2企业战略与运作战略33882-(2)-共37页PPT资料课件.ppt

1、第二章第二章 企业战略与运作策略企业战略与运作策略第一节第一节 现代企业的生存与发展环境现代企业的生存与发展环境第二节第二节 企业战略概述企业战略概述第三节第三节 运营中如何确立竞争优势运营中如何确立竞争优势第四节第四节 企业战略管理过程企业战略管理过程第五节第五节 企业战略的架构企业战略的架构第六节第六节 企业生产运作策略企业生产运作策略一、现代企业在产品竞争方面的特点一、现代企业在产品竞争方面的特点二、大公司的合并和跨国公司的进一步发展，导致二、大公司的合并和跨国公司的进一步发展，导致全球化企业、无国界公司大量涌现全球化企业、无国界公司大量涌现 兼并呈现两个新特点：一兼并呈现两个新特点：一

2、 是两厢情愿的强强合并，不是两厢情愿的强强合并，不是以强欺弱的吞并式合并；二是以强欺弱的吞并式合并；二 合并不完全是为了扩大规模，合并不完全是为了扩大规模，更多地是为了实现优势互补。更多地是为了实现优势互补。第一节第一节 现代企业的生存与发展环境现代企业的生存与发展环境 并行工程（并行工程（CECE）、企业再造（）、企业再造（BPRBPR）、敏捷制造（）、敏捷制造（AMAM）等。等。 其中，敏捷制造面对全球化激烈竞争的买方市场，以其中，敏捷制造面对全球化激烈竞争的买方市场，以多品种、变批量生产代替大量大批生产，采用可以快速重多品种、变批量生产代替大量大批生产，采用可以快速重构的生产单元构成的扁

3、平型组织结构，以充分自治的、分构的生产单元构成的扁平型组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的单纯竞争关系为既有人的创造性，变企业之间你死我活的单纯竞争关系为既有竞争又有合作的竞争又有合作的“共赢共赢”关系。关系。三、从传统的竞争转向基于时间的竞争三、从传统的竞争转向基于时间的竞争 AMTAMT是现代信息技术与制造技术相结合所产生的各种设是现代信息技术与制造技术相结合所产生的各种设备、技术、系统的总称，它由三部分组成：备、技术、系统的总称，它由三部分组成：1 1 硬件硬件，包括

4、，包括NCNC、CNCCNC、DNCDNC、工业机器人、工业机器人、AGVAGV（自动（自动导向车）、导向车）、AMHAMH（自动化物料传送系统）等由设备为主体构（自动化物料传送系统）等由设备为主体构成的先进制造技术。成的先进制造技术。2 2 软件软件，主要由支持制造系统运作的辅助部分组成，主要由支持制造系统运作的辅助部分组成， 包括：包括：CADCAD、CAECAE、CAPPCAPP、MRPMRP（物料需求计划）、（物料需求计划）、MRPMRP（制造资源计划）、（制造资源计划）、ERPERP（企业资源计划）等。（企业资源计划）等。3 3 集成系统集成系统，包括：加工中心或制造单元（，包括：加

5、工中心或制造单元（MCMC）、柔性制造）、柔性制造系统（系统（FMSFMS）、计算机集成制造系统（）、计算机集成制造系统（CIMSCIMS）。）。 四、先进制造技术（四、先进制造技术（AMTAMT）不断发展）不断发展一、何谓战略？一、何谓战略？ 战略是指企业为在全球经济环境中谋求生存与长远发展战略是指企业为在全球经济环境中谋求生存与长远发展而采取的长期目标、政策和措施计划，是企业为增强自己在而采取的长期目标、政策和措施计划，是企业为增强自己在世界范围的市场竞争中的竞争优势而制定的重大决策。世界范围的市场竞争中的竞争优势而制定的重大决策。 第二节第二节 企业战略概述企业战略概述二、企业战略的概念

6、二、企业战略的概念 企业战略是指企业为顺应环境变化，谋求并发展其竞企业战略是指企业为顺应环境变化，谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针，以及对其重要资源配置所作的争优势而制定的基本方针，以及对其重要资源配置所作的谋划。谋划。1 1 促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。不但要考虑发展什么，还应考虑淘汰什么，果的发展方向。不但要考虑发展什么，还应考虑淘汰什么，果断地放弃低效益的、过时的产品和服务断地放弃低效益的、过时的产品和服务 。（SWOTSWOT分析分析）三、企业战略的作用三、企业战略的作用2 2 促使企业明确发展的主

