自考00147人力资源管理（一）高频主观题汇总.pdf

1、目 录第一部分 极高频知识点.1第二部分 高频知识点.3第三部分 中频知识点.8自考押题 vx 344647 公众号/小程序 顺通考试资料1极高频知识点极高频知识点一、简答、论述、材料题知识点汇总一、简答、论述、材料题知识点汇总1.简述人力资源管理的作用。1904、15041.简述人力资源管理的作用。1904、1504（1）协助组织达成目标； （2）充分发挥组织中全体员工的技术和能力； （3）为组织招聘和培训合格的人力资源； （4）使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高； （5）就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。2.简述精神激励的方法。18042.简述精神激励的方法。18

2、04（1）成长激励； （2）关怀激励； （3）形象激励； （4）荣誉激励； （5）晋升激励； （6）目标激励； （7）命运共同体激励。3.简述员工精神激励的一般方法。19043.简述员工精神激励的一般方法。1904（1）目标激励； （2）情感激励； （3）考核激励； （4）尊重激励； （5）关怀激励； （6）表扬激励。4.简述工作说明书的内容及在编制中的注意事项。13014.简述工作说明书的内容及在编制中的注意事项。1301一份完整的工作说明书内容有：工作标识、工作综述、工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件与物理环境、工作规范。编制工作说明书的注意事项：清晰、具体、简洁、规范

3、。5.简述编写工作说明书应遵循的原则。15045.简述编写工作说明书应遵循的原则。1504（1）对岗不对人； （2）对事不对人； （3）对当前不对未来； （4）对职责不对待遇。6.简述人力资源规划的程序。1310、14046.简述人力资源规划的程序。1310、1404（1）准备阶段：在该阶段需要收集和调查与之有关的各种信息：外部环境的信息；内部环境的信息；现有人力资源的信息。人力资源规划内部组织环境的信息有两个方面：一是组织环境的信息，如企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构等；二是管理环境的信息，如公司的组织结构、企业文化、管理风格、管理机构、人力资源管理政策等。外部环境的信息包括两类

4、： 一是经营环境的信息。 二是直接影响人力资源供给和需求的信息。（2）预测阶段：在整个人力资源规划中，这是最关键的一部分，直接决定了规划的成败。（3）实施阶段：人力资源的供需达到平衡，是人力资源规划的最终目的，进行供给和需求的预测就是为了实现这一目的。（4）评估阶段：对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。7.简述人力资源部门的工作职责分工。7.简述人力资源部门的工作职责分工。（1）招聘计划的审批； （2）招聘信息的发布； （3）应聘者申请整记、资格审査； （4）通知参加面试的人员； （5）

5、面试、考试工作的组织； （6）个人资料的核实、人员体检； （7）试用合同的签订； （8）试用人员报到及生活安置； （9）正式合同的签订； （10）员工培训服务；（11）招聘工作评估； （12）人力资源规划修订。8.简述招聘过程中用人部门的工作职责。8.简述招聘过程中用人部门的工作职责。（1）招聘计划的制定； （2）招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出； （3）应聘者初选，确定参加面试的人员名单； （4）负责面试、考试工作； （5）录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定； （6）正式录用决策； （7）员工培训决策； （8）录用员工的绩效评估；（9）人力资源规划修订。9.简述人员素质测评的

6、作用。0501、13109.简述人员素质测评的作用。0501、1310（1）为人力资源培训开发提供科学依据； （2）为招聘选拔提供科学的评价技术与工具； （3）为人岗匹配提供基本依据； （4）为绩效考核和诊断提供解决方案。10.简述素质测评的实施程序。1404、150410.简述素质测评的实施程序。1404、1504自考押题 vx 344647 公众号/小程序 顺通考试资料2（1）准备阶段：准备阶段是测评工作的起始阶段。在该阶段要做好以下工作：构建测评指标体系；确定测评的工具和方法；培训测评人员。（2）实施阶段：分为以下几个部分。测评时间和测评环境的选择；获取测评数据。（3）评定结果阶段：分析

