国际商务讲义课件.pptx
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1、Chapter国际企业的组织国际企业的组织13 Chenyu International Business案例分析:雀巢公司的战略演变回答以下列问题:1.从雀巢公司初次进入国外市场直到实行的20世纪90年代以前,它寻求的是什么战略以及它的组织架构是怎样的?2.为什么这种战略在20世纪90年代变得不那么可行?3.雀巢公司现在实行的是什么战略?这种战略有什么益处?与之相配套的组织架构是怎样的?13-2 Chenyu International Business本章重点n理解组织架构的概念。n国际商务中不同的组织结构的介绍,并深入讨论不同组织结构相适配的战略。n组织架构各组成部分的介绍,并解释为何这
2、些这些组成成分必须保持内部一致。13-3 Chenyu International Business13-4组织构架和获利能力组织构架和获利能力n组织构架组织构架:整个公司的组织,包括组织结构,控制和激励系统,流程,组织文化和人员。 Chenyu International Businessn较高的组织盈利能力需要三个条件三个条件:n组织构架的不同要素之间必须内部统一n组织构架必须和战略统一n战略,组织构架和竞争环境必须相一致13-5 Chenyu International Business组织结构人员组织文化流程控制系统和奖励圖10.1组织构架(architecture) Chenyu I
3、nternational Business13-7组织构架的内容n组织结构组织结构:是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。n组织通常划分为子单位n结构内决策职责的落实n整合机制的建立 Chenyu International Business组织架构n控制系统:n衡量分支单位绩效的尺度。n评估管理人员对分支单位的经营绩效的标准。n奖励是奖赏适当管理行为的手段。n流程n做决策的方式。n执行工作的方法n流程與決策责任在概念上是不同的 Chenyu International Business组织架构n文化:n组织中员工共享的准则和价值体系。n人员n人员不只是能组织雇佣的员工,还包
4、括雇佣策略、报酬方式、以及留着员工和根据技能、价值和定位的角度来看员工的类型呢。如果公司如果公司决决定將定將获利能力极大化获利能力极大化,則,則必须注意必须注意组织架构的各因素之间的协调一致性。组织架构的各因素之间的协调一致性。 Chenyu International Business组织结构n组织结构中决策职责的定位,即垂直差异化;n把组织政策划分为各子单位,即水平能差异化;n整合机制,以协调分支单位。13-10 Chenyu International Business13-11组织结构之一:垂直差异化n组织中决策权集中在哪里?组织中决策权集中在哪里?n两个途径两个途径n集权集权n分权分
5、权 Chenyu International Business13-12垂直差异化n集权:n有助于协调各部门n保证决策与组织目标相一致.n能使高层管理者作出必要的重大组织变革.n避免活动重复.n分权:n集权式高层管理者不堪重负.n分权能激励人的工作的积极性。n分权具有更大的灵活性,能对环境变化作出更快的反应。n能作出更好的决策.n能加强控制涉及决策产生在哪里涉及决策产生在哪里. Chenyu International Business国际企业的战略和集权n集权与分权取决于决策的类型何公司的战略。n公司整体战略、主要财政支出、财政目标等关键决策权通常集中于公司总部;而经营决策权,如生产、营销、
6、研究与开发、人力资源可能集中,也可能下放,取决于公司的国际战略。13-13 Chenyu International Business标准化战略标准化战略集权集权本土化战略本土化战略国际战略国际战略核心竞争力集权核心竞争力集权营运决策分权营运决策分权跨国战略同時集权和分权分权 Chenyu International Business13-15战略和组织结构n全球标准化战略 : 实现区位和经验曲线经济n一些经营决策集权n本土化战略: 强调地方敏感性n经营决策权下放到国外子公司n国际战略: 倾向于集中其核心竞争力,研发与营销;而把经营决策权下放到国外子公司n跨国战略: 实现区位和经验曲线经济n集
7、中控制全球生产中心有些经营决策需要集权,有些需要分权。 主要的战略决策集中于公司总部,而经营决策是分权的主要的战略决策集中于公司总部,而经营决策是分权的 Chenyu International Business13-16水平差异化n公司如何把自身划分为子单位n这种划分通常以职能、业务类型和地理区域为基础 Chenyu International Business13-17国内公司的结构n国内公司的结构国内公司的结构n一个企业家或小的团队管理,因此是一个集权一个企业家或小的团队管理,因此是一个集权的结构。的结构。n企业成长后需要分为各个职能部门,这些职能企业成长后需要分为各个职能部门,这些职能
