决策，再到员工自己做决策。信息 信息对作出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工。这些信息包括运用过程和结果中的数据、业务规划、竞争状况、工作方法、组织发展观念等知识和技能 员工必须

48、具有做好决策所要求的知识和技能。为了达到这一要求，企业应提供训练及发展计划，培养和提高员工的知识和技能报酬 报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义地参与管理，一方面提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感，另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等参与式管理的基本要素参与管理参与管理的实施形式参与管理形式相关说明分享决策权 当工作变得越来越复杂时，管理者常常无法了解员工所做的一切，所以选择最了解工作的人来参与决策，其结果可能会使决策更加完善 各个部门的员工在工作过程中相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议，通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题 共同参与决策还

49、可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策代表参与 代表参与指的是员工不是直接参与决策，而是一部分员工的代表参与决策。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把员工放在与资方、股东平等的地位上 代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门作出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表质管圈 质管圈是指由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨生产问题的原因，提出解决问题的建议以及实施措施。

50、他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈结果进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此质管圈还负责为参与的员工在质量测定与分析、群体沟通技巧等方面提供培训实施员工股份所有制 这一参与管理的方式是指员工拥有所在企业一定的数额的股份，使员工一方面将自己的利益与企业的利益联系在一起，一方面在心理上体验做主人翁的感受。员工股份制方案能够提高员工工作的满意度，增加工作的激励效用。员工除了持有企业的股份外，还需要定期被告知企业的经营状况，并拥有对企业的经营施加影响的机会。当具备了这些条件后，员工会对工作更加满意参与管理的实施形式参与管