医院经营分析研究报告课件.ppt

1、 医院经营分析医院经营分析医院当前和长期的经营前景如何？医院未来的收益如何？医院目前的财务状况如何？医院与其他医院相比在市场上处于何种地位？医院的技术能力如何？医院是否有良好的愿景、发展战略？医院是否能持续经营下去？医院的发展是否有潜在的风险？医院经营过程中管理者关注的问题 第一节第一节医院经营分析的概念及意义医院经营分析的概念及意义u什么是医院经营分析医院经营分析是指为了搞清医院经营活动的状态和结果，或者为了策划医院未来的经营业务，利用医院有关经营活动的各种财务和统计资料，通过收集、整理、分类和计算，从其经济性、收益性、支付能力、流动性、安全性、发展性和适应性等方面，定量地阐述医院经营活动的

2、现状，评价医院取得的成绩和存在的问题，并预测医院经营发展的趋势，为改进医院的经营管理提供重要的分析信息u医院经营分析的目的分析医院内外环境的变化指出经营管理存在的问题分析经营管理存在问题的原因检讨经营策略的方向健全整个组织的运作提高医院的经济及社会效益确保医院整体目标的实现防范医院危机的发生u医院经营分析的架构外部环境分析内部资源分析竞争战略分析财务报告分析成长发展分析医院风险分析第二节第二节 医院外部环境分析医院外部环境分析大环境大环境运行环境运行环境内部环境内部环境客户、供应商、客户、供应商、竞争者竞争者环境的三个层次环境的三个层次u医院的生态环境政治环境：政府卫生政策、财政、物价、法律经

3、济环境：利率、汇率、经济增长率、通货膨胀社会和文化环境：疾病构成、出生率、疾病流行特征、年龄构成、性别构成、人口死亡率、期望寿命、消费者行为特征、文化背景及差异、习惯教育技术和资源环境：技术状况、科研、资源、环境保护等政治、法律环境的影响一个国家的政治体系能反映潜在的社会价值和哲学观,这些影响了重大决策的制定方式政治环境变化也来源于国家的机构设置政治影响不仅局限于国内政治因素对医院的影响因组织类型不同有差异医院等组织对政治环境的变化不是消极的。它们也发挥作用，塑造着它们运营所处的环境 宏观经济环境不同经济体系及其潜在的原则政府的关键目标是控制通货膨胀、促进经济增长、减少失业和创造一个稳定的环境

4、政府在影响需求水平及其模式时承当关键角色为实现这些目标，政府使用一系列政策，如财政政策和货币政策组织的活动受宏观环境的影响，这些活动也有助于形成宏观经济环境社会文化人口环境一个国家的人口规模取决于出生率、死亡率、移民率世界人口老龄化，这对医院活动的各个方面都会产生重要影响教育和培训的程度决定了人口的质量社会环境和传统习惯影响医院的活动 我国已经进入人口老龄化阶段，0-14岁年龄组人口占总人口的22.89%，65岁及以上人口占总人口的6.96%。我国的老龄人口占世界人口的1/5，占亚洲的1/2， 人口老龄化进展比其他国家都要快，法国115年，美国60年，日本25年，我国18年。据估计现阶段65岁

5、及以上人口占总人口的8.34%。城市老年人口患病率为60.2%，城市总人口的患病率为23.7%，老年人患病率比总人口患病率高1.54倍；农村老年人口患病率22.6%，农村总人口患病率7.4%，老年人比总人口患病率高2.1倍 自1980年来我国老年人口每年以3%的速度增加，据估计2050年我国的老年人口将达到1/5 2000年居住在城镇的人口占总人口的36.03%与1990年相比上升了9.86个百份点 老年人口人均卫生费用与非老年人口比较，日本、美国、荷兰等达到4倍以上。 据估计人生80%的医疗费都是在60岁以后发生的 2010201020302030年青岛市老年人口年青岛市老年人口占总人口的比

6、重发展趋势占总人口的比重发展趋势 2002年英国以家长年龄划分的家庭在某些产品上的开支年英国以家长年龄划分的家庭在某些产品上的开支(英镑英镑/周周) 30岁以下 30-49岁 50-64岁 65岁以上 在饭店吃饭 9.3 11.6 11.5 11.4 快餐 4.9 4.8 2.9 2.3 啤酒和苹果酒 9.9 10.6 10.8 5.1 香烟 5.6 6.8 6.1 4.8 去电影院 1.3 1.5 1.3 1.2 国内度假 1.5 2.3 2.7 5.8 国外度假 5.5 12.5 14.5 11.2 医疗保险 0.4 0.8 1.7 3.2技术和资源环境技术的发展转变了现存的医院活动，也创

