5企业战略管理(第五部分：能力分析)汇总课件.ppt

1、1第五部分第五部分企业内部资源和能力分析企业内部资源和能力分析w企业资源评估企业资源评估w企业价值链分析企业价值链分析w企业核心能力分析企业核心能力分析wBCG分析分析w大战略集合模型大战略集合模型w企业产业选择杠杆分析企业产业选择杠杆分析25.1 企业资源评估企业资源评估所谓资源，是指所谓资源，是指企业在生产经营过企业在生产经营过程中所投入的各种程中所投入的各种要素。要素。资源是经济学的资源是经济学的基本概念，资源配基本概念，资源配置也是经济学中的置也是经济学中的一个经典命题。一个经典命题。无形资产有形资产组织能力资资源源业业企企企业资源企业资源金融性资源 融资能力；（财务） 企业内部产生现

2、金流能力。 技术资源 专利，专有技术、贸易秘密、商标等知识产权； 应用上述资源所需的知识。 物理性资源 设施和设备的性能和地理位置； （实体）获得原材料的渠道和价格。创新资源 高水平的管理人员及研发人员 新思维、新概念、新组合。人力资源 管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感； 企业培训力量和水平。商 誉 在用户中的信誉； 品牌级别和名次； 市场对质量和可靠性的印象 在供应商中的声誉。慢周期的资源：专利品牌强烈的保护屏障标准周期的资源：大规模标准化生产达到有效生产的过程短周期的资源：容易被模仿的技术一定的市场知名度强 企业资源可持续的层次 弱有形资产有形资产机器设备工具仪表设备

3、维修能源供应存货状况原材供应有形资产有形资产无形资产无形资产商誉商誉品牌品牌文化文化专利、商标专利、商标技术诀窍技术诀窍组织能力组织能力组织能力：组织能力：组织结构组织结构领导班子结构领导班子结构劳动纪律劳动纪律管理效率管理效率什么样的资源是构成企业竞争优势的来什么样的资源是构成企业竞争优势的来源呢？源呢？1 1、稀缺的资源；、稀缺的资源；2 2、不可模仿的资源；、不可模仿的资源；（1 1）、物理上独特的资源；）、物理上独特的资源；（2 2）、具有路径依赖性的资源；）、具有路径依赖性的资源；（3 3）、具有经济制约性的资源。）、具有经济制约性的资源。资源的价值资源的价值8确认资源的强势u公司的

4、强势是某公司所擅长的东西，或公司所特有公司的强势是某公司所擅长的东西，或公司所特有的能够提高公司竞争力的东西。的能够提高公司竞争力的东西。一项技能或重要的专门技术一项技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的有形资产宝贵的无形资产宝贵的无形资产宝贵的组织资产宝贵的组织资产宝贵的人力资源宝贵的人力资源9公司的资源弱势u公司弱势是公司缺少的某种东西或做得不好的东西。10资源的可模仿曲线容易模仿容易模仿现金现金商品商品能被模仿能被模仿能力优先能力优先规模经济规模经济难以模仿难以模仿员工满意度员工满意度品牌忠诚品牌忠诚公平的声望公平的声望不能被模仿不能被模仿专利专利独特位置独特位置独特资产独特资产11I

5、BM和和PC业务业务u1982年，年，IBM进入进入PC业务，资源：声望和业务，资源：声望和品牌；品牌；u1990年，年，PC的需求呈几何增长，但顾客意的需求呈几何增长，但顾客意识到诸多的复制品同样值得信赖，识到诸多的复制品同样值得信赖，IBM品牌品牌优势逐渐被削弱；优势逐渐被削弱；uIBM公开建立公开建立PC技术标准；技术标准；uIntel和和Microsoft的竞争；的竞争；u导致导致IBM公司资源价值区域的收缩。公司资源价值区域的收缩。12联邦捷运公司资源与能力u顾客满意的承诺u高效率的速递系统u458架飞机u12000个通宵信箱、165个途中站和371个捷运商店u29500个世界投递箱

