XX集团战略报告PPT课件.ppt
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1、2022-4-26XX集团战略报告PPTXX集团战略报告集团战略报告PPTXX集团战略报告PPT目录目录n报告概要n项目背景n对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议n后续事项n附录: 制定战略的程序、方法和主要任务 公司战略案例 中国人寿保险业概要 和记黄埔战略概要 战略规划样本XX集团战略报告PPT报告概要报告概要XX集团战略报告PPT报告概要报告概要n科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作 - 对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估,并提出初步建议n对华侨城集团发展战略评估主要包括: 华侨城集团已建立了雄厚的发展实力,但还有许多机会可以更上一层楼 华侨城集团作为一家投资控股公司,其发
2、展战略尚未系统化地建立 目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准 目前华侨城集团的投资组合不尽理想,有待迅速地优化n提出的初步建议主要包括: 建立集团层面的战略规划能力,并明确完善内部战略规划程序 建立明确的战略目标,指导公司发展和激励全体员工 对旅游业,华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益,并建立明确的向外发展商业模式 对房地产业,华侨城集团应确定发展目标,提高竞争实力,以及制定多方位发展战略 对消费类电子产品,华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略 对金融业,华侨城集团应确定远景目标,制定一个积极的发展战略 对电子商务机会,华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整
3、的商业计划 对进入新兴行业,华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准n 上述第一项建议,将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施,华侨城集团应对其它建议进行进一步研究和优先级分析,以完善集团发展战略,提高整体竞争实力XX集团战略报告PPT项目背景项目背景XX集团战略报告PPT其它的第一阶段工作其它的第一阶段工作科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作,本报告主要阐述对华侨城集团现有战科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作,本报告主要阐述对华侨城集团现有战略的评估和初步建议略的评估和初步建议第一次高级经理工作会议第一次高级经理工作会议 战略评估的启动战略评估的启动 介绍总体方法和主
4、要概念 就评估标准达成一致意见 核心竞争力的设想和潜在可改进的领域的讨论 汇报关键的发现和初步的结论 明确需要提出的关键策略问题和初步的方向性建议 问题和回答 现状分析 - 华侨城的现有业务表现,战略方向和发展水平 企业核心能力模式的确定 最佳做法案例分析 战略问题和备选方案的确认现有战略资料现有战略资料的审阅的审阅科尔尼公司的科尔尼公司的最佳做法案例最佳做法案例高级经理的高级经理的访谈访谈修改和定稿修改和定稿 一份有关华侨城长期发展战略的评估报告结论建议第二次高级经理工作会议第二次高级经理工作会议 战略评估的初稿战略评估的初稿XX集团战略报告PPT为了对华侨城目前战略作出评估,科尔尼工作小组
5、访谈了集团总部及下属公司的为了对华侨城目前战略作出评估,科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的2424位高位高级管理人员级管理人员华侨城集团公司华侨城集团公司集团总部集团总部康佳集团康佳集团股份有限公司股份有限公司华侨城控股华侨城控股股份有限公司股份有限公司华侨城房地产华侨城房地产开发有限公司开发有限公司香港华侨城香港华侨城有限公司有限公司兴侨实业发展兴侨实业发展有限公司有限公司其他参、控股其他参、控股公司公司集团决策层集团决策层项目组成员项目组成员总经理总经理彩电业务副总裁彩电业务副总裁手机业务副总裁手机业务副总裁电子商务负责人电子商务负责人财务总监财务总监总经理总经理副总经理副总经理锦绣
6、中华总经理锦绣中华总经理总经理总经理副总经理副总经理总会计师总会计师总经理总经理总经理总经理访谈对象副总经理副总经理XX集团战略报告PPT项目进度基本按计划进行项目进度基本按计划进行星期主要任务n第一阶段:战略评估 讨论会1 - 项目启动 管理人员访谈 讨论会2 完成报告 n第二阶段:系统设计 公司总部职能 总部组织设计 子公司监控系统 业绩评估和激励机制n第三阶段:实施计划制定n向管理层汇报n第四阶段:实施 (不包括在本项目范围内)1 12 23 34 45 56 67 78 89 910108/218/217/277/27或或7/287/286/236/23项目已进展阶段XX集团战略报告P
