市场营销课件第章资料.ppt

1、本章内容本章内容了解企业战略的含义，明确企业战略的层次了解企业战略的含义，明确企业战略的层次结构。结构。明确企业总体战略规划的过程与内容明确企业总体战略规划的过程与内容。了解经营单位的战略规划。了解经营单位的战略规划。认识市场营销的管理过程。认识市场营销的管理过程。3.1 3.1 公司战略及其战略层次公司战略及其战略层次3.2 3.2 公司总体战略规划公司总体战略规划3.3 3.3 市场营销管理过程市场营销管理过程1 1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，、生产社会化程度的提高和专业分工的发展， 使企业战略规划日益重要。使企业战略规划日益重要。2 2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。、

2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。3 3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。4 4、企业的战略有调动职工积极性、企业的战略有调动职工积极性, ,增加企业凝聚力的作用。增加企业凝聚力的作用。下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性 中国企业的流星现象中国企业的流星现象开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；庄造纸集团；“满负荷工作法满负荷工作法”缔造者张兴缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从

3、峰巅跌至谷地。就从峰巅跌至谷地。昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江长江音响不到十年被进口音响全面大败；音响不到十年被进口音响全面大败；9090年代年代电子行业的两小龙，常州星球和盐城燕舞如电子行业的两小龙，常州星球和盐城燕舞如今是无声无息。今是无声无息。号称号称“中国医药航空母舰中国医药航空母舰”的中原制药厂风光的中原制药厂风光8 8年却负债年却负债3030个亿；黑土地上名贵世界的吉林人个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。集体企业中，郑州亚细亚集团集体企业中，郑州亚细亚集团9090年代初称为全年代初称为全国商

4、业第一号，仅仅几年也就威风；国商业第一号，仅仅几年也就威风；9494年冉冉年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知升起广州太阳神集团，今日已不知“太太 阳从何阳从何升起升起”；号称湖北第一村的幸福集团；号称湖北第一村的幸福集团 现在已是现在已是支离破碎。支离破碎。民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰 风集团、风集团、济南的三珠集团、陕西的济南的三珠集团、陕西的505505集团、吉林的威特集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。集团等如今都凄然无光了。公司公司 开创年开创年 国别国别 产业产业

5、劳力士劳力士 1785 1785 瑞士瑞士 手表手表杜邦杜邦 1802 1802 美国美国 化学化学P&G 1837 P&G 1837 美国美国 日化日化雀巢雀巢 1865 1865 瑞士瑞士 食品食品麦当劳麦当劳 1845 1845 美国美国 快餐快餐奔驰奔驰 1870 1870 德国德国 汽车汽车AT&T 1885 AT&T 1885 美国美国 通讯通讯强生强生 1886 1886 美国美国 医药医药公司公司 开创年开创年 国别国别 产业产业西尔斯西尔斯 1886 1886 美国美国 百货零售百货零售可口可乐可口可乐 1886 1886 美国美国 饮料业饮料业吉利吉利 1901 1901

6、美国美国 日用品剃须刀日用品剃须刀福特福特 1903 1903 美国美国 汽车汽车通用汽车通用汽车 1910 1910 美国美国 汽车汽车IBM 1911 IBM 1911 美国美国 计算机计算机丰田丰田 1918 1918 日本日本 汽车汽车松下松下 1918 1918 日本日本 家电家电 1 1、缺少长远性、全局性的企业战略；、缺少长远性、全局性的企业战略；2 2、经营观念陈旧；、经营观念陈旧；3 3、经营决策缺乏理性；、经营决策缺乏理性；4 4、炒作市场而不是培育市场；、炒作市场而不是培育市场；5 5、激励和约束忽视人性；、激励和约束忽视人性；6 6、创新意识和能力不足；、创新意识和能力

7、不足；7 7、经营者理论素质差；、经营者理论素质差；8 8、过分集权与家族化管理；、过分集权与家族化管理；9 9、异地分支机构管理失控。、异地分支机构管理失控。定义定义 “战略（战略（strategy)strategy)”是一个军事术语，希腊文原意是是一个军事术语，希腊文原意是“将军的艺术将军的艺术”。即对于任何一个组织的全局性或决定性的。即对于任何一个组织的全局性或决定性的谋划规划。谋划规划。 只要存在竞争，且竞争成败取决于因长期准备和持续努只要存在竞争，且竞争成败取决于因长期准备和持续努力而获得的优势地位，就需要制定战略。力而获得的优势地位，就需要制定战略。科特勒：当一个组织清楚其目的和目

