7组织之组织设计分解课件.ppt

1、第三篇第三篇 组织组织为了使人们能为实现目标而有效的工作，就为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种必须设计和维持一种职务结构职务结构，这就是组织，这就是组织管理职能的目的。管理职能的目的。 哈德罗哈德罗. .孔茨孔茨案例分析：案例分析：一封辞职信一封辞职信尊敬的钟院长：尊敬的钟院长： 您好！您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自有两个上司，他们都有不同的要求，都要求

2、优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。来我还是失败了，让我给您举个例子吧。昨天早上昨天早上8 8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我情况报告，让我1010点前务必完成。而这样一份报告至少要点前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出

3、来。花一个半小时才能写出来。3030分钟以后，我的直接主管分钟以后，我的直接主管- -基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺少位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺少人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时后，他回来即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时后，他回来检查我是否

4、把这事办好了！像这样的事情我实在无法胜任，检查我是否把这事办好了！像这样的事情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！特向您辞职，请批准！ 李玲李玲 1212月月2020日日学习目标学习目标 掌握掌握:组织的概念组织的概念正式组织和非正式组织正式组织和非正式组织组织设计的概念和原则组织设计的概念和原则组织结构的定义组织结构的定义组织结构的基本类型组织结构的基本类型组织结构的具体形式组织结构的具体形式1.1.组织的概念组织的概念 大师的观点：大师的观点：巴纳德：巴纳德：“有意识地加以协调的两个或者两个有意识地加以协调的两个或者两个以上的人的活动或者力量的协作系统以上的人的活动或者力量的协作系统”孔茨

5、：孔茨：“正式的职务结构或者职位结构正式的职务结构或者职位结构” 管理学意义上的组织管理学意义上的组织( (掌握掌握) )按照一定目的和程序组成的一种权责结构。换按照一定目的和程序组成的一种权责结构。换句话说，是指由人组成的、具有特定目标的系句话说，是指由人组成的、具有特定目标的系统安排。统安排。一、组织的概念和分类一、组织的概念和分类2.2.组织的功能组织的功能 组织的功能：组织的功能： 汇聚力量：汇聚力量：1+1=21+1=2 放大力量：放大力量：1+121+123.3.组织的分类组织的分类 按照组织基本性质不同：按照组织基本性质不同：营利性组织营利性组织非营利性组织非营利性组织 按照组织

6、形成的方式不同：按照组织形成的方式不同：( (掌握掌握) )P P346346正式组织正式组织非正式组织非正式组织正式组织正式组织：为了有效地：为了有效地实现组织目标而实现组织目标而明确明确规规定组织成员之间职责范定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成构，其制度和规范对成员具有员具有正式的约束力量正式的约束力量。非正式组织非正式组织：人们在共：人们在共同的工作或者活动中，同的工作或者活动中，基于基于共同的兴趣爱好共同的兴趣爱好，以以共同的利益和需要共同的利益和需要为为基础基础自发形成自发形成的群体。的群体。 正式组织的特征正式组织的特征 专业分工性。专

7、业分工性。 明确的科层性。明确的科层性。 法定的权威性。法定的权威性。 统一的规范性。统一的规范性。 相对的稳定性。相对的稳定性。 职位的可替代性。职位的可替代性。 物质的交换性。物质的交换性。 非正式组织的特征非正式组织的特征 自发形成自发形成 没有明确的组织目标没有明确的组织目标正式组织和非正式组织的关系正式组织和非正式组织的关系 两者紧密相连：两者紧密相连：相促而生、相伴而存相促而生、相伴而存 两者重大差别：两者重大差别：正式组织以正式组织以共同目标共同目标为维系纽带为维系纽带非正式组织以非正式组织以共同情感共同情感为维系纽带为维系纽带 因为，所有正式组织中都有非正式组织的存在，因为，所

8、有正式组织中都有非正式组织的存在，所以，在正式组织的运行中，必须重视非正式组所以，在正式组织的运行中，必须重视非正式组织的特殊作用，引导其发挥积极作用。织的特殊作用，引导其发挥积极作用。二、组织工作二、组织工作1 1、组织工作的、组织工作的概念概念: : 根据一个组织的目标，将实现组织目标根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以所必须进行的各项活动和工作加以分类和分类和归并归并，设计出合理的，设计出合理的组织结构组织结构，配备相应配备相应人员人员，分工授权分工授权并进行并进行协调协调的过程。的过程。 组织工作的内容组织工作的内容: : 设计和建立一套组织机构和职位系统。