6、u6个中心u计算机追踪和报单系统先进性u库存后勤服务系统为一些顾客提供2、4、6小时的运送服务u与Kinko公司之间的联盟使其在600个Kinko的商店内布置投放区13联合包裹运输公司资源与能力u卓越的有效运作系统u所有制结构u221架飞机和302特许的飞机u11500个通宵信箱和15个空中快递服务中心u25000个世界投递箱u6个中心u世界最大的芝加哥地区联合中心u自动包裹跟踪系统u投资8000万美元建立全球计算机网和电子通讯中心u允许公司的常客使用计算机和打印机，并且公司的软件可以制成海关运输货物清单和管理报告u拥有发货信息获取设备14四种下属（人力资源）u狮子,有思路、有野心、有干劲、敢

7、冒险。很容易成功，也很容易失败。能做很多关键的事情。但要懂得控制和协调。 u老黄牛,兢兢业业，脚踏实地，吃苦耐劳，办事让人放心。靠艰苦的积累逐步发展，很稳妥。 u和尚,做一天和尚撞一天钟，得过且过。叫他干他就干，能敷衍就敷衍。u九旬老太,称为堕落型下级，一天不如一天，每况逾下。155.2 企业价值链分析u一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持性活动。 价值链分析价值链分析u价值链分析的基本原理价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关

8、联的价值创造活动叠加在一起，便构成了相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利； 企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价值，竞争对手创造的价值，就就会拥有更多的竞争优势。会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。展价值创造活动来获得竞争优势的。17SUPPORTACTIVITIESPRIMARY ACTIVITIES人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购采

9、购生 产 管 理配 送市场营销售后服务企 业 战 略波特的价值链u迈克尔迈克尔波特说，波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的法理解企业的竞争优势的”。u竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。的活动。u战略的基本单位是战略的基本单位是“活动活动”。u价值链价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。u价值活动价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可

10、以分为：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基本活动和辅助活动。两类：基本活动和辅助活动。u价值系统价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。：前后相连的价值链所形成的价值链系统。u价值链概念的提出基于如下逻辑关系：价值链概念的提出基于如下逻辑关系：u经营资源经营资源价值活动价值活动竞争优势。竞争优势。价值链基于的逻辑关系经营资源 价值活动 竞争优势价值链的构成基本活动基本活动辅助活动辅助活动原料原料物流物流生产生产制造制造成品成品物流物流销售销售服务服务利润利润产品开发与技术开发产品开发与技术开发人力资源管理人力资源管理行政事务管理行政事务管理价值链的构成价值链的构成 上面每一项活

11、动又可以进一步分解，如上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产生产制造制造热处热处理理机加机加工工组装组装调试调试质量质量检验检验价值系统上游上游 企业企业 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益价值链分析的步骤一 按价值链模式将企业的业务活动细分，列出每项基本按价值链模式将企业的业务活动细分，列出每项基本活动和支持活动的具体内容。活动和支持活动的具体内容。u区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动。区分开对价值（满足

12、顾客需求）有独特贡献的活动。u区分开占成本比重大的活动。区分开占成本比重大的活动。u区分开成本正在迅速上升的活动。区分开成本正在迅速上升的活动。u区分开区分开“经济性经济性”不同的活动。不同的活动。价值链分析的步骤一（续）u活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累积产量有关（学习曲线，另一项却与累积产量有关（学习曲线-单位成本单位成本与累积产量）。与累积产量）。u区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、

13、降低成本。高效率、降低成本。对于每一项活动，都需要认清：对于每一项活动，都需要认清：u这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？要吗？u我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？合理的方式？更先进的技术？原料：原料： 选面料选面料 质检质检 选配料选配料 确定供确定供 应商应商 运输运输成品：成品： 选择批选择批发和零发和零售商售商成品运成品运输输生产：生产： 打板打板 裁剪裁剪缝纫缝纫整理整理质检质检包装包装销售：销售：服装发服装发布会布会新产品新产品广告广告季节性季节性促销促