8、标时，它就知道今后要科特勒：当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要有一个达到其目标的全盘的、总的计划，这叫做战略。有一个达到其目标的全盘的、总的计划，这叫做战略。战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 企业战略企业战略 (corporate strategy)(corporate strategy) 是指企业为了实现预定目是指企业为了实现预定

9、目标所作的全盘考虑和统筹安排。标所作的全盘考虑和统筹安排。5P5P（明茨博格）（明茨博格） 计划（计划（planplan）、计策（）、计策（ployploy）、模）、模式（式（patternpattern）、定位（）、定位（positionposition）、）、观念（观念（perspectiveperspective） 企业战略的特点企业战略的特点全局性。战略必须根据企业整体发展的需要制定，全局性。战略必须根据企业整体发展的需要制定，必须追求企业的整体效果。必须追求企业的整体效果。长远性。战略必须是企业对未来较长时期内生存和长远性。战略必须是企业对未来较长时期内生存和发展的通盘考虑。发展的通

10、盘考虑。抗争性。战略必须是关于企业在激烈的竞争中如何抗争性。战略必须是关于企业在激烈的竞争中如何与对手抗衡的行动安排。与对手抗衡的行动安排。纲领性。战略所规定的企业的长远目标、基本方针纲领性。战略所规定的企业的长远目标、基本方针都是原则性、概括性的，必须通过展开、分解、落都是原则性、概括性的，必须通过展开、分解、落实才能变成具体的行动计划。实才能变成具体的行动计划。战略与战术的关系战略与战术的关系1 1、战略与战术的区别、战略与战术的区别 一般来说，战略是一个整体架构，通常比较宏观。而战一般来说，战略是一个整体架构，通常比较宏观。而战术是一种方法、手段，比较微观。战略就是你决定要做这件术是一种

11、方法、手段，比较微观。战略就是你决定要做这件事，而战术就是你具体怎样去做这件事。事，而战术就是你具体怎样去做这件事。2 2、战略与战术的联系、战略与战术的联系 战术是不能脱离战略的，战术要依附在战略上。战略与战术是不能脱离战略的，战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序，通常讲，战略要先定，没有大的框架，战术要有先后的顺序，通常讲，战略要先定，没有大的框架，没有宏观的想法，就开始去进行小的战术，很可能会失去一没有宏观的想法，就开始去进行小的战术，很可能会失去一些依据，甚至会导致战略与战术相违背，战略不但白做了，些依据，甚至会导致战略与战术相违背，战略不但白做了，还会浪费精力。还会浪费精力。

12、 公司战略体系公司战略体系市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略总体战略1 1、公司战略、公司战略 又称总体战略。是企业最高层次的战又称总体战略。是企业最高层次的战略，它是根据企业使命，选择企业参与竞略，它是根据企业使命，选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使企争的业务领域，合理配置企业资源，使企业各项经营业务相互支持、相互协调。通业各项经营业务相互支持、相互协调。通常由企业高层制定。常由企业高层制定。在三大市场集结集团的综合实力。在三大市场集结集团的综合实力。 以“有价值的多元化”为目标，在各大市场实现持续增长。 为人类及社会的发展做出贡献

13、，并实现持续增长的目标。 京瓷正在把经营资源集中在“通信信息产业”、“环境保护产业”和“生活文化产业”三大市场上。通过能动地发挥集团的综合实力，构筑面向未来社会的新价值观，并向着全球范围内真正“有价值的多元化企业”迈进。 2 2、经营单位战略、经营单位战略 即竞争战略。它是指在总体性的公即竞争战略。它是指在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。之下的子战略。 3 3、职能战略、职能战略 它是为贯彻、实施和支持公司战略与经它是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的

14、职能管理领域制定的营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。如研究与开发管理战略、生产管理战战略。如研究与开发管理战略、生产管理战略、营销管理战略、财务管理战略等。它的略、营销管理战略、财务管理战略等。它的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。源的利用效率最大化。 战略规划是企业为了实现预定目标战略规划是企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。