7、造了全新的活动资源的稀缺性促使人们对资源的保护和有效利用u外部因素评价矩阵 建立评价矩阵的步骤列出在外部分析过程中确认的外部因素赋予每个因素以权重按照医院现行战略对各因素的有效反应程度为各关键因素进行评分用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数将所有因素的加权分数相加，以得到医院的总加权分数某医院环境因素评价表环境因素权重环境的优劣程度分数优（4）良（3）一般（2）差（1）政治环境0.330.9经济环境0.330.9技术环境0.220.4文化环境0.130.3国际环境0.120.2合计12.7u环境不确定性分析简单与稳定状况：低度不确定性复杂与稳定状况：低中度不确定性简单与不稳定

8、状况：中高度不确定性复杂与不稳定状况：高度不确定性第三节 行业环境分析u行业环境分析现有医院间竞争：成长性、地域分布、行业规模、技术能力、市场容量、成本 潜在进入者：规模经济、进入者优势、法律障碍、技术状况供应者：供应商的地位、议价能力、市场状况消费者：价格的敏感性、购买者能力、消费行为医疗保险：筹资水平、支付能力、费用支付方式、管理、政策替代产品或服务潜在进入者产业竞争对手产业竞争对手现有医院间的争夺现有医院间的争夺替代品供方买方新进入者威胁新进入者威胁替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁供方供方议价议价能力能力买方买方议价议价能力能力驱动产业的竞争的力量驱动产业的竞争的力量现有医院的竞

9、争现状竞争者的战略差别很大行业发展趋势的推动退出行业的成本很大竞争者很多或势均力敌行业增长速度缓慢产品或服务缺乏差异固定成本或库存成本很大行业中的总体规模与能力快速提高 供方议价能力医院的采购对供应商来说无关紧要供货方的产品对医院来说至关重要供应商整合价值链 减少供应商的数量 集中采购 联合采购 适当的库存 连结利益购买商的议价能力相对于医院能力的购买需求购买商价格敏感度客户采用后向一体化战略的威胁购买者掌握充分的信息购买者的影响力良好的服务建立长期的合作关系固定的病人来源渠道替代产品或服务的威胁医疗服务尽管替代性较小，但也广泛存在替代的可能：保健品、预防等买方根本不买任何服务就能做到替代降低

10、对医疗服务的使用率使用低级的服务替代买方自行实现替代 健康体检 家庭医疗服务 医学知识的普及与宣传 新技术的应用新进入者的威胁医疗产业的规模经济医疗产业的分销渠道资本需求转换成本独立于规模经济以外的成本优势服务的差异优势五力模型的应用流程收集信息来确定每个作用力的特征从确认的竞争压力的主要来源入手，将每个因素的相对强弱程度分别归类依据医院的综合竞争能力综合评估五种力量根据产业的演变过程多次重复前面的工作，以主攻主动的战略将环境分析与医院的战略紧密的结合起来，找到使医院的资源和能力与其外部环境最贴切的匹配医院经济运行制度环境医院经济运行制度环境 强调医院的公益性 强调医院的预算管理 强调医院的成

11、本核算 强调医院的监督与控制 强调医院的财务风险的防范 强调医院管理及内部运行机制的构建 强调政府对医院的监管医院运行经济环境医院运行经济环境物价的管制物价的管制：医疗卫生服务的公共产品定位药品加成政策药品加成政策：零差价交易的不对称交易的不对称：成本上升政府财政补助政府财政补助：不确定性预算约束预算约束：医院经济的约束人员费用人员费用：刚性增长医疗市场行业运行环境医疗市场行业运行环境医院进入壁垒医院进入壁垒：市场准入医院投资多元化医院投资多元化：实业资本、民营资本、外资市场竞争激烈市场竞争激烈：鲇鱼效应医疗市场医疗市场 医疗保险制度医疗保险制度：覆盖面 疾病费用自负费率不超疾病费用自负费率不