14、销服务：服务：瑕疵产瑕疵产品退货品退货处理处理接待顾接待顾客投诉客投诉回复顾回复顾客意见客意见例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动价值链分析的步骤二列出每项具体活动的成本，得出基于活动的成本。列出每项具体活动的成本，得出基于活动的成本。“基于活动的成本基于活动的成本”与传统成本会计列出的成本示例与传统成本会计列出的成本示例采购部按传统成会计的项目采购部按传统成会计的项目采购部基于活动的成本采购部基于活动的成本工资与薪酬工资与薪酬 350 000评价供应商的能力评价供应商的能力 135 750雇员福利雇员福利 115 000发出采购定单发出采购定单 82 100供给品供给品 6 00

15、0加快供应商的配送加快供应商的配送 23 500差旅费差旅费 2 400加快内部处理加快内部处理 15 840折旧费折旧费 17 000检验采购品质量检验采购品质量 94 300其他固定费用其他固定费用 124 000按采购定单检验进货按采购定单检验进货 48 450各种经营费用各种经营费用 25 200解决问题解决问题 110 000 内部管理内部管理 130 210合计合计 640 150合计合计 640 150价值链分析的步骤三 识别出对让顾客满意和赢得市场至关重要的那些活动识别出对让顾客满意和赢得市场至关重要的那些活动，在企业状况分析中特别注意。，在企业状况分析中特别注意。u确认那些支

16、持企业竞争优势的关键性活动。在关键价确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。在关键价值活动的基础上建立和强化这种竞争优势很可能获得值活动的基础上建立和强化这种竞争优势很可能获得成功。成功。u价值链内各种活动之间相互联系，选择或构筑最佳联价值链内各种活动之间相互联系，选择或构筑最佳联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。u与企业拟实行的竞争战略相联系。与企业拟实行的竞争战略相联系。u价值链的性质及各项活动相对重要性因产业而异。价值链的性质及各项活动相对重要性因产业而异。u价值链中各项活动的相对重要性还要看企业在更大的价值链中各项活动的相对重要性

17、还要看企业在更大的价值系统中所处的地位，即与其上下游产业之间的关价值系统中所处的地位，即与其上下游产业之间的关系或纵向一体化水平。系或纵向一体化水平。案例：美国西南航空公司案例：美国西南航空公司 西南航空公司的经营活动的特点西南航空公司的经营活动的特点售票服务售票服务飞机作业飞机作业机上服务机上服务行李托运行李托运一般公一般公司司市区售市区售票票购买新飞购买新飞机机免费供餐免费供餐免费托运免费托运无餐饮无餐饮自动售票自动售票机机西南西南航空航空标准标准737顾客自己顾客自己搬运行李搬运行李不与其他不与其他航空公司航空公司接驳接驳中等城市中等城市与次要机场与次要机场之间的短程、之间的短程、点对点

18、航线点对点航线自动自动售票机售票机员工员工报酬高报酬高不指定座位不指定座位不供餐不供餐标准标准737航队航队不转运不转运行李行李15分钟登分钟登机时间机时间员工认股员工认股比例高比例高弹性的弹性的工会合约工会合约不太需不太需要使用要使用旅行社旅行社低票价的低票价的航空公司航空公司飞机飞机使用率高使用率高极低廉的极低廉的票价票价精益、高精益、高生产力的生产力的地勤人员地勤人员密集可靠的密集可靠的航班航班有限的乘客有限的乘客服务服务价值链的关键环节u在一定时期内，每个产业的在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势节，在这些环节上握有优势的企业

19、往往能够在竞争中占的企业往往能够在竞争中占据主动。据主动。u例：碳酸饮料例：碳酸饮料植物植物提取提取制浆制浆灌装灌装配送配送零售零售营销营销微笑曲线微笑曲线研发研发设备设备材料材料零件零件加工制造加工制造销售销售传播传播网络网络品牌品牌附加值附加值产业链产业链价值链的改进改进价值链的两种途径：改进价值链的两种途径：1、提高活动的效率、提高活动的效率2、重组价值链、重组价值链u工艺革新（取消内部的低效率环节）工艺革新（取消内部的低效率环节）u重组下游（取消中间环节）重组下游（取消中间环节）u以完全不同的方式完成活动（西南航空）以完全不同的方式完成活动（西南航空）u专注目标顾客，取消不能创造价值的