15、管理过程。企业战略规划的步骤企业战略规划的步骤确定企确定企业任务业任务确定企确定企业目标业目标设计业设计业务组合务组合营销战略及其营销战略及其他职能性战略他职能性战略企业整体层次企业整体层次业务单位、产品业务单位、产品和市场层次和市场层次1 1、彼得、彼得德鲁克的德鲁克的5 5个经典问题个经典问题 当管理当局意识到组织正在走下坡路，就必须当管理当局意识到组织正在走下坡路，就必须更新它的目标。彼得德鲁克认为，此时正是提出根更新它的目标。彼得德鲁克认为，此时正是提出根本性问题的时候：本性问题的时候：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？2

16、 2、企业任务书的要求、企业任务书的要求具有激励性具有激励性以市场导向以市场导向明确公司的竞争范围明确公司的竞争范围强调公司的传统和价值观强调公司的传统和价值观产品范围产品范围顾客范围顾客范围地理范围地理范围苹果计算机公司：苹果计算机公司：让每一个人都能掌让每一个人都能掌握计算机的威力握计算机的威力生产化肥企业：提生产化肥企业：提高农业生产力以解高农业生产力以解决全球饥饿问题决全球饥饿问题 对产品导向和市场导向不同的业务定义比较对产品导向和市场导向不同的业务定义比较 资生堂资生堂 我们生产化妆品我们生产化妆品 我们出售希望我们出售希望佳能佳能 我们生产复印机我们生产复印机 我们帮助改进办公效率

17、我们帮助改进办公效率标准石油公司标准石油公司 我们出售汽油我们出售汽油 我们提供能源我们提供能源 星球电视公司星球电视公司 我们安排卫星节目我们安排卫星节目 我们经营娱乐我们经营娱乐 大金大金 我们生产空调器和暖炉我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适温度我们为家庭提供舒适温度 富士富士 我们生产胶卷我们生产胶卷 我们保留记忆我们保留记忆 先锋先锋 我们生产卡拉我们生产卡拉OK机机 我们帮你唱歌我们帮你唱歌公司公司 产品导向产品导向 市场导向市场导向认识和界定公司使命认识和界定公司使命 奥迪斯电梯公司奥迪斯电梯公司 ：以比世界上任：以比世界上任 何一何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家同

18、类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。距离移动的搬运工具。 美国石油公司：美国石油公司：“美国石油公司是一个在美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。使股东利益和履行对社会和环境的义务。” 摩托罗拉：

19、摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。他们个人的合理的目标。” 康柏计算机公司：成为所有客户细分市康柏计算机公司：成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。供应商。 长虹集团的使命长虹集团的使

20、命公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。工业为己任。 公司产品目标：创世界名牌。公司产品目标：创世界名牌。 公司发展目标：成为世界现代跨国公司。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。 1 1、目标的含义、目标的含义 企业目标是企业任务的具体化。它企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。的较长时期的生产经营活动的预期结果。2 2、企业目标的要求、企业目标的要求整体性整体性层

21、次性层次性稳定性稳定性一致性一致性效益性效益性可行性可行性数量化数量化某化学公司的目标体系某化学公司的目标体系企业任务企业任务提高农业生产力提高农业生产力研究新的化肥研究新的化肥增加利润支持新化肥的研究增加利润支持新化肥的研究扩大销售扩大销售降低成本降低成本提高国内市提高国内市场占有率场占有率进入新进入新的国外的国外市场市场企业目标企业目标营销目标营销目标营销策略营销策略提高分销效率提高分销效率加强促销工作加强促销工作削价并访削价并访问大农场问大农场MBO Management by Objectives Management Buy-Outs 3 3、SMARTSMART目标准则目标准则1S

22、pecific1Specific；具体化；具体化2Measurable2Measurable；可测量的；可测量的3Attainable3Attainable；可达成的；可达成的4Realistic4Realistic；实际的、成果型的；实际的、成果型的5Time5Time；时间具体化；时间具体化 业务组合：企业将资金投入本企业的内部以业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部门的比例。产品为单位的各部门的比例。 进行业务组合分析的进行业务组合分析的第一步第一步是鉴定企业的关是鉴定企业的关键业务，即战略业务单位（键业务，即战略业务单位（SBUSBUstrategic strategi