9、设计和建立一套组织机构和职位系统。 确定职权关系。确定职权关系。 与管理的其他职能相结合。与管理的其他职能相结合。 人员配备。人员配备。 适时地调整组织结构。适时地调整组织结构。 2 2、组织工作的特点、组织工作的特点 组织工作是一个过程。组织工作是一个过程。 组织工作是动态的。组织工作是动态的。 组织工作要充分考虑非正式组织的影响组织工作要充分考虑非正式组织的影响3 3、组织工作的要点：、组织工作的要点：组织结构组织结构的设计和变革的设计和变革组织内部相互组织内部相互关系关系的确定和维护的确定和维护 所以在组织工作中所以在组织工作中，一是要明确如何开展组织结构的设计工一是要明确如何开展组织结

10、构的设计工作作（组织设计组织设计）二是要明确具体的二是要明确具体的组织结构形式组织结构形式组织设计组织设计 一、组织设计的概念和任务一、组织设计的概念和任务 二、组织设计的原则和影响因素二、组织设计的原则和影响因素 三、组织设计的程序三、组织设计的程序一、组织设计的概念和任务一、组织设计的概念和任务 1.1.组织设计的概念组织设计的概念: : 进行专业分工使各个部分相互有机地进行专业分工使各个部分相互有机地协调配合的系统的过程。协调配合的系统的过程。组织设计的组织设计的核心核心是组织结构设计是组织结构设计组织设计包括：组织设计包括：组织内部进行横向分工组织内部进行横向分工管理部门设置管理部门设

11、置组织内部进行纵向分工组织内部进行纵向分工管理层次划分管理层次划分为什么要进行组织设计？为什么要进行组织设计？管理幅度、管理层次（P284）管理幅度：管理幅度： 指一位上级管理者指一位上级管理者直接有效直接有效地地指挥、监督下指挥、监督下属的人数。属的人数。 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。 管理学者发现：管理学者发现： 高层管理人员通常管理高层管理人员通常管理4-84-8人；人； 而较低层管理人员，则为而较低层管理人员，则为8-158-15人。人。林德尔林德尔厄威克对管理幅度的观点厄威克对管理幅度的观点 英国著名的顾问林德尔厄威克发现： 对所有的上级管理人员

12、来说，理想的下属人数对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是是4 4人；人； 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以任务而不是管理他人，这时人数可以8-128-12人。人。美国的管理协会的调查美国的管理协会的调查 在美国管理协会对100家大公司的调查中发现： 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，常见数字为9人。 在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。 中层管理层的管理幅度比最高层宽得多。 管理层次：管理层次： 是指在组织中所形成的是指在组织

13、中所形成的不中断不中断的等级链的环节数。的等级链的环节数。 管理幅度的大小，在很大程度上制约了组织管理层管理幅度的大小，在很大程度上制约了组织管理层次的多少。次的多少。 在组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成在组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成反比反比管理层次的一些问题管理层次的一些问题 管理层次越多，管理费用越多。管理层次越多，管理费用越多。 部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的息的“过滤器过滤器”。 众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。

14、众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。两种基本的管理组织结构形态P284-285 扁平结构形态扁平结构形态 锥型结构形态锥型结构形态扁平结构形态组织图 扁平结构形态的优缺点扁平结构形态的优缺点 优点：优点： （1 1）及时发现及时发现信息所反映的信息所反映的问题问题并及时采取相应的纠偏并及时采取相应的纠偏措施。措施。 （2 2）由于层次较少，所以信息）由于层次较少，所以信息失真失真可能性较可能性较小小。 （3 3）有利于下属）有利于下属主动性和首创精神主动性和首创精神的发挥。的发挥。 局限性：局限性： 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和

15、监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。有价值的信息，并影响信息的及时利用。 锥型结构形态组织图 锥型结构的优缺点锥型结构的优缺点 优点：优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。进行详尽的指导。局限性：局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，传递到高层的速度，而且由于