7、测评结果；做出决策或建议。（4）跟踪检查和反馈阶段：通常可以通过测评分数和绩效之间的相关性，来判断测评的预测效果，并可据此测量工具进行校正。11.11.简述员工培训的步骤。简述员工培训的步骤。15101510（1）培训需求分析； （2）拟订培训计划； （3）实施培训计划； （4）培训成果转化； （5）培训效果评估。12.12.试述柯克帕特里克模型培训效果评估的层次。试述柯克帕特里克模型培训效果评估的层次。20082008柯克帕特里克模型是美国威斯康星大学教授唐纳德柯克帕特里克于 1959 年提出来的， 它是迄今为止运用最广泛的模型。 柯克帕特里克按照评估的深度和难度递进的顺序， 将培训效果分为

8、四个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。（1）反映层：即反应评估，也称一级评估。了解受训者的满意程度。这是培训评估中最低的层次，指受训者对培训项目的看法。（2）学习层：即学习评估，也称二级评估。测试受训者的学习获得程度。该层次的评估主要是用于了解受训者通过培训学到了什么，反映受训者对培训内容的掌握程度。（3）行为层：即行为评估，也称三级评估。考察受训者对所学知识的运用程度。该层次的评估工作，主要是考察受训者接受培训后在实际工作中行为的变化，以判断其知识、技能对实际工作的影响。（4）结果层：即成果评估，也称四级评估。测算培训创造的经济效益。该层次的评估工作主要是考察培训是否改变了组织绩效。13

9、.13.简述薪酬对员工的功能。简述薪酬对员工的功能。15041504（1）补偿功能。（2）激励功能：物质激励、精神激励和团队激励。（3）保障功能：最低工资制度就是对劳动者权益的保障。（4）价值功能：薪酬除了在物质上保障员工的生存需要，还有助于增强员工的归属感、安全感、成就感。14.14.简述薪酬对社会的功能。简述薪酬对社会的功能。16041604（1）价格信号功能； （2）公平标准功能； （3）宏观调控功能。简述薪酬水平影响因素。简述薪酬水平影响因素。19041904、18041804、14041404、16101610（1）宏观因素：劳动生产率水平；积累消费水平；政府政策法规的调节；劳动力市

10、场供求状况；物价变动等。（2）微观因素：企业经营效益；企业薪酬策略及价值观；企业的规模和发展阶段；员工异质性；劳资双方的谈判；心理因素。15.15.试述影响薪酬水平的宏观因素。试述影响薪酬水平的宏观因素。18041804宏观因素主要有劳动生产率水平，积累消费水平，政府政策法规的调节，劳动力市场供求状况，物价变动等。劳动生产率水平： 企业的薪酬水平受到国家宏观经济发展的水平的影响。 生产力水平是制定薪酬水平的客观依据，劳动生产率是衡量生产力水平的重要指标。积累消费水平：薪酬是国民收入消费基金的分配，在国民收入总量一定时，积累与消费的比例制约着薪酬水平的增长。政府政策法规的调节： 政府运用宏观调控

11、和政策引导社会资源的再分配， 发展完善劳动力市场，协调劳资关系，兼顾效率与公平，引导企业的分配行为。3劳动力市场供求状况：企业的薪酬水平还受到劳动力市场的供求状况影响。物价变动：员工薪酬主要是为了满足自身和家庭的基本生活需求，受物价变动的影响。16.16.简述薪酬设计的原则。简述薪酬设计的原则。17041704（1）公平性原则； （2）竞争性原则； （3）激励性原则； （4）经济性原则； （5）合法性原则；（6）战略性原则。17.17.简述职业生涯管理的作用。简述职业生涯管理的作用。17041704、15101510（1）职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法、获得公平持续的发展；（2）职业

12、生涯管理可以使员工获得适宜的发展；（3）职业生涯管理可以实现员工发展与组织发展的统一；（4）职业生涯管理是组织吸引和留住人才的重要措施。18.18.简述员工职业生涯规划的步骤。简述员工职业生涯规划的步骤。16041604（1）自我剖析与定位； （2）职业生涯机会评估； （3）职业生涯目标与路线的设定； （4）职业生涯策略的制定与实施； （5）职业生涯规划的反馈与修正。19.19.试述人力资源规划的作用。试述人力资源规划的作用。05100510、12101210、12011201（1）有利于企业制定长远的战略目标和发展规划； （2）确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求； （3）有利于人力资源