23、c business unit)business unit)。 战略业务单位战略业务单位是企业值得为其专门制定经营是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位。战略的最小经营管理单位。 战略业务单位可能是企业的一个部门，或一战略业务单位可能是企业的一个部门，或一个部门中的某类产品，甚至某种产品；也可能包个部门中的某类产品，甚至某种产品；也可能包括几个部门、几类产品。括几个部门、几类产品。有自己的业务有自己的业务有共同的性质和要求有共同的性质和要求拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动开展业务活动有其竞争对手有其竞争对手有相应的管理班子从事经

24、营战略管理工作有相应的管理班子从事经营战略管理工作（1 1）坚持需求、顾客导向而不是产品、技术）坚持需求、顾客导向而不是产品、技术导向。导向。（2 2）应当切实可行而不要包罗太广，否则会）应当切实可行而不要包罗太广，否则会失去共同的经营主线。失去共同的经营主线。 业务组合分析的业务组合分析的第二步第二步是管理部门评估是管理部门评估企业各个战略业务单位的经营效果，以便做企业各个战略业务单位的经营效果，以便做出资源配置决策。出资源配置决策。 评价企业业务单位的方法有评价企业业务单位的方法有BCGBCG（市场增市场增长率长率/ /市场占有率矩阵市场占有率矩阵）和和GEGE（多因素投资组多因素投资组合

25、矩阵合矩阵）。）。第四，作出决策第四，作出决策（1 1）BCGBCG法的使用步骤：法的使用步骤：第一，建立矩阵：第一，建立矩阵：横坐标为相对市场占有率横坐标为相对市场占有率第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵市场增长率并放入矩阵第三，分析四类业务特征：问题类第三，分析四类业务特征：问题类明星类明星类金牛类金牛类瘦狗类瘦狗类市场增长率：市场增长率： 反映业务的前景反映业务的前景 全行业的销售增加额全行业的销售增加额/ /上一年的销售额上一年的销售额相对市场占有率：反映企业竞争力相对市场占有率：反映企业竞争力 本企业在该业

26、务的销售额本企业在该业务的销售额/ /该行业除本该行业除本公司外最大的销售额公司外最大的销售额纵坐标为市场增长率纵坐标为市场增长率10 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2x 0.1x 相对市场占有率相对市场占有率61527483 22% 20% 18% 16%市市 14%场场 12%销销 10%售售 8%增增 6%长长 4%率率 2% 0?Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/DivestDivest/ Harvest业务转化的路线业务转化的路线 现金流向路线现金流向路线 问题类问题类市场成长率高，相对市场份额低。该类经营市场成长率高，相对市

27、场份额低。该类经营单位需要较多的资源投入，以赶上最大竞争者和适应单位需要较多的资源投入，以赶上最大竞争者和适应迅速增长的市场。但这类业务的前景难以确定。需要迅速增长的市场。但这类业务的前景难以确定。需要进行研究。进行研究。瘦狗类瘦狗类市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。虑收缩或淘汰。金牛类金牛类市场成长率低，相对市场份额高。由于市场增市场成长率低，相对市场份额高。由于市场增长率低，不再需要大量的资源投入，又因为市场占有率较长率低，不再需要大量的资源投入，又因为市场占有率较高，可以产生较高的收益。公司现金流的主要来源。高，可以产生较高的收

28、益。公司现金流的主要来源。明星类明星类市场成长率高，相对市场份额高。但需要大市场成长率高，相对市场份额高。但需要大 量投入资源，短期内未必给企业带来可观收益，但是这量投入资源，短期内未必给企业带来可观收益，但是这类业务是企业未来的类业务是企业未来的“财源财源”。维持维持适合强大的适合强大的“金牛类金牛类”业务业务 放弃放弃适合适合“问题类问题类”和和“瘦狗类瘦狗类”业务业务 收获收获适合处境不佳适合处境不佳“金牛类金牛类”业务业务 亦适合亦适合“问题类问题类”和和“瘦狗类瘦狗类”业务业务 拓展拓展适合适合“问题类问题类” 和和“明星类明星类”业务业务 案例案例某企业经营的六种产品销售情况如下表