7、PT对华侨城集团战对华侨城集团战略的评估及改进略的评估及改进的初步建议的初步建议XX集团战略报告PPT经历了两个稳健的发展阶段,华侨城目前已经成为羽翼丰满,实力雄厚的大型成功企业经历了两个稳健的发展阶段,华侨城目前已经成为羽翼丰满,实力雄厚的大型成功企业,为下一步腾飞奠定了坚实的基础,为下一步腾飞奠定了坚实的基础华侨城集团华侨城集团销售收入销售收入( (亿元亿元) )1985199440801201602001999n从经济开发区发展成企业集团n1994年被评为深圳市综合实力最强的企业集团之一,位居第五位n1994年止,引进项目76个,总投资20亿港元,拥有企业101家n逐步调整华侨城企业结构
8、,形成了以电子、旅游和房地产为核心的三项主要业务n销售收入1994年至1999年年均增长率约30%n充分发挥现有资源、业务优势和竞争实力,利用网络经济带来的新的发展机会,再创辉煌“起步起步”阶段阶段“起飞起飞”阶段阶段“腾飞腾飞”阶段阶段XX集团战略报告PPTn1997年至1999年销售收入年均增长26%n销售利润率从1997年的9.4%提高到1999年的18.5%n1999年创净利润约5亿元人民币n1999年彩电市场占有率全国第一n“康佳”品牌价值达到79亿元消费类电子产品消费类电子产品华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩销售收入销售收入(亿元)估
9、计n1997年至1999年销售收入年均增长率33%n销售利润率从1997年的15%提高到1999年的29%n1999年创净利润约5千万元人民币n锦绣中华、世界之窗等主题公园成为中国旅游业的典范旅游业旅游业1 1n销售收入在深圳市同行业排名第四n1997年至1999年销售收入年均增长10%n销售利润率从1997年的31%提高到1999年的37%n1999年创净利润约1亿元人民币房地产房地产销售收入销售收入(亿元)估计销售收入销售收入(亿元)销售收入销售收入估计注:1. 旅游业数据沿用华侨城控股股份有限公司数据XX集团战略报告PPT华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证华侨
10、城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证一种组织能力,这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的 n能决定组织结构是否成功的关键性因素n能够显著地为客户带来收益或节约成本n与竞争对手相比,具有独特性,而且难以模仿跨行业的综合管理能力跨行业的综合管理能力调动和利用社会资源的调动和利用社会资源的能力能力企业精神和队伍素质企业精神和队伍素质华侨城的核心竞争力华侨城的核心竞争力核心竞争力的定义核心竞争力的定义详述详述n对处于三个以上不直接相关的行业中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理的能力n在三项核心业务中建立的领先地位,为将来扩展到更多行业提供了管
11、理平台n企业的凝聚力和团队精神,以及员工具有的能力素质和敬业精神n充分利用周围可获得资源,包括与政府的关系、中央和地方政策在行业中的地位等XX集团战略报告PPT但是,但是,华侨城集团作为一家投资控股公司,其发展战略尚未系统化地建立华侨城集团作为一家投资控股公司,其发展战略尚未系统化地建立n集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化n高级管理层的战略思想未统一,并需要进一步明确n集团的发展战略尚未文本化 宪章中的战略内容需要进一步改进和修饰 宪章不是一个典型的战略文件 文字需要修饰 一些内容需要修改以保持前后一致 没有完整的战略计划 只有康佳具备战略计划文件,其他两个主要业务子公司还没有成型的
12、战略计划 原计划制定公司战略的小组已经解散 过去的五年规划没能发挥作用 集团内部,子公司的战略目标有时不相关联 各子公司计划的制定没有集团总公司的协调,而各自独立制定-例如,对华侨城内区域,旅游业和房地产业有各自不同的用途计划XX集团战略报告PPT根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析,目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析,目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想华侨城集团资产组合华侨城集团资产组合高低高低市市场场吸吸引引力力华侨城竞争力华侨城竞争力K1K1T1T1T3T3T2T2P PK2K2K3K3E EF FK1 - 彩电;K2 - 手机;K3 -网络产品;
