创业者领导力概述共52页PPT资料课件.ppt

1、模块三模块三 什么样的人能成为创业者？什么样的人能成为创业者？目标：理解成功创业者所需具备的个性特征主题：1.评估创业者潜力2.识别创业者特征3.领导力4.决策力5.承担风险德鲁克谈企业家精神u企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。u企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。u企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。你，也可能是企业家，也可能是管理者，只要愿意！创业行为不可模仿，创业能力可以培养创业行为不可模仿，创业能力可以培养主题3 领导力l 课程目标：课程目标： 识别对于创业者成功非常重要的一种素质领导力。l 基本原理：基本原理： 创业者首先会被看作是某

2、种经济体的所有者或管理者。他们也可能会被视为某个团体的领导者。在商业情境中所使用的很多技巧也可以应用在团体发展中。从创业者所承担工作的本质来看，创业者必须是领导者。成功的领导者要依靠他人来实现目标。创业者如何看待自己的员工将决定他们的领导风格。在很多情况下，员工所作的事情正是他们的雇主所期望的。换句话说，如果雇主纵容员工偷懒、不负责任，那么员工就更可能做出偷懒、不负责任的事情：如果雇主希望员工承担责任，员工就更可能有责任心。创业领导l 企业目标、计划的实施很大程度上取决于员工l 创业领导者责任 1.任务责任推动公正完成 2.人员责任保持员工士气l 常见领导风格 1.独裁型领导：不征求员工意见

3、2.民主型领导：允许团队成员提出个人意见 3.放任型领导：决策权完全交给团队成员 理想：依据团队和情境不同结合不同风格理想：依据团队和情境不同结合不同风格1 1、领导的概念和含义领导的概念和含义 领导的概念领导的概念领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现 所期望目标的各种活动过程所期望目标的各种活动过程 领导的三层含义领导的三层含义领导必须有领导者与被领导者领导必须有领导者与被领导者领导本身是一个动态的过程领导本身是一个动态的过程领导的目的是指引和影响个体、群体或组织领导的目的是指引和影响个体、群体或组织 完成所期望的目标完成所期望的目标2 2、领导者

4、的特点领导者的特点领导者的七大特点领导者的七大特点 能够制定出正确的能够制定出正确的目标目标 能够得到组织成员的能够得到组织成员的服从服从 具有特定的领导具有特定的领导范围和职能范围和职能 拥有一定的拥有一定的权力和权威权力和权威 拥有一定的拥有一定的资源并能支配资源并能支配 承担相应的承担相应的领导职责领导职责 具有一定的具有一定的素质基础素质基础3 3、领导力定义（一）、领导力定义（一）l 领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他人的能力（狭义上讲：管理能力）。 （1）自己； （2）团队； （3）他人；l 存在的误区： （1）领导力仅仅限于领导一个团队或组织的能力。 （2）领导力只有领导

5、者才需要，实际上每个人都必须需要领导力。 （3）领导力是控制力，实际上领导力是激发自己、影响组织氛围和实现目标的能力。领导力定义（二）领导力定义（二）l 领导力：领导力实际上到最后影响两件事情： （1）影响一个公司的风格，我们所谓的文化。 （2）还有一个公司的价值观。l 公司是领导出来的，而不是管理出来的。l 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即： （1）明确的业务核心； （2）优秀的领导能力； （3）卓越的执行力 。 l 评估一个领导者的基本条件：执行力、领导力和新知识。4 4、领导影响力、领导影响力影响力、权力、权威影响力、权力、权威影影响响力力影响力影响力的基础的基础影响力影响

6、力的类型的类型对特定群体的归属心理对特定群体的归属心理对杰出人物的崇拜心理对杰出人物的崇拜心理对领导权威的服从心理对领导权威的服从心理对行为表率的模仿心理对行为表率的模仿心理权力因素权力因素非权力因素非权力因素传统传统因素因素职位职位因素因素资历资历因素因素品格品格因素因素知识知识因素因素能力能力因素因素感情感情因素因素4 4、领导影响力领导影响力职位、权力和责任的关系职位、权力和责任的关系权力权力责任责任职位职位？什么情什么情况下是滥况下是滥用权力？用权力？什么情什么情况下是有况下是有职无权？职无权？问号的问号的位置代表位置代表着什么？着什么？是否存在是否存在仅有责任仅有责任而无职权而无职权