8、部门需要由一个高层协调和控制。部门需要由一个高层协调和控制。 Chenyu International Business13-18职能结构n许多公司没有正规的结构;待它们成长后,管理上的要求越来越多,以至于一个人无法处理。建立起职能管理组织。决策权集中,单一产品。 Chenyu International Business高级管理层采购部制造部市场部财务部采购单位 工厂 销售分支机构 会计部 典型的职能机构 Chenyu International Business13-20存在的问题:存在的问题:第一,很难确认每一独立业务领域的盈利能力。第二,如果职能组织结构要监管多个业务领域的价值创造活动
9、,就很难管理诸如生产或营销的职能部门。当企业产品种类增加时:当企业产品种类增加时: Chenyu International Business13-21n当引入更多产品线,产品分部结构产生了。当引入更多产品线,产品分部结构产生了。每一个分部负责一个产品线,建立独立的,每一个分部负责一个产品线,建立独立的,高度自治的实体。高度自治的实体。n经营决策权通常下放到各个产品分部,总经营决策权通常下放到各个产品分部,总部负责企业总体战略发展和对各个分部的财部负责企业总体战略发展和对各个分部的财务控管务控管 Chenyu International Business13-22产品分部结构n每一分部负责一个
10、产品系列(一个业务领域)。如菲利普有照明、家电。工业电子、医疗系统分部。每一分部都建立一个独立的、高度自治的实体。经营决策权下放到各个产品分部。分部对自己的绩效负责。总部负责企业总体战略和对各个分部的财务控制 Chenyu International Business总 部A产品系列分部B产品系列分部C产品系列分部采购部制造部市场部财务部产品分部组织结构 Chenyu International Business13-24国际分部的结构n国际分部国际分部n公司扩展到国外公司扩展到国外 ,通常把所有的国际货代集中,通常把所有的国际货代集中于一个国际分部。于一个国际分部。适用条件:适用条件:主要:
11、(1)企业出口业务量小,产品品种较少且产品的产量规模不大;(2)国外市场在地理上较为集中,国外业务的好坏对企业影响不大。 Chenyu International Business总 部国内分部总经理产品系列B国内分部总经理产品系列C国际分部总经理区域(或地区)国内分部总经理产品系列A甲国总经理(产品A、B或C)乙国总经理(产品A、B或C)国际业务部组织结构 Chenyu International Business某公司的国际分部结构圖10.5甲国总经理(产品A、B或C)乙国总经理(产品A、B或C) 职能单位职能单位 Chenyu International Business13-27国际分
12、部的结构n问题问题n国外子公司经理降为二级层次国外子公司经理降为二级层次n国内外经营之间缺乏协调国内外经营之间缺乏协调n因此公司开始采用世界范围组织因此公司开始采用世界范围组织结构结构 Chenyu International Business国际组织结构阶段模型全球矩阵结构地区分部世界范围内的产品分部国际分部可选择的发展道路国外产品的多样化国外销售额占总销售额的百分比圖10.6 Chenyu International Business13-29世界范围的地区结构n产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用世界范围的地区结构。经营决策权下放到每个区域。总部则掌握公司总的战略决策
13、权和财务权。n缺点是子公司高度自治,核心竞争力转移困难。n适用于采取本土化战略的公司 Chenyu International Businessn地区组织结构的适用条件:(1)产品品种数量不多,各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大;(2)设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主;(3)跨国经营活动的区域分布较为分散。(石油、航空公司、银行、汽车制造公司、银行等)(石油、航空公司、银行、汽车制造公司、银行等)13-30 Chenyu International Business总 部北美地区欧洲地区拉美地区中东、非洲远东地区 世界范围的地区结构 Chenyu Internati
14、onal Business雀巢公司n 瑞士雀巢公司就曾长期坚持全球地区结构这种组织结构。雀巢公司根据产品和市场特征组成了五个地区部门,分别是欧洲区、中美洲及南美洲区、非洲区及中东区、亚洲区及大洋洲区、北美英国爱尔兰区。五位管理者分别统管这五个地区,世界75个国家的雀巢分公司的管理者直接向这5个地区的管理者汇报。另外,可口可乐、通用汽车、联合利华等也曾采用这种组织形式。 Chenyu International Business13-33产品分部适合多样化公司.试图克服国际分部和世界范围地区结构的问题认为产品价值创造活动应该在全球范围内协调较差的地方调适速度. Chenyu Internatio