7、攻方向，合理配置和扩充资源，发促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。挥总体效能。（波士顿四象限矩阵（波士顿四象限矩阵分析分析法）法）3 3 促使企业改善内部管理，进行组织结构的重组和人员促使企业改善内部管理，进行组织结构的重组和人员素质的提高，全面推进企业管理的科学化和现代化。素质的提高，全面推进企业管理的科学化和现代化。第三节第三节 运营中如何确立竞争优势运营中如何确立竞争优势 一一 、成本优势、成本优势 价格低廉的产品总是具有竞争优势的。但价格一低，价格低廉的产品总是具有竞争优势的。但价格一低，利润也随之变小，有时需要以大数量来弥补。但是，更重要利润也随之变小，有时

8、需要以大数量来弥补。但是，更重要的是应该努力降低成本。的是应该努力降低成本。 降低成本的途径有：一种是采用自动化程度更高的设备，降低成本的途径有：一种是采用自动化程度更高的设备，如采用流水线；另一种是通过工作方式的改变、排除各种浪如采用流水线；另一种是通过工作方式的改变、排除各种浪费。费。二、质量优势二、质量优势 对于企业来说，提高产品或服务的质量有着更为重要对于企业来说，提高产品或服务的质量有着更为重要的意义。有两点需要考虑：高设计质量和恒定的质量。的意义。有两点需要考虑：高设计质量和恒定的质量。 高设计质量包括卓越的使用性能、操作性能、耐久性高设计质量包括卓越的使用性能、操作性能、耐久性能

9、等，有时还包括良好的售后服务支持，甚至财务性支持能等，有时还包括良好的售后服务支持，甚至财务性支持。 恒定的质量是指质量的稳定性和一贯性。恒定的质量是指质量的稳定性和一贯性。三、时间优势三、时间优势 当今世界范围内的竞争愈演愈烈，仅传统的成本、质量当今世界范围内的竞争愈演愈烈，仅传统的成本、质量方面的竞争不足以使企业与企业之间拉开距离，于是很多企方面的竞争不足以使企业与企业之间拉开距离，于是很多企业开始在时间上争取竞争优势。业开始在时间上争取竞争优势。 时间上的竞争包括三个方面时间上的竞争包括三个方面： 一是快速交货；一是快速交货； 二是按时交货；二是按时交货； 三是新产品的开发速度。三是新产

10、品的开发速度。 日本企业在时间竞争方面走在了前面。日本企业在时间竞争方面走在了前面。以交以交货速度为例货速度为例，在丰田公司，一个来自国内的订单，在丰田公司，一个来自国内的订单四五天四五天之后就能够交货，一个来自国外的订单之后就能够交货，一个来自国外的订单两两周周之后就能够交货。之后就能够交货。再以产品开发速度为例再以产品开发速度为例，日，日本开发新车所需的时间只是本开发新车所需的时间只是美国的一半美国的一半，是，是欧洲欧洲的的1/31/3 ， 这是日本车的竞争能力越来越强的一这是日本车的竞争能力越来越强的一个重要原因。个重要原因。四、柔性优势四、柔性优势 所谓柔性，是指对外界变化的应变能力。

11、它包括两个所谓柔性，是指对外界变化的应变能力。它包括两个方面：方面： 一是顾客化产品与服务一是顾客化产品与服务，即适应每一顾客的特殊要求，即适应每一顾客的特殊要求，经常不断地改变设计和生产运作方式的能力。经常不断地改变设计和生产运作方式的能力。 二是产量的柔性二是产量的柔性，即能根据市场需求量的变动迅速增加，即能根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力。或减少产量的能力。第第63届戛纳电影节开幕式届戛纳电影节开幕式红毯秀，范冰冰身着黄龙红毯秀，范冰冰身着黄龙袍礼服闪亮登场。袍礼服闪亮登场。礼服上绣有两条高高跃起礼服上绣有两条高高跃起的飞龙，拖地的水脚上绣的飞龙，拖地的水脚上绣出许多翻滚的波