20、活动（连专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。33北京邮政价值链邮件运输、邮件运输、交接交接 设备维修、设备维修、邮件登单、邮件登单、装袋分拣、装袋分拣、邮筒邮件收取、邮筒邮件收取、营业收寄邮件、营业收寄邮件、邮件投交邮件投交业务单式、业务单式、邮政包装箱、邮政包装箱、邮袋的生产、邮袋的生产、采购、储存管理、采购、储存管理、进货检查、进货检查、车辆调度车辆调度 广告、价格、广告、价格、促销、促销、营销队伍、营销队伍、营销策划、营销策划、代

21、理商支持、代理商支持、销售渠道选择销售渠道选择质量保证、质量保证、服务、服务、信誉、信誉、窗口服务、窗口服务、电话服务、电话服务、投诉处理、投诉处理、网上服务网上服务利润空间利润空间主主 要要 活活 动动34北京邮政价值链仓储系统的仓储系统的设计、开发、设计、开发、业务单式的业务单式的设计设计分销及分销及出厂后勤出厂后勤 经营运作经营运作购入供应购入供应及入厂后勤及入厂后勤 销售及销售及市场营销市场营销服务服务利润空间利润空间主要活动及成本主要活动及成本支支 持持 活活 动动生产作业计算机生产作业计算机联网系统联网系统市场调研、市场调研、业务开发业务开发信息开发系统信息开发系统市场研究、市场研

22、究、市场营销、市场营销、业务开发、业务开发、客户关系管理客户关系管理服务规范和程序服务规范和程序业务软件开发业务软件开发35价值链的例子价值链的例子造纸业造纸业伐木伐木搬运搬运纸浆制造纸浆制造造纸造纸印刷和出版印刷和出版36零配件的制造装配批发分销零售家用器具行业家用器具行业37价值链活动成本的标杆管理价值链活动成本的标杆管理（Benchmarking）u比较不同企业从事的价值链活动：比较不同企业从事的价值链活动：u采购原材料采购原材料u支付供应商支付供应商u库存管理库存管理u培训员工培训员工u处理薪水处理薪水u向市场推销新产品向市场推销新产品u质量控制处理并运输顾客定货质量控制处理并运输顾客

23、定货 38标杆管理的目的标杆管理的目的u判断企业从事价值链活动是否高效判断企业从事价值链活动是否高效u理解从事某项活动的最佳方法理解从事某项活动的最佳方法 u判断成本是否能够与竞争对手相比判断成本是否能够与竞争对手相比 u学习如何取得低成本学习如何取得低成本u采取行动提高成本竞争力采取行动提高成本竞争力39从价值链分析到竞争优势从价值链分析到竞争优势u企业可以通过管理其价值链来创造竞争优企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：势：u以具有竞争价值的方式整合员工的知以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能识和技能u发挥学习和经验的经济性发挥学习和经验的经济性u协调各项相关活动以建立竞争能力协调各

24、项相关活动以建立竞争能力u在价值链活动中建立达到顾客满意或在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能市场成功的主要技能核心能力：有价值的企业资源u所谓核心能力，就是公司在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。u当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力和能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成了企业的核心能力。u通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结果。u核心能力源于企业的人才，而不是资产实物u核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力，代表了企业明确的竞争资产。5.3 企业核心能力分析企业核心能力分析核心能力的形式u在建立电子商务网络和系统方面的专业技能

25、。u将新产品导入市场的能力u较好的售后服务能力u生产高质量产品的能力u在开发产品方面的革新能力u对市场变化的反应能力u快速准确的顾客订货系统。u整合各种技术开发一些列新产品的能力。麦当劳模式麦当劳的核心能力表现为麦当劳的核心能力表现为高度规范化和几种产业相高度规范化和几种产业相互支持的整合能力互支持的整合能力 。快餐业快餐业金融业金融业房地产业房地产业+核心能力的其他实例1u 例子1: 本田的核心能力发动机技术和小型发动机设计u例子2: Intel的核心能力 个人电脑芯片设计u 例子3: 宝洁公司的核心能力卓越的市场分销能力和在五种核心技术脂类、油类、皮肤化学试剂、表面活性剂，乳化剂方面的研发