7、的情况？的情况？4 4、领导影响力、领导影响力领导与管理有什么区别和联系？领导与管理有什么区别和联系？领导领导管理管理？ 问号的位问号的位 置代表着置代表着 什么？什么？ 从人从人的角度的角度 从事从事的角度的角度领导工作过程示意图领导工作过程示意图决决策策动动员员指指挥挥组组织织控控制制用用人人驾驾驭驭人人领导环境被领导者领导者用用人人驾驾驭驭人人控控制制用用人人驾驾驭驭人人组组织织控控制制用用人人驾驾驭驭人人指指挥挥组组织织控控制制用用人人驾驾驭驭人人动动员员指指挥挥组组织织控控制制用用人人驾驾驭驭人人决决策策动动员员指指挥挥组组织织控控制制用用人人驾驾驭驭人人用用人人驾驾驭驭人人控控制制

8、用用人人驾驾驭驭人人组组织织控控制制用用人人驾驾驭驭人人指指挥挥组组织织控控制制用用人人驾驾驭驭人人动动员员指指挥挥组组织织控控制制用用人人驾驾驭驭人人决决策策动动员员指指挥挥组组织织控控制制用用人人驾驾驭驭人人 美国企业管理协会提出的领导者素质要求：美国企业管理协会提出的领导者素质要求：领导者的20种能力1、工作效率高11、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，总想 不断改进工作12、热情关心别人3、逻辑思维能力强13、能使别人积极而又乐观地工作4、富有创造精神14、能实行集体领导5、有很强的判断能力15、能自我克制6、有较强的自信心16、能自行作出决策7、能帮助别人提高工作能力17、能客观

9、地听取各方面的意见8、能以自己的行为影响别人18、对自己有正确估价，能以他人 之长补已之短9、善于用权19、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性20、具有技术和管理方面的知识5 5、领导原则与领导过程领导原则与领导过程激励激励原则原则反馈反馈原则原则目标导目标导向原则向原则适度适度原则原则权变权变原则原则宽严相宽严相宜原则宜原则弹性弹性原则原则分层分层原则原则系统系统原则原则123456789领导领导原则原则6 6、两维模式与领导四分图、两维模式与领导四分图 领导行为维度分析领导行为维度分析抓组织：抓组织： 即以工作为中心即以工作为中心关心人：关心人： 即以人际关系为中心即以人际关系

10、为中心不同学者对两个维度不同学者对两个维度 的不同称谓（见下表）的不同称谓（见下表）6 6、两维模式与领导四分图、两维模式与领导四分图 领导行为四分图领导行为四分图低低高高高高关关心心人人抓组织抓组织低组织低组织高关心人高关心人低组织低组织低关心人低关心人高组织高组织高关心人高关心人高组织高组织低关心人低关心人7 7、布莱克和莫顿的领导方格图、布莱克和莫顿的领导方格图9999管理方格管理方格19995511919876543211 2 3 4 5 6 7 8 9员员工工导导向向工作导向工作导向8 8、利克特（利克特（RLikertRLikert）的领导系统模式）的领导系统模式利利克克特特系系统

11、统模模式式系统一：专权独裁式系统一：专权独裁式系统二：温和独裁式系统二：温和独裁式系统三：协商民主式系统三：协商民主式系统四：参与民主式系统四：参与民主式 第四系统参与式的民主领导参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。 利克特的利克特的4种领导方式种领导方式专制独裁式温和独裁式协商民主式参与民主式 利克特认为，一个组织的领导类型可用八项特征来描述：领导过程、激励过程、交流沟通过程、相互作用过程、决策过程、决策过程、目标设置过程、控制过程、绩效目标。 专制独裁式l采用这种方式的领导者非常专制,很少信任下属；采取使人恐惧与惩罚的方法,偶尔用奖励来激励下属

12、；采取自上而下的沟通方式；决策权只限于最高层。温和独裁式l采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。协商民主式l采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。参与民主式l 领导过程领导过程：上下级之间灌输互信精神，可以无拘束 地交换意见，讨论问题。l 激励过