16、经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。2561024409614166440968164512管理幅度管理幅度=4=4管理层次管理层次=7=7管理人员（管理人员（1-61-6）=1365=1365管理幅度管理幅度=8=8管理层次管理层次=5=5管理人员（管理人员（1-41-4）=585=585影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素( (重点重点) )：P P2852

17、85工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质主管所处的管理层次主管所处的管理层次 下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度 非管理事务的多少非管理事务的多少工作条件工作条件助手配备的情况助手配备的情况信息手段配备的情况信息手段配备的情况工作地点的相近性工作地点的相近性工作环境工作环境表： 影响管理幅度的因素 窄幅度窄幅度（需要同下属一起花很多时间）与以下因素有关 宽幅度宽幅度（只需同下属花很少的时间）与以下因素有关1 很少或没有经过培训2 不适当或不明确的授权3 对不需重复的计划没有明确的目标4 无法考核的目标或标准5 内外部环境变化快6 交流方法不当或欠缺，包括指令的

18、含糊不清7 上下级间无实效的联系8 无实效的会议9 中低层存在较多的专业问题 管理人员能力不够或未经过培训11 复杂的工作12 下属不愿意承担责任或合理的风险13 不成熟的下属1 下属人员的培训2 明确授权，承担明确的任务3 重复的计划目标明确4 可以考核的目标或标准5 内外部环境的缓慢变化6 恰当的方法运用，如合适的书面与口头的交流7 上下级之间有效的联系8 有效的会议9 在较高层存在较多的专业问题（最高层管理人员关注外部环境）10 管理人员能力强或经过培训11 下属愿意承担责任或合理的风险12 成熟老练的下属2.2.组织设计的任务组织设计的任务P P287287 组织设计的根本任务是建立有

19、益于管理的组织设计的根本任务是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。组织，以有效地实现组织的各项目标。 组织设计的成果：组织设计的成果：组织结构系统图组织结构系统图职务说明书职务说明书 营销负责人 生产技术负责人研究与开发生产制造质量控制 A车间 B车间 C车间 A产品经理 营销负责人 生产技术负责人研究与开发生产制造质量控制 A车间 B车间 C车间 B产品经理研究与开发 总经理财务会计人力资源公共关系法律事物 组织结构系统组织结构系统职务说明书职务说明书 该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所

20、其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。理问题的能力等条件。 职务说明书职务说明书示例示例二、组织设计的原则与依据二、组织设计的原则与依据 1 1、组织设计的原则、组织设计的原则( (重点掌握重点掌握) ) 2 2、组织设计的依据（了解）、组织设计的依据（了解）1.1.组织设计的原则组织设计的原则P P289289目标统一性原则目标统一性原则 因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 分工原则分工原则 命令统一原则命令统一原则 权责对等原则权责对等原则 管理幅度原则管理

21、幅度原则 部门化原则部门化原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则 （1 1）目标统一性原则）目标统一性原则 组织结构的设计和组织形式的选择必须有组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。利于组织目标的实现。 （2 2）因事设职与因人设职相结合的原则）因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人。的特点和需要，要求因事设职，因职用人。 事事有人做事事有人做（3 3）分工原则）分工原则 劳动分工：指并非一个人完成全部工作，而是将劳动分工：指并非一个人完成全部工作，而是将工作划分为若干

22、个步骤，由一个人单独完成其中工作划分为若干个步骤，由一个人单独完成其中的某个步骤。的某个步骤。 但是劳动分工要但是劳动分工要适度适度，过度的分工和过度的整合，过度的分工和过度的整合都不利于工作的开展。都不利于工作的开展。 图图 专业化分工与效率的关系专业化分工与效率的关系 效率劳动分工程度经济性非经济性 （4 4）命令统一原则）命令统一原则或称为或称为“统一指挥原则统一指挥原则”，是，是每个下属应当而且只每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个，没有人应该向两个或更多的上级汇报工作。或更多的上级汇报工作。 在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有

23、两种情况： 破坏情况一：越区指挥 破坏情况二: 越级指挥破坏情况一：越区指挥ABCGDEF破坏情况二：越级指挥ABCGDEF （5 5）权责对等原则）权责对等原则 权责对等，强调的是授权的时候，应该权责对等，强调的是授权的时候，应该授予相称的职责；同样分配任务时要给与授予相称的职责；同样分配任务时要给与一定的权利。一定的权利。责权相应责权相应 （6 6）管理幅度原则）管理幅度原则（7 7）部门化原则）部门化原则P P303303 部门化：整个管理系统分解、并再分解成若干个部门化：整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。相互依存的基本管理单位。 传统的部门划分方法：传统的部门划