29、（单位：百万元）某企业经营的六种产品销售情况如下表（单位：百万元）业务业务本企业销本企业销售额售额行业中最大的三家行业中最大的三家企业的销售额企业的销售额全行业销售额全行业销售额前期前期本期本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.51.0 1.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.82.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64用用BCG（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品计算行业的销售增长率计算行业的销售增长率G和企业

30、的相对市场占有率和企业的相对市场占有率M：业务业务本企业销本企业销售额售额行业中最大的三家行业中最大的三家企业的销售额企业的销售额全行业销售额全行业销售额前期前期本期本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.51.0 1.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.82.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64GAMAGB( 27-25) 25 100%=8 MB1.2 1.2=1GC( 40-35) 35 100%=14 MC2.5 2.0=1.25GD( 3

31、0-30) 30 100%=0 MD0.8 1.0=0.8GE(45-40) 40 100%=12.5 ME2.1 2.8=0.75GF(64-60) 60 100%=6.7 MF3.5 3.0= 1.17（2520）20100%25%0.41.00.4 按按“成长成长/份额份额”矩阵图对业务进行分类矩阵图对业务进行分类Stars Question marks ?Cash cow DogsFEDCBA市场增长率（市场增长率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相对市场占有率相对市场占有率Build/ Harvest/DivestBuildHold/ HarvestDivest/ Har

32、vestBCGBCG矩阵的优点矩阵的优点 直观生动直观生动 含有较少的主观因素含有较少的主观因素 可以当作战略研究阶段的分析工作可以当作战略研究阶段的分析工作小资料小资料： 波士顿咨询公司波士顿咨询公司(BCG)(BCG) 波士顿咨询公司波士顿咨询公司(BCG)(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵

33、波士顿矩阵”就是由公司就是由公司2020世纪世纪6060年代创立的。年代创立的。BCGBCG的四大业务职能是企业策略、信息的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。 波士顿管理咨询公司波士顿管理咨询公司(BCG)(BCG)成立于成立于19631963年。经过近年。经过近4040多多年的发展，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略

34、的年的发展，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球健、电信和能源业；该公司在全球3434个国家和地区、个国家和地区、5555个城个城市设有分支机构，在全球拥有市设有分支机构，在全球拥有26002600名员工。名员工。19661966年，年，BCGBCG率率先进军日本市场；先进军日本市场；19901990年，年，BCGBCG香港办事处的设立揭开了该香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。大中华区目前由四个办事处组公司进军大中华市场的序幕。大中华区目前

35、由四个办事处组成，包括上海、香港、北京以及台北地区。共有成，包括上海、香港、北京以及台北地区。共有150150多位员多位员工，主要为大中华区的客户提供咨询服务。工，主要为大中华区的客户提供咨询服务。 波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：型，丰富了管理理论： 经验曲线经验曲线(Experience curve) (Experience curve) 以时间为本的竞争以时间为本的竞争(Time-based com

36、petition) (Time-based competition) 针对市场细分的营销法针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing) (Segment-of-one marketing) 投资或产品组合策略（增长投资或产品组合策略（增长/ /占有率矩阵）占有率矩阵）(Portfolio (Portfolio strategy,the growth/share matrix) strategy,the growth/share matrix) 以价值为本的管理模式以价值为本的管理模式(Value-based management) (Value-based mana

37、gement) 持续增长方程式持续增长方程式(Sustainable growth formula) (Sustainable growth formula) 股东总值股东总值(Total shareholder value) (Total shareholder value) 策略性的市场细分策略性的市场细分(Strategic segmentation) (Strategic segmentation) 拓展准顾客拓展准顾客(Customer discovery) (Customer discovery) 价值链分析价值链分析(Value chain analysis)(Value cha

38、in analysis) 美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。这种为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。这种思想形成了通用电器矩阵法。思想形成了通用电器矩阵法。（2 2）GEGE法法衡量业务的两个衡量业务的两个 综合指标综合指标 市场吸引力：市场吸引力： 反映业务的前景反映业务的前景多个指标的综合值多个指标的综合值 竞争能力：竞争能力： 反映企业的竞争力反映企业的竞争力多个指标的综合值多

