自考05962招聘管理密训高频考点汇总.pdf

1、目 录第 1 章 招聘管理概述.1第 2 章 影响企业招聘的因素.2第 3 章 招聘前的准备工作.2第 4 章 招聘规划.4第 5 章 人员招聘渠道.5第 6 章 初步甄选.6第 7 章 面试的组织与实施.6第 8 章 评价中心技术.7第 9 章 员工录用.8第 10 章 招聘评估.9自考押题 vx 344647 公众号/小程序 顺通考试资料1第第 1 1 章章 招聘管理概述招聘管理概述知识点名称知识点名称内容内容招聘的基本招聘的基本概念概念1.1.招聘的目的招聘的目的：吸吸引人才；储储备人才；补补充人才；调调节人才。2.招聘的重要标志是要有招聘的信息。3.招聘招聘指企业为了发展的需要， 根据

2、人力资源规划和工作分析的要求， 寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘管理的招聘管理的基本概念基本概念1.具体过程：（1）招募招募：包括招聘计划的制定与审批、招聘渠道的选取、招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者。主要目的是宣传组织形象，扩大组织在劳动力市场中的影响力，把组织所需的潜在的员工尽量吸引过来。（2）甄选甄选：是从职位申请者中选出组织需要的最合适的人员的过程。也是招聘管理中技术性最强和难度最大最强和难度最大的阶段。（3）录用录用：包括新人上岗引导、新员工培训和访查等内容。（4）评估评估（必不可少）：包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评

3、估。招聘管理的招聘管理的构成要素构成要素1.招聘主体招聘主体即招聘者。（1）招聘者应具备的基本素质与能力：招聘者的个人品质要求：诚实、热情、公正、认真和尽职。招聘者应该具备的能力：表达能力和观察能力（最重要的能力）；协调和交流能力。招聘者需要很广阔的知识面。（2）招聘者应掌握的基本技能：1）善于沟通；2）克服心理偏差：优势心优势心理理 （招聘者因处于主导地位而产生的居高临下的心理倾向） 。 自炫心理自炫心理 （招聘者的优势心理引发的自我表现心理）。定势心理（定势心理（招聘者以自己的思维惯性来判断、评价应聘者的倾向。即成见）。3）克服成见。2.2.招聘载体招聘载体是信息的传播载体。（1）招聘载体

4、包括：职业介绍机构职业介绍机构：为求职者和用人单位沟通联系，促进求职者和用人单位相互选择，充分开发和利用劳动力资源服务的机构；猎头公司（招聘高级人才或特殊人才） ；企业自行招聘、录用员工（熟人推荐） 。3.3.招聘对象招聘对象是符合标准的候选人符合标准的候选人。（1） 人力资源管理研究学者对职位寻找的研究大多集中在两个变量： 寻找工作的方法;寻找工作的强度寻找工作的强度。 寻职强度是和一个人的经济状况成负相关负相关关系的。 （2）格卢克把寻找工作的人分为三类格卢克把寻找工作的人分为三类：最大限度利用机会者最大限度利用机会者：是那些不放弃任何一次面谈机会的人，在寻找职位的过程中，她们尽量多的获得

5、不同的企业提供的职位机会，然后在这些机会中选择自己认为最好的。满足者。有效利用机会者：会先获得一个他们中意的职位，然后在寻找一个，目的只是与他们已经选择的职位进行对比， 看这个选择是不是好， 比较之后，她们就会选择他们更中意的职位。 （3）应聘者眼中，好工作的要素应聘者眼中，好工作的要素：企业形象好，是同行业的典范；员工优秀；有较多接受训练的机会；优厚的薪水和福利；开明的管理；有完善的业绩考评制度；与自己口味相投的企业文化。招聘管理的招聘管理的原则与特点原则与特点1.1.原则原则：合法性原则（严格遵守国家相关法律和政策的规定） 。公平竞争公平竞争原则，原则，应当平等对待所有的应聘者，努力营造一

6、种公平竞争的氛围。如一些大中城市为吸引人才已取消户口限制。公开原则，公开原则，把招聘的岗位、需求人数、所需人员的资格条件、招聘工作的起始及截止日期、待遇条件等向社会公开。真实性原则，真实性原则，组织应向应聘者提供真实的组织情况和工作岗位，包括该职位的优势和缺点。全面性原则全面性原则（考核才、德、智商、情商等） ；人人岗匹配岗匹配、用人所长原则用人所长原则（合适的人放在合适的岗位） ；效益原则效益原则（力争招聘成本最小化、招聘效率最大化） ；内外兼顾原则内外兼顾原则（组织可从组织内部和组织外部两条渠道获取所需人员） 。2.2.特点特点：在劳动合同法里有一条特别明确，只要员工被招聘进企业，就已经与