24、分方法： 职能部门化、地区部门化、产品部门化职能部门化、地区部门化、产品部门化 顾客部门化、过程部门化、设备部门化顾客部门化、过程部门化、设备部门化职能部门化职能部门化 划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门总经理营销生产财务生产计划物质采购工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计人事公关法律事务职能部门化的优点职能部门化的优点:l 合理、全面地反映组织的部门、符合专合理、全面地反映组织的部门、符合专业化原则业化原则l 维护最高行政指挥的权威和组织的统一维护最高行政指挥的权威和组织的统一l 简化培训、促进交流、提高技术水平简化培训、促进交

25、流、提高技术水平职能部门化的缺点：职能部门化的缺点：l 关键人员过度专业化，观点狭隘，限制了关键人员过度专业化，观点狭隘，限制了全面、高级管理人员的发展全面、高级管理人员的发展l 不利于区分各产品的贡献不利于区分各产品的贡献l 减弱了不同职能之间的协调、影响总体目减弱了不同职能之间的协调、影响总体目标的实现标的实现l 只限于最高层对利润负责只限于最高层对利润负责l 对环境变化的适应性差对环境变化的适应性差产品部门化产品部门化 生生产产 销销售售 会会计计A A产产品品经经理理 生生产产 销销售售 会会计计B B产产品品经经理理 人人事事 公公关关 采采购购 财财务务 总总经经理理划分依据：按产

26、品或产品系列对组织活动进行分组， 把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。产品部门化的优点：产品部门化的优点：l 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；l 有利于企业及时调整方向；有利于企业及时调整方向；l 有利于促进企业内部的竞争；有利于促进企业内部的竞争；l 有利于高层管理人才的培养。有利于高层管理人才的培养。产品部门化的缺点：产品部门化的缺点：l 需要有较多的具有全面管理能力的人才；需要有较多的具有全面管理能力的人才；l 影响企业的统一指挥；影响企业的统一指挥；l 增加了管理费用。增加了管理费用。区域部门化区域部门化 生生产产 销销售

27、售 会会计计B B地地区区经经理理A A地地区区经经理理C C地地区区经经理理D D地地区区经经理理 采采购购 人人事事 财财务务研研究究与与开开发发 总总经经理理划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。区域部门化的优点：区域部门化的优点：l 责任下放到较低层次；责任下放到较低层次；l 着重本地区的市场和问题；着重本地区的市场和问题；l 利用可在当地经营的经济；利用可在当地经营的经济；l 更好地、面对面地联系；更好地、面对面地联系；l 为全面管理人员提供更广阔的培训场所。为全面管理人员提供更广阔的培训场所。区域部门化的缺点区域部门化的缺

28、点: :l 需要很多具有全面管理能力的人员；需要很多具有全面管理能力的人员；l 往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务；了诸如人事、采购等项服务；l 使高层经营管理增加了困难。使高层经营管理增加了困难。顾客部门化顾客部门化男男装装部部经经理理女女装装部部经经理理童童装装部部经经理理 总总经经理理 一一车车间间 二二车车间间 三三车车间间 一一车车间间 二二车车间间 三三车车间间 一一车车间间 二二车车间间 三三车车间间顾客部门化的优点顾客部门化的优点: :l 有助于集中顾客的需要；有助于集中顾客的需要；l 使顾客感觉到有理解

29、他们的供应者；使顾客感觉到有理解他们的供应者；l 发挥顾客领域的专长。发挥顾客领域的专长。顾客部门化的缺点顾客部门化的缺点: :l 对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难；对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难；l 需要管理和善于处理顾客问题的职工；需要管理和善于处理顾客问题的职工；l 不太能明确划定顾客的分类不太能明确划定顾客的分类（如大公司）（如大公司）过程部门化过程部门化 浇浇铸铸部部门门 冲冲压压部部门门 制制管管部部门门 精精轧轧部部门门 检检验验包包装装发发运运 工工厂厂主主管管按过程划分的优点：按过程划分的优点：l 能取得经济优势；能取得经济优势；l 利用专业技术；利用专业技术；l 利用