12、浪仿似满出许多翻滚的波浪仿似满耳波涛汹涌声有耳波涛汹涌声有“万世升万世升平平”之意。在龙纹之间，之意。在龙纹之间，绣以五彩云纹的吉祥图案绣以五彩云纹的吉祥图案寓意祥瑞之兆。上下数千寓意祥瑞之兆。上下数千年，龙已成为一种中国文年，龙已成为一种中国文化的凝聚和积淀，成为中化的凝聚和积淀，成为中国的象征。冰冰向全世界国的象征。冰冰向全世界展现了华美的东方神韵。展现了华美的东方神韵。第四节第四节 企业战略管理过程企业战略管理过程反馈（战略衡量与控制）反馈（战略衡量与控制）外部外部分析分析内部内部分析分析长期长期目标目标战战略略选选择择年度目标年度目标职能战略职能战略企业政策企业政策配置配置资源资源实施

13、实施战略战略愿景愿景/使命使命/共同价值观共同价值观 外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔迈克尔 波特（波特（MichaelPorterMichaelPorter）的五种力量）的五种力量模型。模型。 它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素。对公司盈利能力构成威胁的主要因素。 潜在的入侵者潜在的入侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供（卖）方供（卖）方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威

14、胁的威胁买方的竞买方的竞价能力价能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它行业来自其它行业的替代产品的替代产品影响行业竞争的五种力量影响行业竞争的五种力量行业内现有竞争对手分析行业内现有竞争对手分析 (1)(1)行业内竞争的基本情况行业内竞争的基本情况 数量、分布、规模、技术、产品等。数量、分布、规模、技术、产品等。(2)(2)主要竞争对手的实力主要竞争对手的实力 相对于行业平均水平的销售增长率；市场占有率；产品相对于行业平均水平的销售增长率；市场占有率；产品获利能力。获利能力。(3)(3)竞争对手的发展方向（退出壁垒研究）竞争对手的发展方向（退出壁垒研究） 资产的专用性；退出成本的

15、高低；心理因素的影响；政资产的专用性；退出成本的高低；心理因素的影响；政府和社会的限制。府和社会的限制。潜在的入侵者分析潜在的入侵者分析 新的企业进入某一行业的可能性大小，取决于两新的企业进入某一行业的可能性大小，取决于两个方面：个方面： （1 1）现有企业可能做出的反应）现有企业可能做出的反应 （2 2）由行业特点决定的进入难易程度（进入壁）由行业特点决定的进入难易程度（进入壁垒分析）。垒分析）。 包括：规模经济因素；产品内在差别化特性；包括：规模经济因素；产品内在差别化特性；先入者优势。先入者优势。替代产品的威胁分析替代产品的威胁分析 对替代产品的威胁分析主要包括两方面内容：对替代产品的威

16、胁分析主要包括两方面内容： A A、确定那些产品可以替代本企业提供的产品；、确定那些产品可以替代本企业提供的产品； B B、判断那些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营构、判断那些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营构成威胁。成威胁。 替代产品实际上是通过规定某个行业内企业可能获利的最替代产品实际上是通过规定某个行业内企业可能获利的最高限价来限制该行业的经营行为和潜在收益。高限价来限制该行业的经营行为和潜在收益。购买者的力量分析购买者的力量分析 (1) (1) 需求潜力研究需求潜力研究 包括以下三方面内容包括以下三方面内容 ：总需求研究；需求结构研究；：总需求研究；需求结构研究；用户购买力

17、研究。用户购买力研究。 (2) (2) 用户讨价能力研究用户讨价能力研究 购买量的大小；企业产品的性质；企业产品在用户购买量的大小；企业产品的性质；企业产品在用户产品形成中的重要性；用户后向一体化的可能性。产品形成中的重要性；用户后向一体化的可能性。供应商的力量分析供应商的力量分析（1 1）供应商所处行业的集中程度；）供应商所处行业的集中程度；（2 2）企业是否有其他的供货渠道；）企业是否有其他的供货渠道；（3 3）寻找替代品的可能性；）寻找替代品的可能性；（4 4）企业前向一体化的可能性。）企业前向一体化的可能性。2.2.组织内部条件分析组织内部条件分析p组织结构分析。组织结构分析。p资源条

18、件分析。资源条件分析。 p企业文化分析。企业文化分析。 通过分析，明确与竞争对手相比，在资源通过分析，明确与竞争对手相比，在资源方面的优势和劣势，以趋利避害，发挥优势，方面的优势和劣势，以趋利避害，发挥优势，克服劣势，建立起自己的优势地位。克服劣势，建立起自己的优势地位。 在在SWOT分析中，管理人员对组织的优势分析中，管理人员对组织的优势（Strength，S）和劣势（）和劣势（Weakness， W）、环境中）、环境中的机会（的机会（Opportunities，O）和威胁（）和威胁（Threats，T）进行确定。进行确定。 在在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理分析的基础上，公司各个