7、企业建立了劳动关系， 企业必须要在一个月之内一个月之内与员工签订劳动合同，否则，企业要支付给新录用员工双倍的工资。 就业服务与就业管理规定于22008 年 1 月 1 日起正式实施。中华人民共和国劳动合同法 正式实施于 2008年 1 月 1 日。招聘的流程招聘的流程设计设计1.1.制定必要性制定必要性：（1）规范招聘行为（2）提高招聘的质量（3）展示公司的形象。2.2.步骤步骤： （1）填表（2）准备材料：材料内容（招聘广告和企业宣传材料） ；制定招聘简章制定招聘简章（内容内容：招聘单位概况；工种或专业介绍；招聘名额、对象、条件和地区范围；报名时间、地点、证件、费用；考试时间、地点；试用期、

8、合同期以及录取后的各种待遇。 ） （3）选择招聘渠道（4）填写登记表（5）初步筛选（6）初试（7）复试。3.3.流程流程： （1）制定招聘计划（2）报批招聘计划（3）实施招聘计划（4）甄选（5）体检和录用（6）招聘评估。第第 2 2 章章 影响企业招聘的因素影响企业招聘的因素知识点名称知识点名称内容内容影响企业招影响企业招聘的外部因聘的外部因素素1.国家有关的法律法规国家有关的法律法规： 1） 美国美国是世界上制定劳动法律法规最早的国家之一，也是劳动法律法规制定得比较完善的国家。 我国在 1994.7.5 日颁布 劳动法劳动法1995.1.11995.1.1 日起正式生效日起正式生效。2）改善

9、招聘管理法律环境的途径：改善招聘管理法律环境的途径： 完善立法，加大执法力度。加强宣传教育，消除观念误区。设立平等就业机会委员会。2.劳动力市场状况劳动力市场状况：1）对企业招聘活动的影响：劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量（劳动力市场可以分为过剩市场、短缺市场和供需平衡三种情况） ；劳动力的价格；劳动力市场的成熟程度；劳动力市场的地理区位；劳动力市场信息获取的难易程度。2）劳动力市场是招聘工作进行的主要场所和前提条件。3.国家宏观经济形势国家宏观经济形势： 直接影响企业的招聘工作， 尤其是招聘的规模和数量。4.技术进步技术进步：1）技术进步是产业成长的核心，也是产业升级换代的主要推动力

10、量。2）影响主要反映在：对不同行业、地区，对就业职位的破坏和创造非常不平衡；影响应聘者素质；影响人们的工作和生活方式。影响企业招影响企业招聘的内部因聘的内部因素素1. 企业的经营战略企业的经营战略： 制约和决定着人力资源规划， 并对人力资源需求提出更多的新要求。2.企业的形象：企业的形象：影响企业招聘活动：会对申请人方面产生积极的影响，引起他们对企业招聘的兴趣；招聘过程中招聘人员的形象也会影响招聘的质量。3.3.企业文化：企业文化：在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。 功能功能： 导向功能凝聚功能稳定功能。4.4.企业的发展前景企业的发展

11、前景；5.5.企业的规模企业的规模、性质性质、成成立时间；立时间；6.6.企业的薪酬福利与提供的职业发展机会；企业的薪酬福利与提供的职业发展机会；7.7.企业的招聘政策企业的招聘政策。影响企业招影响企业招聘的应聘者聘的应聘者个人因素个人因素1.1.求职动机求职动机：1）影响因素：自身的教育背景和家庭背景、经济压力、自尊的需要、寻求替代性的工作机会以及职业期望等。2）求职者的求职动机与经济压力成正比正比；替代性工作机会越多、条件越好，应聘者的选择余地就越大。2.与薪酬相关的福利待遇：与薪酬相关的福利待遇：1）应聘者会受到来自薪酬福利薪酬福利、工作性质工作性质、工工作氛围作氛围、发展机会发展机会、

12、企业声望企业声望、地理位置的吸引地理位置的吸引，从而做出不同的应聘选择。2）对企业和工作进行选择取舍最常见的标准是：最大化标准、满意标准、有效标准。第第 3 3 章章 招聘前的准备工作招聘前的准备工作知识点名称知识点名称内容内容人力资源规人力资源规划划1.分类：（1）按规划时间分：短期规划（6 个月到 1 年） ；中期规划（1 至 3 年） ；长期规划（3 年以上） 。 （2）按规划范围分：组织总体人力资源规划；部门人力资源规划；某项任务或工作的人力资源规划。 （3）按规划性质分：战略性人力资源规划 （全局性和长远性） ； 战术性人力资源规划 （具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划） 。2