30、特殊技能；利用特殊技能；l 简化培训。简化培训。按过程划分的缺点：按过程划分的缺点：l 部门之间协作困难；部门之间协作困难；l 只是最高层对利润负责；只是最高层对利润负责；l 不适合培养全面管理人才。不适合培养全面管理人才。设备部门化设备部门化 企业的电子信息处理中心，医院的放射科、心企业的电子信息处理中心，医院的放射科、心电图室、脑电图室等部门的形成，这就是按照电图室、脑电图室等部门的形成，这就是按照这种方法划分的。这种方法划分的。 目的是提高专用设备的使用效率。目的是提高专用设备的使用效率。部门划分（发展）的两种趋势部门划分（发展）的两种趋势（1 1）顾客部门化顾客部门化愈来愈受到高度重视

31、。愈来愈受到高度重视。（2 2）跨越传统部门界限的）跨越传统部门界限的团体和任务小组团体和任务小组的采用。的采用。 （8）集权与分权的原则）集权与分权的原则P310集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则相对概念性相对概念性分权的优势分权的优势与局限与局限集团或分权的集团或分权的影响因素影响因素分权的标志分权的标志集权集权 分权分权授权授权制度分权制度分权集权与分权：集权与分权： 集权与分权的选择反映了组织决策制定权的集中集权与分权的选择反映了组织决策制定权的集中程度和归属情况。程度和归属情况。 集权和分权是相对的概念：集权和分权是相对的概念： 如果高管在进行关键性决策时，没有基层人员如果

32、高管在进行关键性决策时，没有基层人员的参与，则组织倾向于集权化的参与，则组织倾向于集权化 如果基层人员更多的参与了决策的制定，则组如果基层人员更多的参与了决策的制定，则组织倾向于分权化织倾向于分权化影响集权或分权的因素：影响集权或分权的因素： 集权倾向的原因：集权倾向的原因： （1 1）组织的历史）组织的历史 （2 2）领导的个性）领导的个性 （3 3）政策的统一与行动的效率）政策的统一与行动的效率 过分集权的弊端：过分集权的弊端： 降低决策的质量降低决策的质量 降低组织的适应能力降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情影响集权或分权的因素：影响集权或分权的因素： 促进

33、分权的因素：促进分权的因素： （1 1）组织的规模）组织的规模 （2 2）活动的分散性）活动的分散性 （3 3）培训管理人员的需要）培训管理人员的需要不利于分权的因素：不利于分权的因素：（1 1）政策的统一性）政策的统一性 （2 2）缺乏受过良好培训的管理人员）缺乏受过良好培训的管理人员 分权的标志：分权的标志： 决策的频度决策的频度 决策的幅度决策的幅度 决策重要性（决策的影响程度和费用）决策重要性（决策的影响程度和费用） 对决策的控制程度对决策的控制程度 美国组织管理学家戴尔提出美国组织管理学家戴尔提出的四条标准的四条标准 由较低的管理层次做出的决策数目越多，分权程由较低的管理层次做出的决

34、策数目越多，分权程度就越度就越大大。 由较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权由较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越程度就越大大。 由较低的管理层次担任的决策影响面越广，分权由较低的管理层次担任的决策影响面越广，分权程度就越程度就越大大。 由较低管理层次做出的决策审检越少，分权程度由较低管理层次做出的决策审检越少，分权程度就越就越大大。分权的优势（理解）分权的优势（理解）1 1）减轻最高管理层某些决策的负担并迫使高层管）减轻最高管理层某些决策的负担并迫使高层管理人员放权。理人员放权。2 2）鼓励制订决策和承担职权和责任。）鼓励制订决策和承担职权和责任。3 3）在决策权上给管理人员

35、更多的自主权和独立性。）在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性。4 4）促进建立和运用可能增进人们的积极性的广泛）促进建立和运用可能增进人们的积极性的广泛控制机制。控制机制。5 5）能做到对各个组织单位的执行情况进行比较。）能做到对各个组织单位的执行情况进行比较。6 6）促进一般的管理人员的培养。）促进一般的管理人员的培养。7 7）有助于适应飞速变化的环境。）有助于适应飞速变化的环境。分权的局限性（理解）分权的局限性（理解）1 1）使得实现一项统一的政策更加困难。）使得实现一项统一的政策更加困难。2 2）增加了分权组织单位协调的复杂性。）增加了分权组织单位协调的复杂性。3 3）可能导致上层管