13、T1 - 主题公园;T2 - 酒店;T3 - 旅游商品;P - 房地产;F - 金融;E - 电子商务表示所持有资产相对多少表示所持有资产相对多少战略优势战略优势战略劣势战略劣势n以中国为市场区域的定义n市场的需求规模和平均增长率n行业平均利润率n行业结构,集约化趋势和竞争程度n进入和退出行业的难易程序影响市场吸引力的因素影响市场吸引力的因素n市场占有率n研发、生产、销售和服务能力n公司形象n学习吸收新技术和知识的能力n组织机制的有效性n内部管理能力n可利用资源(人力、财力)影响华侨城竞争力的因素影响华侨城竞争力的因素XX集团战略报告PPT与其他成功的企业集团相比,华侨城集团需要在具有高吸引力
14、的行业中建立竞争实力与其他成功的企业集团相比,华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力示意:华侨城资产组合五年目标示意:华侨城资产组合五年目标案例:和记黄埔资产组合案例:和记黄埔资产组合高低高低市市场场吸吸引引力力和记黄埔竞争力和记黄埔竞争力T1T1E ER RP PC CT3T3H HM MB BT2T2K1 - 彩电;K2 - 手机;K3 -网络产品;T1 - 主题公园;T2 - 酒店;T3 - 旅游商品;P - 房地产;F - 金融;E - 电子商务C - 集装箱码头;R - 零售;P -地产;T1- 移动电话服务;T2 - 通信设备;T3 - 寻呼服务;M - 制造业;E -
15、电厂;B- 建筑材料;H-高速公路对比对比表示所持有资产相对多少;两家公司间无可比性表示所持有资产相对多少;两家公司间无可比性战略优势战略优势战略劣势战略劣势高低高低市市场场吸吸引引力力华侨城竞争力华侨城竞争力K1K1T1T1T3T3T2T2P PK2K2K3K3E EF F战略优势战略优势战略劣势战略劣势XX集团战略报告PPT根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估,华侨城集团应采取以下八项举根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估,华侨城集团应采取以下八项举措完善其战略规划,以确保企业长期持续的成长措完善其战略规划,以确保企业长期持续的成长建立集团层面的战略规划能力,并明确
16、完善内部战略规划程序建立明确的战略目标,指导公司发展和激励全体员工对旅游业,华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益,并建立明确的向外发展商业模式对房地产业,华侨城集团应确定发展目标,提高竞争力,以及制定多方位的发展战略对消费类电子产品,华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略对金融业,华侨城集团应确定远景和投资战略,制定一个积极的发展战略对电子商务机会,华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划1234567对进入新兴行业,华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准8XX集团战略报告PPT举措举措1 1:建立集团层面的战略规划能:建立集团层面的战略规划能力,并明确完善内部
17、战略规力,并明确完善内部战略规划程序划程序XX集团战略报告PPT华侨城现状华侨城现状n战略方向的提出和决策表面上是分散在各子公司,实际仍较集中在集团领导层n高度的集权使得战略的制定缺少不同层次/角度的评估n缺少强有力的参谋团队,和培养这样团队的机制n有关战略决策的决定,大多凭借经验和感觉,缺乏科学的论证过程和统一的评估标准n没有系统化的评估标准,难以统一不同的思路目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准举措1:建立规划能力和程序系统化的战略目标主要因素及步骤系统化的战略目标主要因素及步骤第一步:战略分析第一步:战略分析
18、第二步:战略决策第二步:战略决策公司对未来的构想: 使命 战略目标战略的鉴别和选择 总体发展战略外部分析 市场/客户 竞争对手 其他宏观因素内部分析 核心竞争力 可利用资源 组织效能和灵活性 长期性和全局性 创新性和竞争性 风险性和应变性评估因素评估因素XX集团战略报告PPT华侨城集团需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序华侨城集团需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序美国通用电器公司战略制定和管理程序美国通用电器公司战略制定和管理程序总公司决策层总公司决策层公司总部业务公司总部业务规划,财务计规划,财务计划部划部战略经营单位战略经营单位环环境境分分析析环环境境分分析析方方向向性性指指