13、.意义：3有利于组织战略目标目标的制定和实现制定和实现。 可满足组织发展对人力资源的需求需求。有助于调动员工的主动性和创造性主动性和创造性。可降低人力资源成本降低人力资源成本。3.流程：流程：（1）战略制定战略制定（首要步骤） ； （2）环境分析环境分析（企业战略制定的重要提前、基础和起点） ； （3）供求预测（人力资源规划的前提和基础） ；供求预测的结果：劳动力短缺、供求平衡、劳动力剩余。 （4）规划制定； （5）规划实施； （6）效果评估。4.人力资源需求预测：人力资源需求预测：（1 1）影响因素：）影响因素：宏观层面：社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对手等因素；微观层面：组

14、织战略、组织运行情况、组织管理水平和组织结构、现有人员的素质和流动情况等。企业的人力资源需求是一种派生需求，最终取决于市场对企业产品和服务产品和服务的需求。（2 2）方法：方法：1 1）定性方法：主观判断法主观判断法（最简单） ：管理人员根据自己以往经验，对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断。适用于规模小或经营环境稳定，人员流动不大的企业。头脑风暴法头脑风暴法：属于专家预测法，组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要预测的问题的现状及其发展前景做出评价。德尔菲法德尔菲法：专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。优点优点：反馈性；可集思广益；匿名性；统计性

15、。缺点缺点：仅凭专家们主观判断，缺乏客观标准，花费时间长。2）定量方法：比率预测法比率预测法：又称趋势分析法，是基于对员工个人生产效率的分析所进行的一种预测方法。 所需人数所需人数= =未来业务未来业务/ /目前人均生产效率目前人均生产效率 （1+1+生产效率的变化率）生产效率的变化率）回归分析法回归分析法：根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。时间序列趋势预测法时间序列趋势预测法：利用事物发展变化中所表现出的时间序列来预测未来发展趋势的方法，是历史数据资料的延伸预测。简单平均法；移动平均法；指数平均法；趋势延伸法。5.人力资源供给预测方法：人力资源供给预测方法：（1）内部：档案资料分析

16、法档案资料分析法：通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情况。技能清单法技能清单法：技能清单（表）的设计应针对一般员工的特点，根据企业管理的需要，集中每个人员的工作适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。管理人员接管理人员接替图替图： 针对管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。 马尔科夫分析法马尔科夫分析法：又称转换矩阵方法， 全面预测企业内部人员转移从而预测企业内部人员供给。（2）外部：市场调查预测方法；相关因素预测方法。岗位分析岗位分析1.内容：（1 1） 工作分析要素工作分析要素： 有有 7 7 个个， 即即 6W1H6W1H： 需要什么

17、样的人完成此项工作 （who） ；需要完成什么样的工作（what） ；工作要在什么时候完成（when） ；工作将在哪里进行（where） ；为什么要完成此项工作（why） ；员工为谁工作（forwhom） ；如何做（how） 。 （2 2）工作说明工作说明：1）概括为 5 方面分析：工作名称分析；工作规范分析；工作环境分析；工作条件分析；工作过程分析。2）主要功能主要功能：让职工了解工作的大致情况；建立工作程序和工作标准；阐明工作任务、责任与职权；有助于员工的聘用与考核、培训等。 （3 3）工作规范。）工作规范。2.2.非结构化方法：非结构化方法：（1）观察法观察法（通过观察，把有关工作各部分

18、的内容、原因、方法、程序等信息记录下来） 分类分类： 直接观察法直接观察法 （适用工作周期很短的工作） 、 阶段观察法阶段观察法 （适用工作周期长且有规律性的工作） 、工作参与法工作参与法（适用工作周期长和突发性事件多的工作） 。 （2 2）访谈法（最为广泛）访谈法（最为广泛） ：通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做。优点：优点：了解深层次的信息；运用面广，收集资料迅速；可随时提问，澄清信息；助于沟通，调整心态。缺点缺点：需培训分析人员；费时、费力、成本高；信息失真、扭曲。适用：适用：工作者4不可能实际去做，或不可能去现场观察或存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长

19、时间的心理特征分析， 及被分析的对象是对文字理解有困难的人。（3）问卷法（最常用问卷法（最常用） ：采用调查问卷来获取岗位分析的信息。 （4）工作日工作日志法志法：任职者按工作日志的形式，详细地记录在规定的工作周期内的工作内容、消耗的时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此基础上进行综合分析。 （5）主管人员分析法：主管人员分析法：主管人员通过日常管理来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。 （6）关键事件法关键事件法：又称关又称关键事件技术键事件技术，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。美国学者弗拉赖根