13、管理活动的有序化； （4）使企业有效地控制人工成本；（5）有助于满足员工需求和调动其积极性； （6）为企业的人事决策提供依据和指导。高频知识点高频知识点一、简答、论述、材料题知识点汇总一、简答、论述、材料题知识点汇总1.1.简述简述“社会人社会人”假设的管理措施。假设的管理措施。18041804（1）管理人员在注重完成任务的同时，也要关注人，重视满足人的社会需要，培养员工的归属感；（2）在实行奖励时，提倡集体奖励制度；（3）重视非正式组织的作用。2.2.简述舒尔茨人力资本理论的要点。简述舒尔茨人力资本理论的要点。16101610（1）人力资本体现在人的身上，即表现为人的体力、智力、能力等素质的

14、总和。（2）人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算。（3）人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。（4）人力是一种资本，无论对个人还是对社会。其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。3.3.简述人力资源管理的主要活动。简述人力资源管理的主要活动。15101510（1）工作分析与工作设计； （2）人力资源规划； （3）招聘管理； （4）员工素质测评； （5）员工培训； （6）绩效管理； （7）薪酬管理； （8）员工职业生涯管理。4.4.试述人力资源管理与传统人事管理的区别。试述人力资源管理与传统人事管理的区别。13101310（1）

15、管理的观念不同，传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资源。（2）管理的模式不同，传统人事管理多为“被动反应型”，而人力资源管理是“主动开发型”，它紧紧围绕开发人的能力、激发人的活力开展自身的活动，从而呈现出区别于传统人事管理的如下特征： 建立起科学严谨的人力资源培训管理体系。 建立起多维交叉的员工激励体系。（3）管理的重心不同，传统人事管理以事为重心，而人力资源管理则以人为重心，注重人与事互相适应，把人的发展和组织的发展有机地结合起来。（4）管理的地位不同，传统人事管理处于执行层，而人力资源管理处于决策层。4（5）管理的方法不同，传统人事管理把人假设为“经济人”，而人力资源管理把

16、人假设为“社会人”和“自我实现人”。（6）管理部门的性质不同，传统人事管理部门一般被视为非效益、非利润部门，而人力资源管理部门被视为效益和利润部门。5.5.试述从企业人事管理来看，人事管理活动所经历的发展阶段。试述从企业人事管理来看，人事管理活动所经历的发展阶段。16041604人事管理活动出现在欧美第一产业革命后，经历了以下四个发展阶段：（1）初级阶段：传统的经验管理。第一次产业革命促进了企业人事管理的诞生。（2）科学管理阶段：以工作为中心。第二次产业革命推动经验管理走向科学管理。（3）人力资源管理阶段：人与工作相互适应。第三次科技革命促进了现代人力资源管理的诞生和发展。（4）战略人力资源管

17、理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。20 世纪 90 年代以后，战略性人力资源管理的概念变得越来越深入人心，人力资源管理成为整个企业管理的核心。6.6.简述人力资源战略的概念和类型。简述人力资源战略的概念和类型。11011101所谓人力资源战略， 就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。人力资源战略的三种分类：（1）根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略可分为：诱引战略、投资战略、参与战略。（2）根据斯特雷斯和邓菲的研究，人力资源战略可分为：家长式、发展式、任务式、转型式人力资源战略。（3）舒勒将人力资源战略分成：积累型、效用型、协调型战略。7.7.简述激励的作用。

18、简述激励的作用。14101410、19101910（1）有助于吸引优秀的人才； （2）有利于发挥员工的才智； （3）有助于留住优秀的人才；（4）有助于造就良性的竞争环境。8.8.试述赫茨伯格双因素理论的主要观点及实践意义。试述赫茨伯格双因素理论的主要观点及实践意义。16101610（1） “满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意” ， “不满意”的对立面则是“没有不满意” 。（2）影响人的工作动机的因素应该分为两类：一类是激励因素，即能够让员工感到满意的因素；一类是保健因素，即会使员工感到不满意的因素。（3）激励因素多是与工作本身的性质有关的因素，保健因素则多与环境和工作条件相关。（4）激励