13、程激励过程：通过参与管理，广泛跳动职工积极性。l 交流沟通过程交流沟通过程：组织内部之间信息畅通，不被歪曲。l 相互作用过程相互作用过程：做到公开和广泛，上下级对于各部门和活动都能起到作用。l 决策过程决策过程：各级组织都采取集体决策方式。l 目标设置过程目标设置过程：鼓励集体参与目标设置，目标高标准并切合实际l 控制过程控制过程：实行自我控制，控制出发点是解决问题而不是追究责任l 绩效目标绩效目标：目标是高标准的，并为管理部门所积极追求。l 从福特汽车的两次崛起我们就可以看出这种管理思想的作用。福特二世接班时就初尝了一下民主管理的甜头，他接受了祖父的教训，对职工问题十分重视，他提出“我们应该

14、像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素”。后来企业还制定了雇员参与计划，这种管理方式使工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，还对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。然而遗憾的是福特二世没有摆脱我行我素、刚愎自用的局限性，没有将民主式管理持续彻底执行下去，最后还是导致了企业的衰败。幸运的是，从1982年起，公司逐步走上了民主式管理的正规，新管理层重建以员工参与管理为主要内容的企业文化，彻底废除以前的“集权式”管理，坚决不搞由上而下，权威至上的做法，而是动员广大员工参与企业管理，靠全体员工的奉献来拯救公司。民主式的管理取得了显著的成效，极大调动了各层次员工的积极性，使他们的聪明

15、才智和首创精神得到最大限度的发挥，从而使得福特公司摆脱了经营困境，雄风再振。持续动力对事业的热心动员执行 致于成功 速度对事业的热情处在环心，对事业的热情处在环心，三大要素围绕这个环心三大要素围绕这个环心运转，最后得到属于公运转，最后得到属于公司的发展速度。司的发展速度。环心：对事业的热情环心：对事业的热情l公司的杰出领导者对事业、市场的赢得，公司的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及以及IBM的技术和业务员为世界提供服务必的技术和业务员为世界提供服务必须充满热情。员工需要感受到领导者的信须充满热情。员工需要感受到领导者的信心和对成功的渴望。心和对成功的渴望。l具体指标：l 充满热情的关注市场的

16、赢得l 表现出富有感染力的热情l 能描绘出一幅令人振奋的未来图景l 接受企业的现实，并以乐观自信的方式作出反应l 表现出对改造世界的技术潜力的理解l 表现出对解决方案的兴奋感1环：致力于成功环：致力于成功l考察领导者的三大要素，包括：对客户的考察领导者的三大要素，包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。l具体指标：l 一切以满足客户的需求为优先（对客户的洞察力）l 以解决客户遇到的问题为己任（对客户的洞察力）l 能突破条条框框（突破性思维）l 不受传统束缚，积极创造心观念（突破性思维）l 在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案（突破性

17、思维）l 能看出不易发觉的联系和模式（突破性思维）l 从战略角度出发而不是根据先例做决策（突破性思维）l 高效地与别人探讨创造性的解决方案（突破性思维）l 以为企业创造突破性的改进为第一要务（突破性思维）l 开发新战略使公司立于不败之地（突破性思维）l 集中精力对于业务营销那个最大的事情上，坚持不懈地努力以实现目标。（渴望成功）2环：动员执行环：动员执行l一位杰出的领导是否能动员团队执行以达一位杰出的领导是否能动员团队执行以达到目标，可以从四个要素考察：团队领导到目标，可以从四个要素考察：团队领导力；直言不讳，协作；决断力和决策能力力；直言不讳，协作；决断力和决策能力。l具体指标：l 创造出一

18、种接受新观念的氛围，传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。（团队领导力）l 建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境，言行一致，说到做到（直言不讳）l 建立与公司政策和实践一致的商业和道德标准（直言不讳）l 行为正直（直言不讳）l 具有在全球、多文化和多样性的环境中的工作的能力（协作）l 采取措施建立一个具有凝聚力的团队（协作）l 在全球内寻求合作机会（协作）l 从多种来源提取信息以做出更好的决策（协作）l 信守承诺（协作）l 在信息不完全的情况下也行果断地行动（判断力和决策力）3环：持续动力环：持续动力l判定一个杰出的领导者能否为组织带来持判定一个杰出的领导者能否为组织带来持续的动力，有三条