20、和贝弗拉赖根和贝勒斯在勒斯在 19541954 年提出年提出。 （7）工作实践法工作实践法：又称参与法又称参与法，岗位分析者通过直接参与某些工作，在参与工作的过程中掌握有关工作的第一手资料。3.结构化方法结构化方法：（1）个人重点法个人重点法：以个人特征为重点的分析方法，主要包括职位分析问卷、身体能力分析、关键事件技术、扩展关键事件技术扩展关键事件技术（即在不知道工作的有效行为是哪些的情况下，首先要进行主要活动的识别，找出关键事件后，再用关键事件技术进行分析。 ） 、指导线导向岗位分析指导线导向岗位分析（根据国家的就业政策和国家对工作设计的法律指导线来进行分析）等方法。 （2）岗位重点法岗位重

21、点法：以岗位为重点的分析方法，主要包括：职能式岗位分析法职能式岗位分析法（既要给员工的活动范围进行定义又要测量员工活动水平的方法） 、 管理职能岗位描述问卷法管理职能岗位描述问卷法 （指利用问卷的形式对管理有关工作要素如计划、组织、协调、控制、监督等进行描述的方法） 、成果计划法、动作分析法动作分析法（最早起源于泰勒的时间与动作研究，主要用于工业生产的工程研究。 ）和任务清单法任务清单法（主要是根据任务完成情况，工作的重要程度和工作所花时间等三个方面设计问卷进行调查和分析的方法。 ） 。4.岗位说明书（岗位分析的主要成果岗位说明书（岗位分析的主要成果） ：内容：工作标识工作标识：包括工作名称、

22、编号、工作所属部门或班组、工作地位、岗位说明书的编写日期等项目。工作综述：工作综述：描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。工作活动和程序：工作活动和程序：包括所要完成的工作任务、职位责任、工具及机器设备、工作流程、监督等。工作条件与物工作条件与物理环境：理环境：包括工作地点的湿度、温度、光线、噪声程度、安全环境、地理位置等。内外软性环境内外软性环境：列出工作团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系，工作现场内外的文化设施、社会习俗等。工作权限。工作的绩效标准。聘用条件。工作要求工作要求：说明担任此职位的人员应具备的基本资格和条件。编写要求编写要求

23、：清晰明白；具体细致；简明扼要；客观。胜任素质模胜任素质模型的构建型的构建1.胜任素质的应用起源于 20 世纪 50 年代初。2.内容：内容：知识知识：某一职业领域需要的信息。技能技能：掌握和运用专门技术的能力。社会角色社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。自我认知自我认知：对自己身份的知觉和评价。特质特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式。动机动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。3.运用条件：运用条件：组织战略的指导；组织文化的包容性；组织结构与管理方式的转变；组织高层领导的支持；高素质人力资源管理人员的实施；组织薪酬体系的重新设计；组织培训和职业指导的配合；时间和资源需求；适当样

24、本量的要求；参照效标的选择。第第 4 4 章章 招聘规划招聘规划知识点名称知识点名称内容内容招聘规划的招聘规划的内容内容1.招聘时间：招聘时间=用人时间-（招聘时间+培训时间）2.合适招聘渠道的特征：合适招聘渠道的特征：（1）双重目的性（既能最大限度地吸引到符合条件的求职者，同时又能达到宣传企业、提升企业形象的目的） 。经济性。招聘渠道的可行性（招聘渠道的选择应符合现实情况，具有可操作性）。53.招聘渠道选择的影响因素：招聘渠道选择的影响因素：（1）内部因素内部因素：企业经营战略；企业形象；企业发展前景；企业管理水平与企业领导人的用人风格；企业地理位置；企业招聘的目的和现有人力资源状况；空缺职

25、位的性质等。 （2）外部因素外部因素：人才市场的建立与完善状况；行业薪资水平；就业政策与保障法规；区域内人才供给状况；人才信用状况等。4.招聘经费的预算：（1）招聘成本招聘成本是指平均招聘一名员工所需的费用。招聘成本招聘成本= =招聘总费用招聘总费用/ /需招聘的总人数需招聘的总人数。 （2）招聘总费用招聘总费用包括：人事费用人事费用（招聘面试班子成员的工资、 福利、 加班费） ； 招募费用招募费用（电话费、 差旅费、 广告费、 办公用品费） ；甄选费用甄选费用（会务费、专家咨询费、印刷费、体检费） ；聘用费用聘用费用（培训费、安置费、公证费） 。 （3）应聘率应聘率= =需要招聘的人数需要招

26、聘的人数/ /应聘的求职者人数应聘的求职者人数；产出产出率率= =甄选合格的人数甄选合格的人数/ /甄选前的人数甄选前的人数。 （4）招聘预算的构成招聘预算的构成：内部预算内部预算（是企业进行招聘预算核算时容易忽略的部分，而实际上它占有相当比重。 ） ：企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费。外部预外部预算：咨询费、外聘专家劳务费、差旅费等。直接预算直接预算：广告、招聘会支出，招聘代理、职业介绍机构收费，员工推荐人才奖励金，大学招聘费用等。确定人员招确定人员招聘条件聘条件在起草人员招聘条件时，要将应聘者的就职条件分为必要条件必要条件和希望条件希望条件。招聘团队的招聘团队的组建组建1