19、因素的满足才能真正提高员工的积极性，从而产生激励作用。实践意义： 保健激励双因素理论告诉人们： 满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满足是必须的，缺乏他们会导致员工“不满” ，但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本前提。人力资源管理在于如何最大程度的挖掘和发挥真正“激励因素”的作用。9.9.简述强化理论关于控制员工行为的主要方法。简述强化理论关于控制员工行为的主要方法。16041604（1）正强化法； （2）负强化法； （3）忽略； （4）惩罚。10.10.工作分析内容一般包括七个问题的调查。工作分析内容一般包括七个问题的调查。14101410七个问题的调查包括：

20、 由谁来做 （who） 、 做什么 （what） 、 何时做 （when） 、 在哪里做 （where） 、为什么做（why） 、为谁做（for whom） 、如何做（how） 。11.11.简述工作分析的作用。简述工作分析的作用。19101910、19041904（1）工作分析是制订和实施人力资源规划的重要条件和基础； （2）是组织招聘、选拔和人员配置的依据； （3）是组织开展员工培训与开发的必要条件； （4）是绩效管理的重要前提和客观依据； （5）为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证； （6）为员工提供职业咨询和职业指导。12.12.简述工作分析的具体程序。简述工作分析的具体程序。14

21、1014105准备阶段： （1）确定工作分析的目的； （2）确定工作分析的岗位范围； （3）直接管理者的配合； （4）获得高层管理者的支持。调查分析阶段： （1）与工作分析涉及职位的任职者沟通； （2）制订调查分析工作计划； （3）调查分析信息数据：调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤。实施阶段： （1）确定工作分析的的目标和侧重点； （2）实施宣传培训； （3）建立工作分析项目组和有序的组织控制； （4）选择搜集信息的方法。形成结果阶段：形成结果就是形成工作说明书。应用反馈阶段：工作说明书的修订、调整是需要不断进行的。13.13.简述工作分析时访谈法的内容。简述工作分析时访谈法的内容。

22、17041704（1）工作目标； （2）工作内容； （3）工作性质和范围； （4）所负责任； （5）任职资格。14.14.简述观察分析法的优缺点。简述观察分析法的优缺点。优点： （1）工作分析人员能够比较全面和深人地了解工作要求。 （2）成本低，经济实用，且易操作。缺点： （1）不适用于脑力劳动要求比较高的工作。 （2）对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁。 （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。15.15.简述访谈法的优缺点。简述访谈法的优缺点。优点： （1）能够简单而迅速地收集多方面的关于体力和脑力劳动的资料。 （2）工作者本身也是自己行为的观察者，常常可以提供其他方法不易

23、观察到的信息，利于发现问题。缺点： （1）耗时较多，成本较高。 （2）分析人员对某一工作固有的观念会影响其对分析结果的正确判断。 （3） 工作者会出于自身利益的考虑采取不合作的态度或者夸大自己工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。 （4）访谈双方的谈话技巧会影响访谈的效果。16.16.简述问卷法的优缺点。简述问卷法的优缺点。优点有： （1）费用低，速度快； （2）调查范围广； （3）调查样本量大。缺点有： （1）不易激起被调查者的兴趣； （2）问卷内容较少，就不能获得足够的详细信息，但太长的问卷又容易使人产生厌倦； （3）不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真实的态度和动机。17.17.

24、简述工作日志法的优缺点。简述工作日志法的优缺点。优点： （1）信息可靠性强，适用确定有关工作责任、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息； （2）采取逐日或在工作活动后记录，可避免遗漏； （3）所需费用较少； （4）可以收集到最详尽的资料信息。缺点： （1）将注意力集中于活动过程，而不是结果； （2）适用此方法必须做到，任职者对此项工作的情况和要求很清楚； （3）整理信息的工作量大，归纳工作烦琐； （4）填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析结果； （5）填写日志会影响正常工作，若由第三者填写，人力投入量会很大，不适于处理大量的业务； （6）存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查

25、。18.18.简述工作分析问卷法的概念及其优缺点。简述工作分析问卷法的概念及其优缺点。（1）概念：问卷法是由工作分析人员根据工作内容拟定一套切实可行、完整、科学、内容丰富的调查问卷，然后由员工填写，也可由员工口头回答问题，再由工作分析人员填写的一种收集信息的方法。（2）优缺点：问卷法优点：费用低，速度快；调查范围广，可用于多种目的、多样用途的的职务分析；调查样本量大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况，并且结果可以数量化。问卷法缺点：不易激起被调查者的兴趣；问卷如果内容较少，就不能获得足够的详细信息，但太长的问卷又容易使人产生厌倦；不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真6实的态度和动机。