26、能力。u 例子4: 索尼的核心能力电子技术以及把这些技术用于产品发明的能力特别的微型收音机、摄像机以及吸引人的个人电脑建立核心能力的关键特征u1. 不要仅仅建立在单一部门的技能和技术诀窍之上u2. 通常产生于不同工作小组 的共同努力，同时需要高层管理的指导u3. 使核心能力转变为长期竞争优势的关键是在提高和增强这些能力方面比对手投入更多的努力和才智u4. 要想保持竞争优势必须使能力适应新的形势45核心能力的例子核心能力的例子2 u夏普u平面显示技术方面的专有技术 u丰田汽车u低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期 u英特尔u设计和制造高性能的微处理器的能力uMotorolau零缺

27、陷制造手机案例：格兰仕崛起之路u1996年，卖掉羽绒等服装行业企业，发起全面降价风暴，主力机型降价40以上，市场占有率超过35。u1997年，再次发起价格战，形成规模优势，市场占有率达50以上。u1999年生产规模达800万台，市场占有率为67.1。u2001，全球市场35；国内市场份额达70，1500万台生产能力。格兰仕战略演变u1978年1995年，差异化集中战略。生产外销型羽绒服；格兰仕牌羽绒服，质量过硬，款式新颖，上市即成俏货。u1996年2001年，成本集中战略。卖掉羽绒等服装企业，集中规模化地生产微波炉，“规模最大化效应”推动产品薄利多销，先后多次发动“降价战”，在许多品牌市场售价

28、已经跌进成本时，格兰仕仍然能维持每台20元左右地市场利润，形成微波炉领域的规模化经营，专业化、集约化生产。格兰仕成本领先战略的实现u规模达到200万台时，微波炉价格是80万台的成本线；u450万台时，微波炉价格是300万台的成本线；u800万台时，微波炉价格是500万台的成本线；u1500万台时，微波炉价格是1200万台的成本线；u因此，格兰仕在生产达到一定规模的时候就相应地降价，目前，其价格无可匹敌。格兰仕的“拿来主义”u创新性的OEM，即将国外企业做加工制造的时候，坚持将成套最新设备及技术拿到格兰仕来。u法国企业工人4天工作制，每天工作6小时，格兰仕工厂24小时不停运转。劳动效率比法国提高

29、了6 7倍。u在法国成本20多美元的微波炉核心部件，把价值一亿多美元的生产线及技术搬到格兰仕后，成本降低到4美元多一点，5美元即可以卖给法国公司，这样格兰仕以几百万美元即获得价值一亿美元的生产线和技术，年产量由100万台提高到600万台。505.4 波士顿增长份额经营组合矩阵波士顿增长份额经营组合矩阵The BCG Growth-Share Business Portfolio Matrix51波士顿增长份额经营组合矩阵具体做法波士顿增长份额经营组合矩阵具体做法u把企业分成不同的经营单位，每个不同单位拥有不同的产品u通过市场调查，确定每一单位的业务增长情况u确定每个经营单位的经营规模，即资产占

30、用量（应特别注意资金分配量）u通过与竞争对手比较，决定每个经营单位的市场占有率u绘制公司的整体经营组合图。图中每个圆圈代表一个经营单位，其大小不同表示各单位的经营规模u根据每个经营单位在图中的位置，确定不同的产品战略u对产品战略的实施定期进行检查，了解战略的成功状况52应用成长份额矩阵时，要注意在产品组合发展策略上的成功路线和失败路线。 成功路线是指从现“金牛”产品赚来的钱，不是全部投资在原来的业务上，而是投资在“问题”类产品上，将“问题”类转变成“明星”类产品，同时保证“明星”类向“金牛”类产品转化。 高 低相对市场占有率高 低销量增长率明星问题金牛瘦狗53 失败的路线有三条：失败的路线有三