27、.要想成为一名合格的招聘者，应具备多方面的能力： （1）较强的工作能力；（2）较强的应变能力； （3）协调和交流能力； （4）观察能力； （5）良好的自我认识能力。2.个性个性主要指人的性格、思维方式、反应能力、行为习惯与心理生理特点招聘策略招聘策略1.招聘过程时限主要包括准备、招募、甄选和聘用四段时间，其中聘用时间包括岗前培训岗前培训和试用期考察试用期考察的时间。2.人力资源市场按其调节范围可以划分为人才市场人才市场和劳动力市场劳动力市场。3.现在常用的广告媒体主要有： （1）印刷品媒体，如报纸、杂志； （2）电波媒体，如电视、广播等； （3）户外媒体，如广告牌、海报、网络网络（最常用）等。

28、第第 5 5 章章 人员招聘渠道人员招聘渠道知识点名称知识点名称内容内容招聘渠道及招聘渠道及选择选择1.1.特点：特点：具有目的性经济性（在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小）可行性。2.原则：时效性原则（短时间内相互了解，沟通便利）针对性原则（应适用不同类型的人才招聘）经济性原则（用最少的开支找到最合适的人才）内部招聘渠内部招聘渠道道1.渠道：主要包括内部晋升、职位公告法、岗位轮换、员工推荐法。2.方法：职位公告法员工推荐法人才储备法。外部招聘渠外部招聘渠道道1.渠道：包括广告媒体招聘、校园招聘、借助中介、网络招聘、熟人推荐。2.AIDAAIDA 法则法则：即吸引注意（A） 、激发兴趣 （

29、I） 、创造愿望（D） 、促使行动（A） 。3.猎头公司的猎物对象是高级管理人才，一般来说，主要是举荐总裁、副总裁、总经理、其他高级顾问及其他经理级以上人才等。4.熟人推荐的定义：熟人推荐的定义：指当企业内出现某一职位空缺时，员工根据该职位要求，推荐自己认为符合条件的熟人作为候选人来填补职位空缺的外部招聘方法。招聘渠道的招聘渠道的策略选择策略选择1.落实到具体的企业，究竟是采取内部招聘还是外部招聘的因素主要有： （1）企业的经营战略。 （2）企业的招聘要求。 （3）企业文化的影响和领导的用人风格。 （4）企业所处的外部环境与资源状况。 （5）企业招聘不同层次人才的影响。2.企业选择招聘方式时应

30、遵循的原则：（1）高级管理人才的选拔应遵循内部优先原则。（2）外部环境剧烈变化时必须采取内外结合的人才选拔方式。（3）快速成长期的企业应当广开外部渠道。6（4）企业文化类型的变化决定了选拔方式。（5）内部招聘的公平原则。第第 6 6 章章 初步甄选初步甄选知识点名称知识点名称内容内容初步甄选初步甄选1.甄选是招聘过程中最关键的环节，也是技术操作性最强的工作。2.初步甄选的方法主要有：申请表筛选法、简历筛选法、笔试法。3.在筛选简历过程中，最直接的跟踪背景信息方法为电话筛选。笔试法笔试法1.1.含义：含义：用人单位采用书面形式对求职者所掌握的基本知识、专业知识、文化素质和心理健康等综合素质进行的

31、考察和评估。2.2.内容：内容：（1）工作知识测试工作知识测试：通过纸笔测试的形式对应聘者的知识广度、知识深度和知识结构进行一定程度了解的一种方法。分类：通用知识测试通用知识测试（根据岗位需要，要求应聘者具备一定文化程度，掌握一定自然科学知识和社会科学知识） ；专业知识测试专业知识测试（要求应聘者具备履行岗位职责所需的能力或技能的相应专业学科的理论知识） ；相关知识测试相关知识测试（了解应聘者对应聘岗位应拥有的有关知识的考试，如岗位要求的经济、社会、法律、科技等知识） 。（2）智力测试智力测试（最早运用于人员测评和选拔）（3）能力测试能力测试。分类：一般能力一般能力：在不同活动中表现出来的共同