26、19.19.简述工作说明书的主要内容。简述工作说明书的主要内容。（1）工作标识； （2）工作综述； （3）工作联系； （4）工作职责与任务； （5）工作权限； （6）绩效标准； （7）工作条件与物理环境； （8）工作规范。20.20.简述简述工作设计的工作设计的原则。原则。18041804（1）因事设岗原则； （2）系统性原则； （3）实用性原则； （4）简单化原则； （5）匹配原则。21.21.简述全面薪酬中直接经济薪酬的含义与构成简述全面薪酬中直接经济薪酬的含义与构成。20082008直接经济薪酬是企业支付给员工的货币性薪酬，包括基本工资、绩效工资、激励工资、职位消费和股票期权等。22.2

27、2.简述企业人力资源供需非平衡的表现。简述企业人力资源供需非平衡的表现。16101610（1）供不应求，即人力资源需求大于人力资源供给； （2）供过于求，即人力资源需求小于人力资源供给； （3）结构失衡，即某几类人员供不应求，而另几类人员又供过于求。23.23.简述供不应求的调整方法。简述供不应求的调整方法。15101510、18101810（1）外部招聘;（2）内部招聘;（3）延长工作时间;（4）工作扩大化;（5）外包。24.24.简述人力资源外包的概念及其前提条件。简述人力资源外包的概念及其前提条件。19041904人力资源外包是策略地利用外界资源， 将企业中与人力资源相关的工作与管理责任

28、部分或全部转由专业服务机构承担。实施人力资源外包有两个前提： 一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、 重复性、通用性的特点，这使人力资源外包成为可能；二是人力资源专业服务机构的发展，为人力资源外包提供必要的外包条件。25.25.简述人力资源外包的优点和风险。简述人力资源外包的优点和风险。16041604人力资源外包的优点： （1）缓解企业资源和技术短缺问题； （2）有利于企业集中开展核心任务； （3）集中优势管理资源，解决专业人员短缺问题，改善了组织内的沟通;（4）减少人力资源部门的固定成本。人力资源外包的风险： （1）来自外包服务方面的风险； （2）来自员工和文化差异等方面的风险。2

29、6.26.简述人力资源总体规划的内容。简述人力资源总体规划的内容。20082008（1）人力资源数量规划;（2）人力资源素质规划;（3）人力资源结构规划。27.27.简述人力资源战略规划编制的层次。简述人力资源战略规划编制的层次。17101710综合国内外理论界研究成果与企业的成功实践经验， 可将人力资源战略规划分为三个层次进行：长期战略性人力资源战略规划；短期经营性人力资源战略规划；人力资源战略规划的实施、控制与评价。28.28.简述招聘的前提和流程。简述招聘的前提和流程。15041504招聘有两个基本前提。 一是人力资源规划； 二是工作说明书。 这是制定招聘计划的主要依据。招聘的流程包括四

30、个环节：招募。选拔。录用。评估。29.29.试述合格的招募人员应具备的基本条件。试述合格的招募人员应具备的基本条件。19101910（1）良好的个人品质和修养； （2）相关的专业背景； （3）丰富的社会工作经验； （4）优秀的人际交往能力； （5）对组织内部情况十分了解； （6）对拟招募岗位的工作特点及要求非常熟悉； （7）了解各种人员素质测评技术； （8）能有效地面对各种应征者，掌控招募进程； （9）能公正、客观、准确地识别应征者； （10）能充分展现组织形象。30.30.简述招募渠道的选择。简述招募渠道的选择。13101310（1）内部晋升； （2）职位转换； （3）自荐； （4）员工引荐

31、； （5）广告招募； （6）就业机构招募； （7）专职猎头机构招募； （8）校园招募； （9）网络招募； （10）特色招募。31.31.简述招募信息发布的原则。简述招募信息发布的原则。180418047（1）面广原则； （2）及时原则； （3）层次原则； （4）最佳原则。32.32.简述提高面试效果的对策。简述提高面试效果的对策。14101410（1）做好面试前的准备工作； （2）紧紧围绕面试的目的提问； （3）对每一个应试者一视同仁； （4）营造和谐的气氛； （5）保持良好的互动； （6）防止先入为主； （7）避免暗示； （8）注意非语言行为； （9）尽可能采用小组面试。33.33.简述人员