31、条： 一是许多企业将从“金牛”产品赚来的钱，重新投资在该产品上，而对“问题”类产品投资不足，结果“问题”类产品营养不足变成了“瘦狗”类，而未变成“明星”类。 二是在“明星”类业务上投资不足，“明星”变成了“问题”，进而变成了“瘦狗” 。 三是从“现金牛”身上挤了太多的奶，拼命地挤，结果“牛”被挤死了。 54 高高 低低相对市场占有率相对市场占有率高高 低低销量增长率销量增长率明星明星问题问题金牛金牛瘦狗瘦狗555.5 市场吸引力市场吸引力企业实力矩阵（企业实力矩阵（PPM）通用电气公司的战略经营规划网通用电气公司的战略经营规划网（The GE Strategic Business Planni

32、ng Grid）u行业吸引力包括： 市场大小、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、规模经济、资金需求、外部环境影响 u企业实力包括： 市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力量、生产能力、生产效率、价格竞争力、原料供应、区位优势、研究与开发能力、管理能力56行业引力行业引力-企业实力矩阵企业实力矩阵 企业实力行业引力强中弱大投资发展投资发展择优重点发展择优重点发展区别对待区别对待中择优重点发展择优重点发展区别对待区别对待利用利用/退出退出小区别对待区别对待利用利用/退出退出退出退出57战略选择58l 扩张型战略。扩张型战略。列入矩阵左上角的列入矩阵左上角的1、2、

33、4三个象限三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略l 紧缩或放弃战略。紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角列入矩阵右下角6、8、9三个象三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。略。l 稳定或抽资战略。稳定或抽资战略。列入列入3象限的单位宜于采用维持象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。现状、抽走利润、支持其他单位的战略。l 选择型投资战略。选择型投资战略。列入列入5、7两个象限的单位，应两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实一分为二对待，选择其中确有发展前途

34、的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。595.6 大战略集合模型大战略集合模型迅速增长的市场迅速增长的市场缓慢增长的市场缓慢增长的市场竞争地位弱竞争地位弱竞争地位强竞争地位强集中单项经营集中单项经营纵向一体化纵向一体化相关多元化经营相关多元化经营战略调整战略调整横向一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化多元化经营多元化经营被兼并或出售被兼并或出售收缩业务转移阵地收缩业务转移阵地纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化多元化经营多元化经营抽资或放弃抽资或放弃清算清算向国际市场发展向国际市场发展多样化经营多样化经营横向一体化横向一体化集中单项经营，战胜弱小集

35、中单项经营，战胜弱小竞争对手，扩大市场份额竞争对手，扩大市场份额605.7 企业产业选择杠杆分析61 评价企业相对于竞争对手的竞争优势评价企业相对于竞争对手的竞争优势1.罗列行业的主要成功因素以及其他衡量罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素竞争优势的因素2.利用等级利用等级1-10（1弱，弱，10强）给每个企强）给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分业与其竞争对手的每种因素进行评分3.决定使用加权或非加权评分系统决定使用加权或非加权评分系统4.总结各种分值，得到各个竞争对手的总总结各种分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力体竞争实力5. 判断企业是否具有竞争优势判断企业是否具有竞争

36、优势62一种非加权的竞争能力评价方法一种非加权的竞争能力评价方法关键成功因素或竞争力度量指标关键成功因素或竞争力度量指标质量质量/产品业绩产品业绩品牌品牌/形象形象制造能力制造能力技术技能技术技能经销商网络经销商网络新产品创新新产品创新财务资源财务资源相对成本地位相对成本地位顾客服务能力顾客服务能力总体优势分值总体优势分值ABC公司公司对手对手1对手对手 2851087102104101794109410510751035710615871对手对手 311535531125对手对手 466181114432等级分值等级分值: 1 = 非常弱非常弱; 10 = 非常强非常强63一种加权的竞争力评

37、价一种加权的竞争力评价关键的成功要素关键的成功要素质量质量/产品性能产品性能品牌品牌制造能力制造能力技术技能技术技能经销商网络经销商网络新产品创新新产品创新财务资源财务资源相对成本地位相对成本地位顾客服务能力顾客服务能力对手对手 1对手对手 25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABC 公公司司8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75对手对手 31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15对手对手 46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60权重权重0.100.100.100.050.050.050.100.350.15权重总数权重总数1.00整体优势等级整体优势等级6.208.207.002.102.90等级分值等级分值: 1 =非常弱非常弱; 10 = 非常强非常强