39、个指标的综合值市场大小市场大小市场增长市场增长利润率利润率竞争强度竞争强度技术技术社会社会政治政治法律法律市场占有率市场占有率产品质量产品质量分销能力分销能力品牌信誉品牌信誉促销力促销力生产能力生产能力生产效率生产效率单位成本单位成本原料供应原料供应固守和调整固守和调整 设法保持现有收入设法保持现有收入 集中力量于有引集中力量于有引 力的部门力的部门 保存防御力量保存防御力量 设法保持现有收入设法保持现有收入 在大部分获利部门在大部分获利部门 保持优势保持优势 给产品线升级给产品线升级 尽量降低投资尽量降低投资 放弃放弃 在赚钱机会最小在赚钱机会最小时售出时售出 降低固定成本降低固定成本 同时

40、避免投资同时避免投资选择发展选择发展 在最有吸引力部分在最有吸引力部分重点投资重点投资 加强竞争力加强竞争力 提高生产力加强提高生产力加强 获利能力获利能力 选择或设法保持选择或设法保持 现有收入现有收入 保护现有计划保护现有计划 在活力能力强、风在活力能力强、风险相对低的部门投资险相对低的部门投资 有限发展或缩减有限发展或缩减 寻找风险小的发展寻找风险小的发展 办法否则尽量减少办法否则尽量减少投资，合理经营投资，合理经营 保持优势保持优势 以最快可行的速以最快可行的速 度投资发展度投资发展 集中努力保持力量集中努力保持力量 投资建立投资建立 向市场领先者挑战向市场领先者挑战 有选择地加强力量

41、有选择地加强力量 加强薄弱地区加强薄弱地区有选择地发展有选择地发展 集中有限力量集中有限力量 努力克服缺点努力克服缺点 如无明显增长如无明显增长 就放弃就放弃 投资投资/扩展扩展选择选择/盈利盈利收获收获/放弃放弃 强强 中中 弱弱竞争能力竞争能力业务优势组合战略业务优势组合战略 高高 市市 场场 吸吸 中中 引引 力力 低低业务优势业务优势(1)(1)绿色区域：市场吸引力与企业竞争力具佳，需扩大资金投入，重点发展。绿色区域：市场吸引力与企业竞争力具佳，需扩大资金投入，重点发展。(2)(2)黄色区域：市场吸引力与企业竞争力均处于中等状态，或两者之间不匹配，黄色区域：市场吸引力与企业竞争力均处于

42、中等状态，或两者之间不匹配，采用维持战略。采用维持战略。(3)(3)红色区域：市场吸引力小，企业竞争力弱，采用收割或放弃战略。红色区域：市场吸引力小，企业竞争力弱，采用收割或放弃战略。竞争地位竞争地位行业吸引力行业吸引力高高中中低低强强中中弱弱GEGE法较法较BCGBCG法有较多的优点。法有较多的优点。首先，多因素分析法包括了各种影响因素，首先，多因素分析法包括了各种影响因素，因此可以更准确的反映实际情况；因此可以更准确的反映实际情况；其次，对特定的企业和特定的条件下，可以其次，对特定的企业和特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性选择特定的因素进行分析，使其更具针对性GEGE

43、法包括了法包括了BCGBCG法的优点，法的优点，而而BCGBCG法，可以看作是法，可以看作是GEGE法的一个特例。法的一个特例。投资组合战略决定哪些经营单位需要发展、壮大，投资组合战略决定哪些经营单位需要发展、壮大，哪些经营单位应当收割、放弃。哪些经营单位应当收割、放弃。对于需要发展、壮大的经营单位，必须对其成长战对于需要发展、壮大的经营单位，必须对其成长战略进行规划。略进行规划。一般而言，规划经营单位成长战略，遵循以下思路：一般而言，规划经营单位成长战略，遵循以下思路： 在现有业务范围内寻找发展机会在现有业务范围内寻找发展机会-考虑与现有业考虑与现有业务有关的新业务务有关的新业务-考虑与现有