32、选拔的过程及其内容简述人员选拔的过程及其内容。20102010（1）人员选拔过程一般分为初选和精选两个阶段； （2）初选主要由人力资源部负责进行，它包括求职者背景与资格的审查（初步筛选）和初次面试（考察面试） ； （3）精选包括笔试、心理测验、第二次面试（诊断面试） 、甄选决策和体检。一般由人力资源部与用人单位的负责人共同协作进行。34.34.简述人员素质测评的原则。简述人员素质测评的原则。15101510（1）客观性原则； （2）标准化原则； （3）信度和效度的原则； （4）可行性原则； （5）可比性原则。35.35.简述心理测验的主要特点。简述心理测验的主要特点。16041604（1）心理

33、测验是对行为的测量； （2）心理测验是对一组行为样本的测量； （3）心理测验的行为样组不一定是真实行为，而往往是概括了的模拟行为； （4）心理测验是一种标准化的测验； （5）心理测验是一种力求客观的测量。36.36.简述确定人员素质测评工具和方法的指标简述确定人员素质测评工具和方法的指标。20082008（1）效度：即测量的准确度； （2）公平程度：即测量结果的无偏差度； （3）实用性； （4）成本。37.37.简述测评指标的含义及测评指标体系的构建。简述测评指标的含义及测评指标体系的构建。19101910含义：测评指标也称测评维度，是组织对员工的具体要求。同一组织的不同岗位或是不同组织的同类

34、岗位，测评指标均存在差异。测评指标体系的构建内容： （1）构建胜任素质模型； （2）基于胜任素质模型筛选测评指标；（3）确定测评指标权重； （4）确定测评标度。38.38.简述员工培训的作用。简述员工培训的作用。17041704（1）是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段； （2）是快出人才、多出人才的重要途径； （3）是调动员工积极性的有效办法； （4）是建立优秀组织文化的有力杠杆。39.39.简述新员工培训的内容。简述新员工培训的内容。19101910（1）企业文化方面的培训：精神层次、制度层次、物质层次。 （2）业务方面的培训：生产流程、基本理论、岗位知识。 （3）开展对新员工的

35、“传、帮、带”活动。40.40.案例分析法含义、基本要求和优缺点。案例分析法含义、基本要求和优缺点。13101310（1）含义：把实际工作中真实的情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互研讨的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种培训方法。（2）案例选择的基本要求：典型性、真实性、可操作性、结果的多样性。（3）优点：案例分析法生动形象，有利于深化理论学习；案例分析法运用方式灵活多样，有利于激发学员的求知欲；案例分析过程中的交流，有利于学员能力的培养。（4）缺点：收集到典型的有针对性的案例比较困难；案例对工作流程不具有广泛和普遍的指导作用，使学员难以得到较为系统

36、的和完整的技能或知识。41.41.简述绩效的特点。简述绩效的特点。（1）绩效的多因性； （2）绩效的多维性； （3）绩效的动态性。42.42.简述绩效管理的作用。简述绩效管理的作用。18101810、19101910（1）引导性作用； （2）价值性作用； （3）战略性作用。43.43.简述绩效管理体系的内容。简述绩效管理体系的内容。191019108（1）绩效计划：绩效计划是整个绩效管理系统的起点； （2）绩效实施； （3）绩效考核； （4）绩效反馈与调整。44.44.简述薪酬对企业的功能。简述薪酬对企业的功能。（1）资本增值功能； （2）资源配置功能； （3）控制成本功能； （4）文化塑造功

37、能：它体现了企业独特的价值分配取向。 （5）组织协调功能。45.45.简述狭义薪酬的构成。简述狭义薪酬的构成。19101910（1）基本薪酬； （2）激励薪酬； （3）绩效薪酬； （4）福利薪酬。46.46.简述薪酬设计的基本流程。简述薪酬设计的基本流程。20082008（1）确定薪酬原则和策略； （2）工作分析； （3）工作评价的方法； （4）薪酬调查； （5）工资结构设计； （6）工资分级及定薪； （7）薪酬体系的实施和修正。47.47.简述员工职业生涯规划的影响因素。简述员工职业生涯规划的影响因素。16101610（1）教育背景。教育通过赋予个人才能、塑造个人人格、促进个人发展而奠定了一