12、超30%30%：国际水平 经济水平提高：经济水平提高：医疗需求的收入弹性 人们对健康的认知人们对健康的认知：资本性投入 医疗服务公共产品的特性医疗服务公共产品的特性：短缺人口的老龄化：人口的老龄化：人生80%医疗费用发生在60岁以后SWOT分析 Swot分析是对医院内外部条件的各个方面进行分析、归纳和概括，主要用于估计组织的战略、自身内部能力（组织自身的优势和劣势）和外部可能性（组织面临的机会和威胁）之间是否相适应的一种分析方法 （Strengths） 优势 （Weaknesses） 劣势（Opportunities）机会 （Threats） 威胁行业的主要经济特征是什么？竞争作用力是什么？它

13、如何影响组织？什么因素引起了变化，进而影响竞争？竞争对手对不断变化的环境有何看法？那些环境因素是组织竞争的关键因素？在现在和未来，行业环境是否具有吸引力？组织中微观环境的能力？我们能做什么（即优势和劣势）？我们可能会做什么（即外在机会和威胁）？我们打算做什么（即组织和个人的价值）？其他人期望我们做什么（即股东的期望）？战略进一步调整我们想拥有什么资源和能力？我们能找到什么机会？我们应该关注什么？我们的目标如何才能与股东的目标一致？战略 SWOT 原型：指导战略选择的关键问题a.第1个表:战略环境问题的确认、分析和分级内部优势内部劣势外部机会外部威胁1.23.4.1.23.4.1.2.3.4.1

14、.23.4.等等等等b.第2个表：SWOT变量说明和改善相应的匹配内部因素优势劣势1、内部优势与外部机会相匹配2、与外部机会相关的内部劣势3、内部优势与外部威胁相匹配4、与外部威胁相关的内部劣势竞争优势会机胁威素因部外应用流程v评估现有的战略和将来的可能战略优势：那些可以使组织比其他竞争对手更具有竞争力的因素劣势：组织中的缺陷、失误、约束等因素；也指组织做事没有效率；或者相对竞争对手而言，组织拥有低下的能力和较少的资源机会：组织中任何目前有利或未来会对组织有利的状况威胁：组织中的任何不利因素、趋势或变化，它将削弱组织的竞争能力v验证战略与组织能力和外部环境的适应性问题内部优势与外部机会相匹配内

15、部劣势与外部机会相关内部优势与外部威胁相匹配内部劣势与外部威胁相关内部外部优势机会可能的战略威胁可能的战略劣势可能的战略可能的战略内部优势与外部机会匹配内部劣势与外部机会相关内部优势与外部威胁匹配内部劣势与外部威胁相关SWOT分析的优点应用范围广泛并不要求大量的财务数据材料不仅有助于医院分析环境，而且能促使医院全盘考虑组织的战略，以回应组织所处的不断变化的环境可以评估医院的核心能力、竞争力和资源可以提供深刻的分析，回答医院成功与失败的原因SWOT分析的缺点只是一个纯粹的描述性模型，不能给研究者提供明确的、格式化的战略建议该模型的简单易懂掩盖了它具有大量复杂性的一面只强调数据的质，而忽略了数据的

16、量强调事后而不是事前在区分优势、劣势、机会和威胁时过于简单由于没有经过测试和检验，研究者会对组织的劣势估计不足，对优势估计过高环境分析应注意的问题环境分析应注意的问题医院的环境是随着时间推移而发生变化的医院应该从总体上考察和预测潜在的运营环境方面的变化，从而能充分利用机遇或使可能的威胁最小化环境分析应该是医院战略的一个重要组成部分，它也为医院决策行为奠定了基础在研究环境中应该使用正确的技术方法第四节第四节 医院内部资源分析医院内部资源分析u内部资源分析的架构组织结构财务资源市场营销医疗活动科研及技术开发人力资源系统程序管理能力u组织结构：结构随战略而定医院的战略目标医院内部的医疗流程如何现行的

17、组织结构是否有利于战略和流程医院如何细分其组织结构医院内部是否有绩效衡量指标和奖励制度现有的组织结构是否有能力收集到有关信息最高层管理人员是否冗余中层管理层是否强大有力是否需要设计新的职位是否有必要建立新的沟通或改善已有的渠道u财务资源财务功能收集那些信息，这些信息在多大程度上有助于医院的战略过程财务功能提供信息的程度医院的资金结构是否满意医院的经济效益是否持续提高医院是否保持足够的流动性是否有过多的闲散资金财务比率分析表明医院的财务优势与弱点是什么医院的预算程序是否合理医院的分配是否合理医院财务管理者的经验及能力u市场营销医院的市场细分是否合理同竞争者相比，医院是否有好的市场定位医院的医疗市