32、能力。特殊能力特殊能力：在一般能力基础上形成的岗位所需要的专业技术能力。（4）心理测试心理测试：通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则或通过数量分析，对贯穿于人的行为活动中的个性、动机、价值观等心理特征进行分析推理的过程。在人员甄选中较常用的心理测试：人格测试人格测试、兴趣测试兴趣测试、价值观测价值观测试试等。价值观测验价值观测验所依据的理论是斯普兰格斯普兰格的人格理论人格理论。第第 7 7 章章 面试的组织与实施面试的组织与实施知识点名称知识点名称内容内容面试概述面试概述1.1.特点：特点：直接性（直接接触） ；双向性（双向了解） ；主观性（受到面试官的经验、爱好、价值观等主观因素

33、的影响） 。2.2.面试的发展面试的发展：面对面问答模式（早期的面试） 。由一般素质测评发展到情境内容模拟。 （1）一般素质测评一般素质测评：通过综合运用心理学、统计学等学科的理论、方法与技术，对应聘者的能力水平及倾向、个性特征、等素质进行测量与评价，从而为人员招聘、录用、晋升等提供服务。包括智力测试智力测试与职业倾向测职业倾向测验验。目前国际上常用的个人智力测验主要有两种：斯坦福斯坦福- -比奈智力量表比奈智力量表和韦韦克勒斯智力量表克勒斯智力量表。 （2）情景模拟情景模拟（新兴） ：根据职位，编制一套与该职位实际工作性质与内容相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘

34、者处理可能出现的各种问题。方法：公文处理测试；公文处理测试；无领无领导小组讨论；导小组讨论；管理游戏；管理游戏；角色扮演；角色扮演；还包括即席发言、案例分析、投还包括即席发言、案例分析、投射测验射测验等。3.3.分类分类： （1） 根据面试官与应聘者的人数多少人数多少分类： 个别面试个别面试 （即一对一） ；小组面试小组面试（即一对多、多对一） ；集体面试集体面试（即多对多） 。 （2）根据标准标准化程度化程度分类：结构化结构化面试（采取统一标准与要求） 、非结构化非结构化面试（没有固定面试程序）与半结构化半结构化面试（介于结构化与非结构化之间） 。 （3）根据面试中提问的类型提问的类型分类：

35、压力面试压力面试：在面试过程中，面试官向应聘者提出一些直率的、生硬的，甚至不礼貌的问题，要求其作答，并不断地进行追问以制造紧张气氛，从而观察应聘者在一定压力下的心理承受能力与应变能力。行行为描述面试为描述面试：面试官通过向应聘者询问过去的行为来对其未来行为表现进行预测，进而做出招聘与否的决定。是基于行为一致性原则发展起来的，过去行为模式是未来行为模式的最好预测。采用 STARSTAR 工具，即：S S（情境情境） 、T T（任任务务） 、A A（行动（行动） 、R R（结果（结果） 。情景式面试情景式面试。4.4.基本程序基本程序： （1）前期准备阶段。做好充分的前期准备工作是面试成功进行的重

36、要基础。 （2）面试实施阶段。关系建立阶段（主要任务是面试官为应聘者提供友好、 和谐的气氛， 减少应聘者的拘束感与紧张感） ； 导入阶段 （以7开放性问题为主，向应聘者提出一些他们比较熟悉的、会有所准备的问题） ；核心阶段（最重要） ；确认阶段；结束阶段。面试过程中可借鉴 WASWASP P模型模型：W（欢迎）A（提问）S（提供信息并允许应聘者提问题）P（离开公司） （3）面试评价与总结阶段（最后环节） 。不同管理技能的最佳测评方法表不同管理技能的最佳测评方法表评级指评级指标标经营管经营管理技巧理技巧人际关系技巧智力状智力状况况工作恒心工作动工作动机机反应能反应能力力分析判分析判断能力断能力最

37、佳测最佳测评方法评方法公文处理无领导小组讨论、管理游戏笔试测验公文处理、无领导小组讨论、管理游戏投射测验即席发言案例分析面试的准备面试的准备与组织工作与组织工作1.1.面试问题的设计原则面试问题的设计原则：差异性原则；凝聚性原则凝聚性原则（指为了提高面试有效性，应提高面试问题的结构化程度，使面试双方的话题能凝聚在需要重点考查的内容上） ；可评价可评价性、可比性原则性、可比性原则（指面试问题应该给应聘者一个展示自己的机会，能够拓展出应聘者的各项素质与能力，例如思考问题的深度、思维的逻辑性、言语表达能力、分析比较能力、推理判断能力、综合概括能力等） ；其他原则其他原则。2.2.面试问题的类型：面试