19、标准：发展组织的能力续的动力，有三条标准：发展组织的能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。；指导、开发优秀人才；个人贡献。l具体指标：l 调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求（发展组织能力）l 建立高效的组织网络与联系（发展组织能力）l 鼓励比较和参照公司以外的信息来源以开发创新的解决方案（发展组织能力）l 与他人合理分享所学到的知识和经验（发展组织能力）l 提供具有建设性的工作表现的反馈（指导、开发优秀人才）l 帮助提拔人才，激发他人以发掘他们最大潜力（指导、开发优秀人才）l 与自己的直接下属合作（指导、开发优秀人才）l 及早分配以培养为目的的任务（指导、开发优秀人才）l 帮助他人学会如

20、何成为一个有效的领导者（指导、开发优秀人才）l 辅助他人发挥自身的领导作用（指导、开发优秀人才）l 以自身正确的行为鼓励重视学习氛围（指导、开发优秀人才）l 所做的选择和确定的轻重缓急与公司的使命和目标保持一致（个人贡献）l 保持有关本职工作的职业和技术知识（个人贡献）l 帮助他人确定复杂情况中的主要问题（个人贡献）l 热忱地支持公司的战略和目标（个人贡献）l 为满足公司其他部门的需要，放开自己的关键人才（个人贡献）（二）（二）Chapman领导力模式领导力模式l 经典的领导力形成模式。该模式包括六个要素，即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的

21、态度。l 领导力深深扎根于其赖以生存的土壤被赋予力量的被领导者，领导者的力量来源于被领导者而不是他们的上级。l 领导力公式，领导力是前五个要素的和与第六个要素的乘积 （三）领导力五力模型中科院课题组（苗建明、霍国庆 等）根据领导力概念，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。 影响力影响力控制力控制力教导力教导力决断力决断力前瞻力前瞻力感召力感召力l 领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇

22、高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，冈此，感召力是处于顶层的领导能力；但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。是处于中间层面的领导能力；同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就

23、是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。 （三）领导力五力模型l 1.领导感召力领导感召力l 感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。感召力主要来自于以下五个方面：l 具有坚定的信念和崇高的理想；l 具有高尚的人格和高度的自信；l 具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养；l 具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历；l 不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。（三）领导力五力模型l2.领导前瞻力领导前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形

24、成主要与下述因素有关：l领导者和领导团队的领导理念；l组织利益相关者的期望；l组织的核心能力；l组织所在行业的发展规律；l组织所处的宏观环境的发展趋势（三）领导力五力模型l 3.领导影响力领导影响力l 影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为：l (1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握；l (2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系；l (3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果；l (4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果；l (5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。（三）领导力五力模型l 4.领导决断力领导决断力l 决断力

25、是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力，主要体现为：l (1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具；l (2)具备快速和准确评价决策收益的能力；l (3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力；l (4)具有实现目标所需要的必不可少的资源；l (5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。（三）领导力五力模型l 5.领导控制力领导控制力l 控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，一般是通过下述方式来实现的：l (1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观；l (2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范

26、；l (3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制；l (4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势；l (5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。（三）领导力五力模型l 高度抽象，只有杰出的领导者才能够在全部五种领导能力方面都达到极高的水准。l 多数领导者拥有全部五种领导能力，但发展不够均衡，在某种或某几种领导能力方面存存薄弱环节。l 不能够突破 “短板”，就较难驾驭和成功领导更大规模或更复杂的组织 。（三）领导力五力模型德鲁克：德鲁克：21世纪第一流领导者需要具备的特质世纪第一流领导者需要具备的特质 l没有任何两位领导者是一样的。l成功的领导者只有两点共

27、同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。做企业的三个境界 l 德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界 第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”； 第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”； 第三个石匠说“我在建一座大教堂”。 正如德鲁克说的，第三个石匠才代表做企业最高境界石匠寓言与中国企业发展境界 l 中国目前的“成功企业”中，有相当一部分仍属于第一种境界，有少数企业进入到第二种，具备第三种境界的企业凤毛麟角，几近于无。而中国要想获得强大的国家竞争力，就必须拥有一批不仅进入财富 500强，而且真正堪称“伟大公司”的企业。l 中国企业要想在下一个20年从表面的胜利走向实质的成功，就必须从第一种境界进入到第二种境界，进而达到第三种境界。“伟大”是一种“永远在路上”的状态，一种认为自己“永远不够伟大”的心态下对于“伟大”的持续追求。 52谢谢！谢谢！