15、nal Business总 部世界范围的产品集团或分部A世界范围的产品集团或分部B世界范围的产品集团或分部C地区甲(国内)地区乙(国际)职能单位 职能单位世界范围的地区产品分部结构 Chenyu International Business13-35世界范围的产品分部结构n产品多样化的企业倾向采用世界范围的产品分部结构。n适用于采取标准化或者国际战略的公司。适用于采取标准化或者国际战略的公司。 Chenyu International Business全球产品结构的典型v强生公司强生公司按照产品种类把整个公司业务分成180个独立业务经营单位,每个产品部门都是独立注册的企业,它们在强生集团公司下
16、自主开展经营活动。v1970年,惠普惠普就根据其产品系列,建立了由4个产品部门组成的组织结构形式。1975年则扩展至6个产品部门,分别是电子测试设备部门、计算机部门、计算器部门、固体元件部门、医疗电子产品部门、化学分析电子器械部门。每一个部门都专门负责本部门产品系列的生产和市场营销活动,部门的总经理直接向总公司的两个负责公司业务的副总裁汇报。v通用电气通用电气在世界范围内经营12类产品,主要采用全球产品结构。 Chenyu International Business案例 英荷壳牌石油公司1995年组织结构改革n 英荷壳牌石油公司是欧洲最大的跨国公司,1994年利润已达创记录的40亿英镑。为取
17、得更大的收益,壳牌石油公司在1995年初对内部组织结构进行了重大改革。n 重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团,负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策,由壳牌石油公司在全世界120个国家和地区的子公司负责具体实施,并按其业务范围直接向相关产品集团汇报工作。由于其产品的全球性优势,壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可观的经济收益。 Chenyu International Business13-38管理聚焦-雅培公司*n世界上最大的卫生保健公司之一n最初包含三个部门n医药品部,医用产品部 &保健产品部n增加了国际分部来管理不断增长的的国
18、外销售n后来增加了全球产品分部来管理诊断业务n目前,雅培致力于建立一个产品可以同时投放到世界市场的组织结构n是否需要改变?哪个结构可以适应?n地区结构还是产品分部结构? Chenyu International Business产品组织结构的适用条件产品组织结构的适用条件:(1)多数国家对产品的需求具有趋同现象,即存在产品的全球性市场;(2)产品品种较多,产品标准化程度较高,可以进行大规模生产;(3)东道国的进口壁垒较低,产品及其零部件的运输成本较低,可以在全球范围内统一组织产品的生产与销售。13-39 Chenyu International Business13-40 全球矩阵结构 Che
19、nyu International Business总 部产品分部A产品分部B产品分部C区域1区域 2区域 3 全球矩阵结构全球矩阵结构 Chenyu International Business13-42 全球矩阵结构的思想全球矩阵结构的思想 Chenyu International Business13-43优点优点:双重决策能同时实现企业的特定目标。缺陷缺陷:产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调? 笨拙而官僚化。会议不断,很难解决任何问题,决策缓慢。吊板,既无法适应市场变化,也缺乏创新。产品和区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是,责任很难明确。总部失去对组织的控制权。 “灵
20、活机动”柔性的矩阵结构。不是以呆板的等级组织为基础,而是以跨国公司网络、共享的文化和远景作为组织结构的基础。全球矩阵结构的优缺点全球矩阵结构的优缺点 Chenyu International Business矩阵组织结构的适用条件 (1)公司产品种类繁多,地区分布甚广; (2)公司海外业务的开展要求公司的产品部、地区部、职能部等要同时做出反应; (3)公司的最高决策者的协调能力强,公司内部有完善的、效率高的管理网络; (4)公司有基础允许资源在多个部门间共享。 20世纪60年代,美国陶氏化学公司采用了这种组织结构形式,直至90年代初,由3个相互交叉的部分即职能、业务与地区构成。美国数字设备公司
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