44、业务无关但吸引力考虑与现有业务无关但吸引力较大的业务较大的业务这就对应着三种成长战略：这就对应着三种成长战略：同心多样化同心多样化水平多样化水平多样化跨行业多样化跨行业多样化后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发多样化成长多样化成长一体化成长一体化成长密集型成长密集型成长在现有市场在现有市场扩大现有产扩大现有产品的销量和品的销量和市场份额。市场份额。所在行业仍有所在行业仍有前途，重新整前途，重新整合供应链，提合供应链，提高效益。高效益。在现有业务在现有业务之外寻求发之外寻求发展。展。成长战略的三种基本类型成长战略的三种基本类

45、型（1 1）关于密集型成长战略的解释）关于密集型成长战略的解释密集性成长战略就是集中生产单一的或少数几种产密集性成长战略就是集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一或较窄的市场，或采用单一的品或服务，面向单一或较窄的市场，或采用单一的专业技术，不开发或很少开发新产品或新服务。专业技术，不开发或很少开发新产品或新服务。市场原有新市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification原有新产品现有市场没有饱和现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加现有顾客的产品使用率

46、还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势规模经济支持了更多的竞争优势 市场渗透战略市场渗透战略 鼓励现有顾客多买。鼓励现有顾客多买。 争取竞争对手的顾客。争取竞争对手的顾客。争取尚未购买的潜在顾客争取尚未购买的潜在顾客。未开发的或未饱和的市场未开发的或未饱和的市场生产能力过剩生产能力过剩基础工业快速的全球化基础工业快速的全球化在原有销售地区内在原有销售地区内增加新的目标市场增加新的目标市场 增加新的销售渠道增加新的销售渠道 增加新的销售地区增加新的销售地区 市场开发战略市场开发战略在高增长率的行业中进行竞争在高

47、增长率的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品具有很好的研发能力具有很好的研发能力 产品开发战略产品开发战略 增加新的特色。增加新的特色。 增加新的档次。增加新的档次。增加新的换代品。增加新的换代品。 （2 2）关于一体化成长战略的解释）关于一体化成长战略的解释指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销构指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销构成的企业价值链的不同环节而使自身得到发展的市成的企业价值链的不同环节而使自身得到发展的市场机会。场机会。企业往往利用这种市场机会实行不同程

48、度的一体化企业往往利用这种市场机会实行不同程度的一体化经营，纵向增强自身生产和销售的整体能力，从而经营，纵向增强自身生产和销售的整体能力，从而提高效率，扩大规模，增加盈利。提高效率，扩大规模，增加盈利。具体来说也有三种方式：具体来说也有三种方式：竞争者竞争者供应商供应商企业企业批发商批发商零售商零售商顾客顾客后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化前向一体化前向一体化纵向一体化纵向一体化水平一体化水平一体化在渠道、销售方面赢得所有在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制权或增加控制例子例子通用汽车收购了通用汽车收购了10%10%的销售渠的销售渠道道前向一体化前向一体化 企业向自己所处价值链的下游方

49、向，也就是自己向原有客户企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己向原有客户方向发展，例如组建自行销售产品或服务的网点直接面向用方向发展，例如组建自行销售产品或服务的网点直接面向用户，或者将产品进行深加工后再销售等，称为前向一体化战户，或者将产品进行深加工后再销售等，称为前向一体化战略。略。 企业可以通过对其产品的加工或销售单位取得了控制权甚至企业可以通过对其产品的加工或销售单位取得了控制权甚至直接拥有，以便自己更好地控制销售渠道、贯彻营销目标、直接拥有，以便自己更好地控制销售渠道、贯彻营销目标、获取更多利益。获取更多利益。在公司的供应方面取得所在公司的供应方面取得所有权或增加控制有权或增加控

50、制例子例子汽车厂与橡胶厂进行联合汽车厂与橡胶厂进行联合 企业向自己所处价值链的上游方向、也就是原料供应方向发企业向自己所处价值链的上游方向、也就是原料供应方向发展，例如自行组织生产本身需要的原材料、能源、包装器材等展，例如自行组织生产本身需要的原材料、能源、包装器材等而不再向外采购，称为后向一体化战略。而不再向外采购，称为后向一体化战略。 企业可以通过自建、兼并、契约等形式，取得对上游产业的企业可以通过自建、兼并、契约等形式，取得对上游产业的控制权，实现供产一体化、产销一体化或者批零一体化。控制权，实现供产一体化、产销一体化或者批零一体化。 如果市场供应系统方面赢利高，或发展机会好，一体化可以