18、场份额是否在提高医院是否在进行市场调查服务是否良好广告和公共宣传如何医院的价格、服务、技术那些做得更好，那些做得不好医院与竞争对手相比，在技术、质量、服务方面是否有优势医院是否有固定的病人来源渠道，病人的疾病构成如何u医疗活动专业技术人员的能力医院运作的效率设备的使用状况设施、设备和市场布局是否合理是否存在瓶颈药品、卫生材料的供应是否存在问题和供应商之间是否存在问题医院内部的医疗资源的配置是否合理医院的后勤与管理是否支持医疗u科研及技术开发医院研究和技术开发的能力如何管理研究和开发部门的人员能力如何医院研究和开发的市场定位是否和市场相符合研究和开发的成果如何医院对研究和开发的投资如何研究和开发

19、的资源是否有效配置医院的技术更新率医院的研究是否更多的应用到医疗活动医院的技术是否具有竞争力u人力资源医院的人员是否充足、仰或存在人员冗余问题技术人员的结构是否合理人力资本（成本）状况如何员工的工作态度、积极性、忠诚度是否存在问题医院的业绩管理及评价如何u系统程序信息系统：沟通系统、预算系统、计算机信息系统、管理系统信息是否能有效的收集信息系统是否能配合医院的战略信息收集的效率如何医院管理者对信息系统的认知程度医院的信息系统是否存在问题同竞争对手相比是否有优势u管理能力医院是否建立了战略管理架构医院的近期和远期目标是否可度量并得到了很好的宣传 所有层次的管理者是否都在有效地进行计划管理者是否很

20、好地进行授权员工的士气如何医院的奖励和控制机制是否有效医院管理变革和创新能力如何u医院内部资源分析的步骤那些医院特征可以确认医院应该关注那些层次：医院、部门、员工可以采用那些衡量方法：效率、有效性那些标准可以衡量医院的优势和弱点医院如何得到信息第五节第五节 利益相关者分析利益相关者分析医院 职 工 股 东 顾 客 债权人 供应商 竞争者 医疗保险机构 政府 当地社区 传媒 公 益 团 体 其他组织 医院与“利害关系人”的互动系统表医疗的、管理的利益相关者主要的与次要的利益相关者核心的、战略的利益相关者一些利益相关者处在影响“游戏规则”的地位拥有良好的投资者关系的组织能够从投资者和他们所服务的投

21、资者身上获得更好的支持处理员工、社区、环境、病人和其他方面的关系与医院经济管理方面的成功是相关的利益相关者分析的作用确认将会积极地或消极地影响组织或其竞争对手的初始行动的人、团体或机构预测利益相关者对于有计划的市场初始行动的影响种类、程度或度量是积极的还是消极的开发战略以尽可能地为组织的初始行动提供最有效的支持，并为成功地落实战略扫除障碍管理者使用利益相关者分析的原因谁是组织的利益相关者？利益相关者的利害关系是什么？利益相关者带给医院和竞争对手的挑战和风险是什么？医院处理利益相关者的挑战和机遇所能带来的最佳战略和行动是什么？利益相关者应用流程 谁是医院的利益相关者 利益相关者 利益或需求 影响

22、 重要性 优势 弱点 1 2 3 4 n 相关者的利益是什么医院的发展措施可能导致他们在经济上的损失他们可能把你的发展措施看作是一种对他们的健康和安全的潜在威胁和机会你的发展措施可能是利益相关者之间相互交换支持的通货政治者可能会以某种表明他们关心公众的方式卷入其中 利益相关者给医院提出的挑战和机遇是什么影响的方向影响的重要性影响的直接性解决的可能性来自组织的沟通来自利益相关者的沟通利益相关者的重要性利益相关者卷入的可能性利益相关者的目标利益相关者的优势病人关于产品和服务的精确而完整的信息需要，欲求，购买中等偏高低，除非消费者受某一问题的物质影响广告产品和服务，以最小的投入换来产品最大化能够影响