38、个人的基本素质。（2）家庭影响。家庭是个体最早接触到的学习环境。（3）个性与职业理想。职业理想源自人的动机和需要。（4）外部环境。包括社会环境、组织环境、机会运气等各方面的因素。48.48.优秀企业如何预防员工职业生涯中期危机的管理措施。优秀企业如何预防员工职业生涯中期危机的管理措施。14041404（1）帮助雇员自我实现：组织开展的帮助员工自我实现的常见措施主要有：提拔晋升，畅通职业生涯通道。安排富有挑战性、探索性的职业工作。实施工作轮换。赋予员工以良师角色。改善工作环境。 （2）建立内部晋升计划。 （3）落实内部晋升计划，促进员工发展的组织策略。49.49.简述职业生涯后期员工的特点。简述

39、职业生涯后期员工的特点。（1）进取心、竞争心和职业能力明显下降； （2）权力、责任和中心地位下降，角色发生明显变化； （3）优势尚存，仍可发挥余热，尽职贡献。50.50.简述对退休计划的管理。简述对退休计划的管理。（1）树立正确观念，坦然面对退休； （2）开展退休咨询，着手退休行动； （3）做好退休员工的职业衔接； （4）采取多措施，做好退休后安排。51.51.试述应对职业生涯中期危机的措施试述应对职业生涯中期危机的措施。14041404（1）保持积极进取的精神和乐观的心态； （2）选择新的职业或进行职业角色选择决策转换；（3）成为良师益友，担任起言传身教的责任； （4）维护职业工作、家庭生活

40、和自我发展三者间的平衡。中频知识点中频知识点一、简答、论述、材料题知识点汇总一、简答、论述、材料题知识点汇总1.1.简述人力资源的特征。简述人力资源的特征。（1）生成过程的时代性； （2）开发对象的能动性； （3）使用过程的时效性； （4）开发过程的持续性； （5）闲置过程的消耗性。2.2.简述人力资源的简述人力资源的作用。作用。（1）人力资源是现代组织中最重要的资源； （2）人力资源是经济增长的主要动力； （3）人力资源是财富形成的关键要素。3.3.针对针对“经济人经济人”假设的管理措施。假设的管理措施。（1）管理工作的重点是完成任务，提高劳动生产率； （2）管理工作是少数人的事，工人的责任

41、就是干活； （3）采用胡萝卜加大棒的管理方法，效率高的重奖，消极怠工的重罚。4.4.简述人力资源管理的概念。简述人力资源管理的概念。201020109（1）人力资源管理的概念包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分； （2）宏观人力资源管理是国家层面和全局性的人力资源管理， 是对一个国家或地区的人力资源实施的管理； （3）微观人力资源管理指的是特定组织的人力资源管理。5.5.简述互联网时代人力资源管理新思维。简述互联网时代人力资源管理新思维。20082008（1）价值创造无边界，员工与顾客共创价值； （2）数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理； （3）去中心化与员工自主经营与管理；

42、（4）核心非核心，小人物与非核心部门也能做出大贡献； （5）情感链接，互动沟通，提升人才价值体验； （6）精准选人，构建人才全面发展系统，打造人才供应链； （7）即时反馈，从周期激励变为全面认可激励； （8）企业忠诚变职业忠诚，人才企业所有制转向价值创造圈所有制； （9）人力资本优先，人力资本与货币资本共治、共享、共赢； （10）跨界思维，无边界管理，构建人力资源价值创造网。6.6.简述人力资源管理的发展趋势。简述人力资源管理的发展趋势。17101710、10101010（1）人本管理成为人力资源管理的中心思想； （2）人力资源管理全面参与组织战略管理过程； （3）人力资源管理全球化（全球化的

43、主要内容有：培养全球化观念；培养协作与团队精神； 培养全球范围内有效沟通。 ） ； （4） 人力资源管理的重心为知识型员工的管理； （5）人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务。7.7.简述战略性人力资源管理的特点。简述战略性人力资源管理的特点。（1）战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念； （2）战略性人力资源管理是对人力资源管理战略进行系统化管理的过程； （3） 战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段； （4） 战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。8.8.战略性人力资源管理的衡量标准。战略性人力资源管理的衡量