38、问题的类型：（1） 开放性问题： 目的在于鼓励应聘者多发言， 而不是让应聘者以简单的 “是”或“不是”结束回答。（2）封闭性问题：是指应聘者可以用非常简单的“是”或者“不是”进行回答的问题。 （3）假设性问题：即为应聘者提供一个与工作有关的虚构情境，让其回答在这种情境下会有何反应或采取什么行动。 （4）探索性问题：一般使用一些提问词，如“为什么” “谁” “什么时候” “怎样” “如何”等。 （5）行为性问题：此类问题要求应聘者通过描述过去工作中的实际行为或者经历来证明其素质与能力。面试的实施面试的实施1.基本功：问（关键） 、听、观、评（贯穿整个面试过程） 。2.面试工作中的认知偏差：面试工

39、作中的认知偏差：首因效应首因效应（即第一印象。指人与人在初次交往时，会迅速形成对对方的轮廓性印象，这一初步印象会影响到对对方后续表现的看法） 。晕轮效应晕轮效应（即光环效应，是指以点带面、以偏概全的社会心理效应） 。顺序效应。与我相似效应（即“眼缘” ） 。定势效应定势效应（即对某一类人形成的固定印象） 。中央趋势效应中央趋势效应（中庸） 。诱导效应诱导效应（受影响作出相似评价） 。3.面试评价：面试评价：面试成绩评定主要有两种方法：协议法和统计法。评价标准的制定应包括 4 个基本要素：面试要素、各要素权重、要素观察要点及每一要素的满分为多少。第第 8 8 章章 评价中心技术评价中心技术知识点

40、名称知识点名称内容内容评价中心概评价中心概述述1.德国心理学家 1929 年建立的一套用于挑选军官的多项评价程序。2.2.内涵内涵：评价中心的核心内涵是采用情景性情景性的测评方法，将应聘者置于一个模拟的工作情景中，由多位评价人员观察应聘者在这种模拟情景中的心理和行为，从而甄选出与岗位和组织最匹配的人员。具体为：多种技术和方法的综合应用；以通过对目标岗位的工作分析所获得的工作内容和职务素质要求作为出发点来设计测评技术。应用与目标岗位工作具有高度相关的情景模拟练习。由多名评价员共同做出评价。3.3.特点特点：情景模拟性是评价中心的根本特点（最主要、最核心的特点） 。就技术运用而言，评价中心具有综合

41、性。就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性。就测评功能而言，评价中心具预测性。就评价过程而言，评价中心具有动态性。4.常用的情景模拟技术有：常用的情景模拟技术有：无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、管理游戏、演讲、案例分析等形式。8无领导小组无领导小组讨论讨论1.分类：根据讨论背景的情景讨论背景的情景性，分为无情景无情景的无领导小组讨论和有情景有情景的无领导小组讨论。根据是否给被评价者分配角色是否给被评价者分配角色，分为指定角色指定角色的无领导小组讨论和不指定角色不指定角色的无领导小组讨论。根据小组成员小组成员在讨论过程中的相互关系相互关系，分为竞争性的竞争性的、合作性的合作性的和竞争与

42、合作相结合竞争与合作相结合的。2.2.优缺点：优缺点：优点优点：考察更具体全面具体全面；生动的人际互动效应，使评价更加客观和准确客观和准确；具有真实诱发真实诱发效应；效率更高效率更高，节省时间节省时间。缺点：缺点：对讨论题目题目的要求要求较高较高；对评价者要求较高评价者要求较高；被评价者的表现往往受同一小组其他成员表现的影响影响较大。3.试题的主要类型：试题的主要类型：开放式开放式问题（答案的范围可以很广、很宽） 、两难两难问题（让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种） 、多项多项选择选择问题（让被评价者在多种备选答案中选择其中有效的几种，或对备选答案的重要性进行排序） 、操作性操作性问

43、题（指给应聘者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来。 ）和资源争资源争夺夺问题（适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应聘者就有限的资源进行分配） 。4.题目的编制要求题目的编制要求：结合拟任岗位设计题目；具有现实性和典型性；立意深刻，内容具体；能够引起争辩。公文筐测验公文筐测验1.定义：将被评价者置于特定职位管理管理或管理岗位的模拟环境模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的随机排列、杂乱的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。2.设计的基本原则：针对性针对性原则

44、（首先要根据需要招聘的岗位，有针对性地进行设计） ，系统性系统性原则（必须理清需要考察的能力以及每份公文能够测试的能力， 然后才能设计出一个系统、 能够考察全面的公文筐） ，关键性关键性原则（以工作中的关键事件来构架公文筐的核心部分，这样才能避免由一些非关键性事件来推论被测评者的能力而造成的偏差。 ） ，标准标准原则（为了克服评分的主观性，尽量使评分客观化、准确化） 。角色扮演角色扮演1.1.定义：定义：在一个模拟模拟的人际关系情景中情景中，设计设计一系列尖锐的人际矛盾和人际人际冲突冲突，并且在设计的该模拟情景中，针对某个情节或任务进行明确的角色分角色分工工，要求被评价者随机或轮流扮演某一角色