23、公众意见，引起媒体注意员工人力资源管理政策，监督工会要求保持就为，吸引新人高取决于对现存和未来雇员的影响更好的工作条件，享受工作，更高的报酬，更多的责任，提升和认可组织的自下而上和繁荣需要他们地方政府申请，许可，请求，需要法律，公共政策，规定高取决于经济状况以及对于社区中新工厂的角色的相关看法收税，增加就业，改善社区基础建设能够实施法律来影响行为投资者年度报告，分析者会议，投资者关系买/卖股份，年度会议中的提议中等低，除非建新工厂被视作一项冒险的举动获得利润，想让工厂有积极的投资回报率（ROI），并具有对未来增长的预期能够提供或撤走未来增长所需要的资金 利益相关者分析矩阵重要性重要性高高低AC

24、DB影响影响高低低 利益相关者重要性矩阵管理方式应当对利益相关者采取什么战略或行动建立组织的反应时间安排选择技巧，并把完成目标时使用的技巧投入到行动中去确定和使用实施标准战略的所需载体确定风格 第六节 竞争战略分析u医院竞争战略的分类总成本领先战略：以较低的价格提供同样的服务或 劳务、较低的成本投入、严格的成本控制、规模经济差异化战略：关注患者让渡价值 （更好的医疗质量、更好的服务、更好的技术）目标集中化战略：重点集中化、聚焦战略、焦点战略、特定目标市场医院降低成本的途径结合自己的实际，制定独特的成本计划，进行成本核算，逐项分析成本构成，寻求控制和降低成本的途径科学论证，建立医院成本控制中心，

25、明确部门的成本责任在全体员工中强化成本意识，进行成本效益分析，实行效益优先的管理原则降低外部采购成本必须力行节约总成本领先战略低成本可造就医院的竞争优势成本低于竞争对手可以使医院处于“低成本高收益”的循环中成本低于对手，可以更好地抵御替代品或劳务的威胁医院形成低成本优势地位，常常就是潜在进入者的进入壁垒即使遇到议价能力很高的购买者，医院仍然可获得较好的收益低成本战略的风险分析技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化成本膨胀削弱了公司保持足够价格

26、差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他差异化努力的影响，需要设法保护足够的价格差建立一个高效、统一的财务成本管理体系在医院内部开展管理创新活动以技术创新推动成本降低提高内部资源有效合理配置建立有效物流价值链管理体系通过规模经济降低成本差异化战略的优点增强讨价还价的能力防止替代品或服务威胁形成进入壁垒降低顾客敏感程度差异化战略差异化战略的风险实行低成本的竞争对手与实行差异化的竞争者之间的成本差异过大，以至于差异化不再能笼络住顾客病人需要的差异化程度下降模仿使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况技术、服务与营销模式是实施差异化的利器细分市场目标是实施差异方法方法发化战略的前提

27、发医院必须明确竞争取向差异化是一个动态的过程把握市场需求，实施差异化战略必须注重医疗质量管理目标集中化战略优势经营目标集中，可以集中医院的所有资源于某一特定战略目标之上熟悉服务或产品市场、用户、顾客及同行竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势由于高度专业化，在技术、科研方面可以实现规模效益目标集中化战略集中差异化战略的风险大范围提供服务的竞争对手与集中差异化公司间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或集中差异化战略产生的差异化优势被抵消战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使集中差异化公司显得不够积聚 基本

28、战略 通常需要的基本技能和资源 基本组织要求成本领先战略总成本领先 a 持续的资本投资和融资能力 a 结构分明的组织和责任 b 工艺加工技能 b 以满足严格的定量目标为基础的激励 c 对工人严格管理 c 严格的成本控制 d 所设计的产品易于制造 d 经常、详细的控制报告 e 低成本的分销系统 差异化战略 a 强大的生产营销能力 a 在研究与开发、产品开发和市场营销部门 b 对创造性的鉴别能力 之间的密切合作 c 很强的基础研究能力 b 重视主观评价和激励，而不是定量指标 d 在技术或质量上领先 c 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能的工人 e 在产业上有悠久的传统或具有 科学家和创造性人才 从其他

29、业务中得到的技能组合 f 得到销售渠道的高度合作 目标集中战略 针对上述具体目标，由上述 针对具体战略目标，由上述 各项组合构成 各项组合构成 取得并保持竞争优势与医院所选竞争战略相关的成功要素和风险有那些医院有处理这些成功要素和风险的资源和能力吗医院有和其所选择的竞争战略相一致的方式、组织及行动吗医院的竞争优势可持续如何，竞争者模仿能力如何医疗行业结构是否存在削弱竞争优势的潜在变化 第七节第七节 财务报告分析财务报告分析u财务分析的方法 比较分析法 比率分析法 因素分析法 结构分析法 综合分析法医院医院经济经济运行运行状况状况总资产结余率总资产结余率百元业务收入支出百元业务收入支出人员经费支