44、标准。（1）基础工作的健全程度； （2）组织系统的完善程度； （3）领导观念的更新程度； （4）综合管理的创新程度； （5）管理活动的精确程度。9.9.简述人力资源战略与组织经营战略的匹配简述人力资源战略与组织经营战略的匹配。（1）与低成本战略相匹配的人力资源战略。企业应在生产经营活动中尽量降低成本费用和增加规模经济效益，使企业的产品成本低于竞争对手；（2）与差异化战略相匹配的人力资源战略。企业要努力使自己的产品与服务在行业中具有独特性；（3） 与集中化战略相匹配的人力资源战略。 围绕如何为某一特殊的中心目标服务而制定的，其重点是主攻某个特殊顾客群、产品和细分市场。10.10.简述激励的含义。

45、简述激励的含义。（1）激励的对象是需要尚未得到满足的员工； （2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举；（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程； （4）信息沟通贯穿于激励工作的始末； （5）激励的最终目的是实现组织的特定目标。11.11.简述激励的基本原则简述激励的基本原则。（1）目标结合原则； （2）物质激励和精神激励相结合的原则； （3）引导性原则； （4）合理性原则； （5）明确性原则； （6）时效性原则； （7）正激励与负激励相结合的原则； （8）按需激励原则。12.12.简述马斯洛需要层次的主要内容。简述马斯洛需要层次的主要内容。（1）生理的需要； （2）安全的需要； （3）爱和归属的需要

46、； （4）尊重的需要； （5）自我实现的需要。13.13.简述美国洛克目标设置理论的要点。简述美国洛克目标设置理论的要点。（1）目标难度； （2）目标清晰度； （3）自我效能感； （4）调节变量。14.14.简述激励机制的内容。简述激励机制的内容。10（1）诱导因素集合：诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。（2）行为导向制度：它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。（3）行为幅度制度：它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。（4）行为时空制度：它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。（5）行为归化制度：行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范

47、或达不到要求的处罚和教育。15.15.简述激励模式应用于管理实践的步骤。简述激励模式应用于管理实践的步骤。20102010（1）双向交流：这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等。（2）各自选择行为：管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法等。（3）阶段性评价：阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判。（4）年终评价与奖酬分配：在年终进行，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。（5）比较与再交流：看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。16.16.简述

48、五个方面的信息分析。简述五个方面的信息分析。（1）工作名称分析，包括对工作特征的描述、概括与表达。（2）工作内容分析，包括工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析。（3）工作环境分析，包括物理环境、安全环境与社会环境的分析。（4）工作条件分析，包括必备的知识、必备的经验、必备的操作技能和必备的心理素质分析。（5）工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析。17.17.简述简述工作设计的工作设计的内容。内容。（1）工作内容； （2）工作职责； （3）工作关系； （4）工作结果； （5）工作结果的反馈； （6）任职者的反应。18.18.工作设计的影响因素。工作设计的影响因素。（1）

49、环境因素（2）组织因素：专业化，即按照工作时间最短、最易于操作的原则分解工作，形成合理的工作循环。工作流程，即考虑在团体协作中每个岗位的负荷均衡，确保工作的连续性。工作习惯，即长期在实践中形成的传统工作方式，反映工作集体的水平，是工作设计中不可忽视的影响因素。（3）行为因素：工作整体性；自主权；工作的重要性；技能多样性；互动的反馈。19.19.简述工作设计的形式简述工作设计的形式。20102010（1）基于任务的工作设计，是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实；（2）基于能力的工作设计，是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位，岗位的任务态度种类是复

50、合型的，职责也比较宽泛，对员工的工作能力也要求更全面一些；（3）基于团队的工作设计，是一种更加市场化、客户化的设计形式。20.20.简述制定人力资源规划的原则。简述制定人力资源规划的原则。（1）目标性原则； （2）系统性原则； （3）适应性原则； （4）协调性原则； （5）科学预测原则； （6）动态性原则； （7）开放性原则； （8）共同发展原则。21.21.简述人力资源需求预测的步骤。简述人力资源需求预测的步骤。（1）根据工作分析的结果来确定工作职位编制和人员配置；11（2）进行人力资源盘点，统计出人员的数量（缺编、超编）和质量是否符合工作规范的要求；（3）与部门管理者讨论上述统计结论，修正