45、随机或轮流扮演某一角色，模拟解决解决该角色的问题问题。2.2.特特点：点：逼真性；针对性；灵活性。第第 9 9 章章 员工录用员工录用知识点名称知识点名称内容内容员工录用概员工录用概述述1.招聘的指导思想应该是招聘最合适的而不是最优秀、最全面的员工。2.月月光效应光效应指管理者只看重某人的靠山、关系，而不查其绩效、能力与水平。晕晕轮效应轮效应是以点带面、以偏概全的社会心理效应。首因效应首因效应指人与人在初次交往时，会迅速形成对对方的轮廓性印象，这一初步印象会影响到对对方后续表现的看法。近亲效应，近亲效应，这种效应使某些管理者以感情深浅为依据，看关系亲疏定升降，对亲属、好友、同学等给予过多的恩惠

46、。录用决策录用决策1.录用决策步骤：做出初步录用决策背景调查确定薪酬通知未被录用者录用面谈。2.背景调查内容：背景调查内容：身份背景调查学历背景调查工作背景调查（最有价值和最有难度） 。3.背景调查适用范围背景调查适用范围：涉及资金管理的岗位；涉及公司核心技术秘密的岗位；部分中高层管理职位。员工入职员工入职1.1.新员工培训内容：新员工培训内容：企业通识培训、部门内工作引导和部门间交叉引导。2.新员工入职培训的方式新员工入职培训的方式： （1）以直接传授知识为目的：以直接传授知识为目的：讲授法讲授法（最常见、最基本） ；讲座法讲座法（较适合管理人员和技术人员了解专业技术发展方向或当前管理和经济

47、形式的热点问题） ；研讨法研讨法。即在教师指导下，学院围绕某一个或几个主题进行交流的相互启发的培训方法；演讲法演讲法。 （2）以掌握实际以掌握实际操作技能为目的：操作技能为目的：工作指导法工作指导法：又称教练法、实习法，是由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。游戏训练法游戏训练法。 （3）以提高和开发综合性能力为目的：以提高和开发综合性能力为目的：案例分析法案例分析法；模拟训练法；敏感性训练法。 （4）以行为调整和心理训练为目的：角色扮演；拓展训练（5）利用现代科技手段：网上培训；虚拟培训9第第 1010 章章 招聘评估招聘评估知识点名称知识点名称内容内容招聘评估概招聘

48、评估概述述1.招聘评估标准：有效性（招聘评估标准：有效性（包括：准确性准确性是指评估的项目和所选用的工具是否根据招聘岗位而拟定；全面性全面性指测评内容是否完整，能否全面反映评估的各项要求） 、可靠性和客观性、可靠性和客观性。2.招聘评估招聘评估主要指对招聘的结果、 招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。它是整个招聘过程的最后一个环节最后一个环节，也是不可或缺的一个环节。招聘评估的招聘评估的内容内容1.1.数量评估指标：数量评估指标：选择率选择率是衡量组织对人员选择的严格程度和人员报名的踊跃程度的一个指标。应聘比应聘比。说明员工的挑选余地和信息发布的状况。%100计划招聘人数应聘人数应聘比某职位

49、的选择率某职位的选择率。衡量组织对员工选择的严格程度和人员报名的踊跃程度的一个指标。%100申请该职位的人数某职位计划招聘人数某职位的选择率录用比录用比。录用比越小说明候选人数越多。%100应聘人数录用人数录用比招聘计划完成比招聘计划完成比。反映新员工招聘计划的完成情况。录用成功比录用成功比。%100计划招聘人数录用人数招聘计划完成比；%100录用人数录用成功人数录用成功比。2.2.招聘成本：招聘成本：招聘成本效益评估分为招聘成本评估招聘成本评估和招聘效益评估。招聘效益评估。招聘成本分为总招聘成本（总招聘成本（招聘成本招聘成本：为吸引和确定组织所需内外人力资源，发布组织对人力资源需求信息等所发

50、生的费用。甄选成本甄选成本：是组织对应聘人员进行遴选、评价、考核等所支付的成本。录用成本录用成本：经过招募甄选后，将合格者正式录用为组织成员的过程中发生的费用。安置成本安置成本：为安置已录用人员到具体的工作岗位而发生的费用。离职成本离职成本与重置成本重置成本：因招聘失误，使员工离职给组织带来的损失，即离职成本；重新招聘所花费的费用，即重置成本。 ）和单位招聘成本（包括内部成本、外部成本和直接成本单位招聘成本（包括内部成本、外部成本和直接成本） 。3.3.信度与效度评估：信度与效度评估：（1）招聘效度招聘效度是指测评结果对所测素质反映的真实程度。效度系数越大效度系数越大，说说明测试越有效明测试越