30、出比率人员经费支出比率管理费用率管理费用率总资产周转次数总资产周转次数流动资产周转次数流动资产周转次数应收帐款周转次数应收帐款周转次数存货周转率存货周转率流动比率流动比率速动比率速动比率 资产负债率资产负债率业务收入增长率业务收入增长率净资产增长率净资产增长率总资产增长率总资产增长率偿债能力营运能力营运能力偿债能力偿债能力经济效益经济效益发展能力发展能力u财务分析的内容资产分析：资产的真实性、结构、使用效果负债分析：短期偿债能力、长期偿债能力、财务安全性净资产分析：净资产结构、增长能力收入分析：收入结构分析、完成情况分析、潜力分析、 趋势分析成本费用分析：费用总量分析、结构分析、边际分析结余分

31、析：结余结构、获利能力分析现金流量分析：投资、经营活动的现金流入、流出，现金流量结构分析综合财务分析：医院价值评估、绩效评价u医院财务分析的优点结余是医院持续发展的生命线，医院会计报表提供结余信息医院的绩效评估是复杂和多元的，而财务报表可提供比较全面的相关信息会计报表具有良好的精确性、客观性、及时性会计报表分析的成本比较低u医院财务报告分析的局限性会计报表的历史成本原则可能使其反映的数据与现行的价格有差距会计报表以货币计量为前提，使其难以对非货币计 量的因素进行全面的反映会计报表分析只是对过去的历史资料进行分析，只能作为未来的参考，并非绝对可靠比率分析忽视了医院资源的动态性财务分析方法选择的人

32、为偏好及分析人员的局限性 第八节第八节 医院成长和发展分析医院成长和发展分析u医院成长的选择内部成长：技术的创新、市场开发外部成长：兼并、联合、合资、多元化u医院可持续发展能力评价（张鹭鹭：转型期医院可持续发展能力实证研究）集约化型发展模式：内外发展 临床学科的综合发展 医院人力资源配置的合理性 医院的科技进步能力 医院的综合竞争能力u基业长青的要素（吉姆.科林斯 : 基业长青） 破解伟大公司的几个误区 做企业的造钟者而不是报时者 建立在利润至上的追求 保存核心，刺激进步 高瞻远瞩的目标 教派般的文化 择强汰弱的进化 自家成长的经理人 永远追求更好 要从起点到终点 第九节第九节 医院的风险分析

33、医院的风险分析u导致医院风险的原因u管理不善会计系统不良缺乏适应环境的能力受外力牵制举债过度，形成恶性循环不当而盲目的投资计划自有资金比率过低，易受外界环境变化的影响而发生危机管理人员作假，企图隐瞒有关的危机，以逃避责任非财务征兆出现u风险因素测评竞争者风险 政策风险灾害损失风险行业风险金融风险信用风险经营管理风险投资风险决策风险财务风险u防范风险的策略强化医院管理的有效性实施稳健的财务原则，制定健全的预算、控制制度建立以病人为中心的服务理念决策的科学性强化医院各种功能的密切配合建立有效的资讯收集、分析、传输、反馈架构培养良好的医院形象，与外界维持良好的关系建立危机意识定期进行医院的全面诊断预

34、期医院外部环境的变化，保持策略的适应性实行权变管理经典管理法则 墨菲定律“做最好的构想 做最坏的打算” 如果某一事情可以有两种或两种以上的方式出如果某一事情可以有两种或两种以上的方式出现，而其中的一种会导致灾难性的错误，而这一现，而其中的一种会导致灾难性的错误，而这一错误往往就会发生。错误往往就会发生。 如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失u墨菲定律对医院经营的启示永远不存在完全正确的事或从不犯错的人问题总会出现在最坏的时候谨慎的乐观比盲目自信更有意义问题需要防范并解决而非逃避不要漠视任何一个细小的失误灾难并非从天而降警钟长鸣才能临危不惧 思考题1. 未来5-10内，医院可能面临的主要环境影响。2. 假如你在一家医院的战略计划部门工作,请你运用波特五种力量模型为医院写一份关于当前医疗行业结构的报告。