36、理人员的部分权力丧失。）可能导致上层管理人员的部分权力丧失。4 4）可能受到控制技术不足的限制。）可能受到控制技术不足的限制。5 5）可能受到计划性和控制制度不够充分的约束。）可能受到计划性和控制制度不够充分的约束。6 6）可能受到没有合格的管理人员的限制。）可能受到没有合格的管理人员的限制。7 7）涉及培训管理人员的大量费用。）涉及培训管理人员的大量费用。8 8）可能受到外部力量的限制（全国性工会、政府）可能受到外部力量的限制（全国性工会、政府控制、税收政策）。控制、税收政策）。9 9）可能得不到某些业务的规模经济产生的好处。）可能得不到某些业务的规模经济产生的好处。制度分权制度分权制度分权

37、制度分权是指在是指在组织设计组织设计时，考虑到组织规时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位任务的要求，规设计的基础上，根据各管理岗位任务的要求，规定必要的职责和权限。定必要的职责和权限。授权授权 授权授权是担任一定管理职务的领导者在是担任一定管理职务的领导者在实际工实际工作作中，为充分利用专门人才的知识的技能，或出中，为充分利用专门人才的知识的技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。增业务的权力委任给某个或某些下属。制

38、度分权与授权的区别制度分权与授权的区别 1 1）制度分权制度分权具有一定的具有一定的必然性必然性，而，而授权授权具有很大具有很大的的随机性随机性。 2 2）制度分权制度分权是将权力分配给某个职位，因此权力是将权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用范围程度的确定，需要根据整个的性质、应用范围程度的确定，需要根据整个组组织构造的要求织构造的要求；而；而授权授权是将权力委任给某个下属，是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑仅要考虑工作的要求工作的要求、而且要依据下属的、而且要依据下属的工作能工作能力力。制度分权与授权的区

39、别制度分权与授权的区别(续）续）3 3）制度分权制度分权是是相对稳定相对稳定的的；相反，由于；相反，由于授权授权是是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可委任可以是长期的，也可以是临时的以是长期的，也可以是临时的。4 4）制度分权制度分权主要是一条组织工作的原则，以及主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的在此原则指导下的组织设计中的纵向分工纵向分工；而；而授授权权则主要是领导者在管理工作中的一种则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术领导艺术，一种调动

40、下属积极性、充分发挥下属作用的方法。一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。76案例案例 某电力工程公司是一家可以承担工程咨询、勘测设计、某电力工程公司是一家可以承担工程咨询、勘测设计、工程总承包和工程监理等大型电力工程项目的国企。工程总承包和工程监理等大型电力工程项目的国企。在国内电力市场逐渐萎靡的背景下，该电力工程公司在国内电力市场逐渐萎靡的背景下，该电力工程公司从从20022002年开始提出构建国际化工程公司的战略目标，年开始提出构建国际化工程公司的战略目标，随之迈开了向国际市场进军的步伐，并经过随之迈开了向国际市场进军的步伐，并经过5 5年的发展，年的发展，在国际市场上取得了一定的

41、成绩。为了进一步开拓国在国际市场上取得了一定的成绩。为了进一步开拓国际市场，海外事业部于际市场，海外事业部于20072007年正式成立。海外事业部年正式成立。海外事业部设有部长一名（设有部长一名（A A），副部长一名（），副部长一名（B B），另有员工），另有员工2020名。名。77 部长部长A A由于要出国两个月，将报销的审批权授权给副由于要出国两个月，将报销的审批权授权给副部长部长B B。部长。部长A A回国后，发现自己的员工习惯性找副部长回国后，发现自己的员工习惯性找副部长B B签字报销，心中不快。遂电话通知财务，不是自己签签字报销，心中不快。遂电话通知财务，不是自己签字的报销单不予报销。后多数员工到财务报销遭到拒绝，字的报销单不予报销。后多数员工到财务报销遭到拒绝，员工们对于部长员工们对于部长A A单方面收回授权的做法非常不满。单方面收回授权的做法非常不满。