19、导导起起草草战战略略评评价价战战略略分分配配资资源源资源资源分配分配具体化具体化计计划划预预算算评评价价预预算算调调整整整整体体预预算算核核定定预预算算评评价价和和控控制制战战略略实实施施举措1:建立规划能力和程序举例举例XX集团战略报告PPT在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力,制定新的发展战略以及在实施中不在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力,制定新的发展战略以及在实施中不断对战略进行评估和调整断对战略进行评估和调整n在总部应设有专门的机构负责集团的总体战略发展n主要职能应包括 制定集团发展战略 协调各子公司新业务发展策略 对资源的分配提出建议n应具务的能力主要包括: 对集
20、团已有行业的广泛知识,并可提出前瞻性的意见 对国内/外经济整体发展有所了解,能及时发现潜在机会,并能运用科学的手段加以论证总部的业务战略规划能力总部的业务战略规划能力通用电器总部组织机构图通用电器总部组织机构图首席执行官董事长副董事长法律事务对外关系人力资源财务计划部业务规划发展业务规划发展研发部举措1:建立规划能力和程序举例举例XX集团战略报告PPT华侨城集团公司五年发展规划华侨城集团公司五年发展规划1. 1. 概要概要1.1远景1.2战略目标1.3战略综述1.4成功衡量2.2.发展战略内容发展战略内容2.1消费类电子产品行业在集团战略中的定位产品范围市场定位市场区域成长方式实现战略所需资源
21、和能力2.2 旅游业概要2.3 3.3.战略对内部机制的要求战略对内部机制的要求3.1对组织结构的要求3.2对企业文化的要求3.34.4.财务总结财务总结4.1预期收益4.2所需投入资金4.3资金来源5.5.风险管理风险管理战略战略实施计划实施计划战略实施战略实施完整的集团发展战略应至少包括五大部分完整的集团发展战略应至少包括五大部分有关战略规划样本请参阅附件举措1:建立规划能力和程序示意示意XX集团战略报告PPT举措举措2 2:建立明确的战略目标,指导:建立明确的战略目标,指导公司发展和激励全体员工公司发展和激励全体员工XX集团战略报告PPT集团目前的发展战略目标缺乏清晰和系统的表述集团目前
22、的发展战略目标缺乏清晰和系统的表述n成文的战略目标是:2010年实现300亿净资产n此目标仍带有较浓的计划经济色彩,注重企业规模而不是市场价值和竞争能力华侨城目前状况华侨城目前状况n总体目标体系不完整,子公司目标未建立n业务发展目标未明述 目前康佳占80%的销售收入和70%的总利润。如果按此趋势发展,华侨城集团实际上将成为一家电子产品企业。是否应该规划其他业务应达到的目标以平衡在电子行业的比重n跨地区及国际扩展的目标也未建立 哪些是目标区域?多少业务比例应是来源于国际投资? 华侨城集团而非其子公司是否应投资海外项目未阐明的问题未阐明的问题举措2:明确目标XX集团战略报告PPT完整的战略目标应包
23、括成长和效益两部分,并按业务和区域划分子目标完整的战略目标应包括成长和效益两部分,并按业务和区域划分子目标n成长性目标 销售收入及其增长率 市场份额及其增长率 资产及其增长率n效益性目标 投资收益率 销售利润率 净资产利润率n目标细分化 按主要业务 按地域 按国内/国际系统化的战略目标系统化的战略目标n明确集团及子公司发展目标,以及集团与子公司目标之间的关系,将帮助集团合理分配资源,以及按子公司目标衡量子公司业绩n明确集团资产组合目标,以追求收益与风险比的最优化n对新兴行业定立成长和收益的目标,有助于项目的选择和评,以及获得所需的资源投入,保证在资产组合中的份额n以总体销售或资产的百分比来确定
24、国际化的目标,将指导各业务向外发的速度和投入战略目标的作用战略目标的作用举措2:明确目标XX集团战略报告PPT集团目标的制定是基于对各业务在各区域市场发展的预测,并按公司远景规划进行调整集团目标的制定是基于对各业务在各区域市场发展的预测,并按公司远景规划进行调整举措2:明确目标示意示意公司远公司远景规划景规划集团利润目标集团净资产预计集团销售收入目标集团预计总成本开支净资产利润率销售利润率业务A销售收入预测业务B销售收入预测业务C销售收入预测国内市场国外市场地区1产品 I预计销售数量地区2地区3产品 II预计销售单价部门I销售收入部门II销售收入目前销售收入预计年均增长(按同样方法归总成本开支
25、)比较比较调整调整+ +- -+ + + + + + +x xx x提供预测设定目标目标组成和设定目标组成和设定XX集团战略报告PPT举措举措3 3: 对旅游业,华侨城集团应考虑整合对旅游业,华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益,并建立旅游公司以发挥协同效益,并建立明确的向外发展商业模式明确的向外发展商业模式XX集团战略报告PPT概要概要n中国旅游业将会持续强有力的增长n华侨城所拥有的旅游产品和管理经验使其在迅速发展的旅游行业中处于十分有利的地位 n将这些机遇和优势转化为真正的收益, 华侨城集团需要整合其旅游业务的经营,并建立一个成功的扩展战略 整合应从主题公园经营开始,最终包含所有与旅
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