19、层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。和目标的最佳位置。 SWOT分析矩阵分析矩阵机会机会(O)威胁威胁(T)劣势劣势(W)优势优势(S)扭转型战略扭转型战略 WO增长型战略增长型战略SO收缩型战略收缩型战略(防御型战略防御型战略)WT多样化战略多样化战略(多种经营战略多种经营战略)ST第五节第五节 企业战略的架构企业战略的架构 一、企业战略架构体系一、企业战略架构体系SWOTSWOT分析分析对组织内部的优势与对组织内部的优势与劣势以及组织外部环劣势以及组织外部环境中的机会与威胁进境中的机会与威胁进行分析行分析确认。

20、确认。公司层次战略公司层次战略对组织成长与发展进行对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。的能力最大化的计划。事业层次战略事业层次战略利用有利机会，抵御不利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。行有效竞争的计划。职能层次战略职能层次战略改善组织部门创造价值改善组织部门创造价值的能力的计划。的能力的计划。二二 公司战略公司战略1 1 公司战略的概念与重点公司战略的概念与重点 公司战略也称企业总体战略，是从企业整体发展的角度公司战略也称企业总体战略，是从企业整体发展的角度考虑的战略。考虑的战略。 公司战略的着重点是企业的

21、决策层以企业使命为基础，公司战略的着重点是企业的决策层以企业使命为基础，对其现有的事业领域重新定义、调整以及确定发展的方向和对其现有的事业领域重新定义、调整以及确定发展的方向和途径，并以此进行公司资源的优化配置。途径，并以此进行公司资源的优化配置。 2 2 公司战略的三种类型公司战略的三种类型 发展战略是一种充分利用外部环境所给与的机会，不发展战略是一种充分利用外部环境所给与的机会，不断投资，以求向更高一级期望目标发展的战略。断投资，以求向更高一级期望目标发展的战略。 其特点是：其特点是： 扩大生产规模，为现有产品开拓新的市场；通过产品扩大生产规模，为现有产品开拓新的市场；通过产品创新和技术创

22、新以增强自身竞争能力；通过联合和兼并实创新和技术创新以增强自身竞争能力；通过联合和兼并实行纵向一体化或者跨行业的多样化。行纵向一体化或者跨行业的多样化。（1）发展战略）发展战略 维持战略是一种保持现状，稳固自身竞争地位的战略。维持战略是一种保持现状，稳固自身竞争地位的战略。 其持点是：其持点是： 企业对过去状况的满足并决定继续追求与过去相同或相企业对过去状况的满足并决定继续追求与过去相同或相似的目标；企业业绩的增长速度每年大致相同；企业继续用似的目标；企业业绩的增长速度每年大致相同；企业继续用相同的产品和服务来满足顾客需要；或企业虽然对现状不满，相同的产品和服务来满足顾客需要；或企业虽然对现状

23、不满，但企业无力加大生产，只能维持现状。但企业无力加大生产，只能维持现状。 （2）维持战略）维持战略（3）撤退战略）撤退战略 撤退战略是一种缩小企业规模，撤销某些产品或服务撤退战略是一种缩小企业规模，撤销某些产品或服务的战略。的战略。 三三 事业战略事业战略 事业战略根据公司战略对各事业的发展定位，力事业战略根据公司战略对各事业的发展定位，力图通过建立企业在事业领域中的竞争优势，实现企业图通过建立企业在事业领域中的竞争优势，实现企业总体战略的目标。总体战略的目标。 1 事业战略的含义事业战略的含义2 2 事业战略的三种类型事业战略的三种类型 这是一种销售规模求大、成本求低的战略。这是一种销售规

24、模求大、成本求低的战略。 总成本领先战略的实施需要在四个方面具有优势：总成本领先战略的实施需要在四个方面具有优势： 首先首先是规模经济，通过规模化来降低成本；是规模经济，通过规模化来降低成本； 其次其次是丰富的生产经验积累和低成本管理经验，通过管是丰富的生产经验积累和低成本管理经验，通过管理出效益；理出效益； 第三第三掌握了低成本生产要素的来源，且这些低成本要素掌握了低成本生产要素的来源，且这些低成本要素难以被竞争对手模仿；难以被竞争对手模仿； 第四第四是政策优势。是政策优势。 （1）总成本领先战略）总成本领先战略 这是一种品种求新、功能求异、质量求优的战略。这是一种品种求新、功能求异、质量求

25、优的战略。 差别差别化战略是将产品或提供的服务差别化，树立起一些在全产业化战略是将产品或提供的服务差别化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。范围中具有独特性的东西。 实现差别化战略可以有许多方式：实现差别化战略可以有许多方式： 如设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、如设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。商业网络及其他方面的独特性。 最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化的特点。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化的特点。 （ 2 ）差异化战略）差异化战略 这是一种将企业资源和能力集中于某一特定市场和特定这是一种将企业资源和能力集

26、中于某一特定市场和特定产品的战略。产品的战略。 集聚一点战略可以表现为：集聚一点战略可以表现为： 企业集中力量为不同细分市场提供同一种产品或服务的企业集中力量为不同细分市场提供同一种产品或服务的产品或服务专一化；产品或服务专一化； 向某一个地域的市场提供一系列相关产品或服务的地域向某一个地域的市场提供一系列相关产品或服务的地域专一化；专一化； 向一个特定的顾客群提供大量不同的相关产品或服务的向一个特定的顾客群提供大量不同的相关产品或服务的顾客专一化。顾客专一化。（ 3 ）集聚一点战略）集聚一点战略四四 职能战略职能战略 职能战略是从企业功能的角度对事业战略进行的具职能战略是从企业功能的角度对事

27、业战略进行的具体化。其重点是在功能协调配合的基础上推动事业战略体化。其重点是在功能协调配合的基础上推动事业战略的实施。职能战略可分为运营战略、营销战略、财务战的实施。职能战略可分为运营战略、营销战略、财务战略以及人力资源战略。略以及人力资源战略。 1 1 内涵、重点与具体内容内涵、重点与具体内容2 2 四种职能战略的相互关系四种职能战略的相互关系 在四个职能战略中，运营战略处于企业对内管理的核心地在四个职能战略中，运营战略处于企业对内管理的核心地位，财务战略从资金的角度一方面支持运营战略，另一方面又位，财务战略从资金的角度一方面支持运营战略，另一方面又制约着运营战略。制约着运营战略。 营销战略

28、是运营战略在外部的延续，运营的过程是企业将营销战略是运营战略在外部的延续，运营的过程是企业将构思变为具体的过程，而营销是将具体的产品和服务出售给客构思变为具体的过程，而营销是将具体的产品和服务出售给客户的过程。市场营销作为运营管理的先导，决定企业提供助产户的过程。市场营销作为运营管理的先导，决定企业提供助产品或服务的种类、数量以及交货时间，运营管理是在市场营销品或服务的种类、数量以及交货时间，运营管理是在市场营销的引导下，按质、按量、按时、低成本的制造产品或提供服务。的引导下，按质、按量、按时、低成本的制造产品或提供服务。 人力资源战略是从保证的角度来支撑运营战略的人员组织。人力资源战略是从保

29、证的角度来支撑运营战略的人员组织。 第六节第六节 企业生产运作策略企业生产运作策略一、生产运作的总体策略一、生产运作的总体策略 自制或购买；自制或购买； 基于低成本的大批量生产；基于低成本的大批量生产； 多品种和小批量；多品种和小批量； 高质量。高质量。 二二 、产品或服务的选择、开发与设计、产品或服务的选择、开发与设计 产品选择应该考虑的因素：产品选择应该考虑的因素： 市场需求的不确定性；市场需求的不确定性； 外部需求与内部能力的协调；外部需求与内部能力的协调； 原材料、外购件的供应；原材料、外购件的供应； 企业内部各职能部门工作目标的差异性。企业内部各职能部门工作目标的差异性。产品或服务的开发与设计策略：产品或服务的开发与设计策略： 自我定位：自我定位：领导者？追随者？领导者？追随者？ 设计途径：设计途径：自己设计？委托外单位设计？自己设计？委托外单位设计？ 捷捷 径：径：花钱买技术或专利花钱买技术或专利 设计着眼点：设计着眼点：基础研究？应用研究？基础研究？应用研究？37谢谢！谢谢！