MM市场管理流程PPT精选文档课件.ppt

1、1市场管理流程市场管理流程2什么是MM，为什么要MM什么是MM市场管理是一种系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。为什么需要MM这4千万元在整个产品线中怎样分配是最明智的？如何作出决策？市场管理流程的目的是为产品线、产品族及产品营销计划实现价值创造提供一致的分析。这样，公司能够通过明智的投资创造最大的价值。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及时进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈

2、利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，使一个公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。1亿元这1亿元怎样分配到各产品线是最明智的？将如何作出决策？光接入网视觉与图像器件视觉与图像系统4千万元印刷LCDPCB3战略的层次战略金字塔领导层职责公司战略经营单位职责部门主管职责业务（产品线）战略相互影响部门/功能策略(R&D、制造、市场、财务、人力资源等)4市场评估市场细分机会点务计划制定业分析业务计划管理&绩效评估概念计划开发验证发布生命周期商业战略历史数据技术OR需求管理整合业务计划SP/BP路标Charter长期需求中期需求产品包需求做正确的事正确地做事IPD流程PCRMM市场管理紧急需求MM:

3、 Market Management 市场管理OR:Offering Request产品包需求SP:Strategy Planing 战略规划BP:Business Planing 业务计划PCR:Plan Change Requests计划变更申请IPD主业务流包括：MM流程、OR流程、IPD流程市场管理流程是IPD的上游流程，包括组合策略和路标制定，启动IPD流程。5MM六步骤STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标/确定潜在的机会目标STEP2：市场细分 确定市场细分结构/确定初步目标细分市场STEP3：组合分析 选择投资机会并排序/审视战略定位/竞争分析/审视财务分析/审视差距分析/

4、确定业务设计STEP4：制定业务战略规划STEP5：融合和优化业务计划 对业务计划做出承诺，确保业务计划与其他部门的协调配合STEP6：管理业务计划并评估绩效 制定任务书，确保业务计理解市场管理业务计划并评估绩效融合和优化业务计划市场细分组合分析制定业务战略与计划划的执行根据计划评估表现/需要时对业务计划进行刷新“MM过程实际上永远没有结束的时候，因为外部环境在不断地变化，促使管理层不断地评估客户需要和需求，管理层团队可以通过MM流程定义的管理体系不断地对以往的投资决策进行审视，并做出适当的调整”6MM流程最主要的输出：业务计划业务计划架构为所有公司产品线制定各自的业务计划提供了一个统一的方法

5、，业务计划架构由互为补充的几个部分组成。我们现在在哪里？ 我们处在什么样的市场中？这个市场发生着怎样的变化？这个市场的客户是谁？他们的需求是什么？竞争对手是谁？他们能提供什么？我们的核心能力和限制因素是什么？我们如何到达目的地？ 有哪些可选的战略方案？ 市场渗透 市场拓展 产品包开发 多样化 哪种方案最好？业务计划目标计算出业务目标我们向哪里进发我们的愿景和使命是什么？我们的目标是什么？计划的缺口有多大？战略选择目标市场细分确定合适的定位方法（战术）按照客户$APPEALS的元素划分我们是否做得对 监控 时间表 预算 反馈信息业务计划的框架1、了解洞察市场环境价值扇区竞争对手客户2、组合分析和

6、整体的策略组合分析愿景、目标、目的目标的选择整体的策略及基本原理3、业务计划的组成要素A、核心要素产品包定价/条款分销集成营销沟通B、操作性的要素支持/有熟练技能的资源订单履行4、执行情况评估5、风险评估整体的风险评估成功的关键因素719MM的核心思想 与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心 以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划 打通市场和研发，使研发以市场为导向 基于客户需求的结构化流程/分析工具体系 贯穿始终的投资组合决策分析 融合公司各职能规划的市场导向的业务计划 跨部门团队运作8市场管理流程角色IPMT角色通过确立产品线愿景、使命和目标，确定了跨功能部门团队的方向。

7、IPMT角色是跨功能部门团队的成员之一，由代表全球硬件和软件开发、营销、销售、范围、生产/订单履行、客户订单履行、采购、财务和其他功能领域的高层人员组成。市场管理协调员（MMC）的角色关注于如何在产品线内很好的推行流程。协调员通常是IPMT成员，是负责在产品线内市场管理推行的经理或高层人员，多数情况下由营销副总裁担任。协调员角色就如何改进流程的推行和执行向产品线提出建议，评估流程的推行情况，进行经验教训总结，增强产品线内流程推行的力度。该角色还负责根据产品线的实际情况有限度的剪裁市场管理流程，并进行产品线流程归档。9市场管理流程角色市场分析（MA）的角色负责调查和分析产品包、竞争、经济/人口和

8、市场调研的数据，具备调查、分析和咨询的技能，并能运用这些技能向IPMT和PMT提供支撑和建议。可进一步将市场分析角色分成以下几个不同角色：竞争性/竞争对手分析和市场情报的角色： 向公司提供对其他竞争对手的竞争性分析，包括新的联盟和合作会如何改变竞争对手，及给XX带来什么影响。 提供竞争产品的路标，帮助了解竞争对手的未来产品。 提供对其他竞争对手具体产品的竞争性分析。 通过顾问报告分析市场趋势，给出见解以及对XX的影响。 观察并汇报竞争对手和他们的产品情况，对比竞争对手的产品和XX的组合，根据竞争对手产品分析XX如何进行产品销售。市场细分角色：根据营销团队各成员的调查和所提供的信息细分客户。市场

9、需求角色： 管理市场调研项目，了解客户购买行为、产品特性需求和采购决策标准，包括谁、为什么、如何、何时等。 执行需求管理流程5个步骤中的前3个步骤（收集、分析和分发），并将需包含在业务计划中的产品线层次的需求融合在业务计划中。 开发和管理市场需求。客户情报分析角色： 管理客户数据库的开发。 提供市场管理人员所需的各项活动的专门报告。 根据客户销售数据，分析行业纵向联合、购买行为、产品销售和特色组合等发展的趋势。10市场管理流程角色市场分析（MA）的角色销售渠道/ 业务伙伴角色： 接触销售渠道和业务伙伴，了解对他们客户对解决方案的需求，并将这些需求反馈给PMT，作为PDT的输入。 制定并执行计划

10、，将产品作为销售渠道和业务伙伴解决方案的一部分。 开发营销项目来协助渠道销售活动。解决方案开发角色： 与XX产品线和业务项目的接口。了解它们的客户对解决方案的需求，并将这些需求反馈给PMT，作为PDT的输入。 制定和执行计划，将XX产品作为项目解决方案的一部分。 开发营销项目来支持业务项目的销售活动。 与产品线合作，制定多产品解决方案，并将需求反馈给组合团队。联盟发展角色 列出可以合作的公司，并结成联盟。 管理与所确定的公司间的所有活动。 制定战略和举措，结成联盟，来应付其他公司的销售和营销活动。 （同PMT）确定XX组合产品应测试并认证的相关的内部和外部硬件和软件平台。计划员角色： 规划产品

11、的系统管理需求。 研发和其他产品线及供应商之间的接口。技术角色：技术需求和新技术。11市场管理流程角色财务分析（FA）角色进行财务分析，支撑市场管理流程，多数情况下由财务专业的财务分析员担任。收集、分析相关财务数据，充任IPMT和PMT的顾问，并提供有关战略和计划的财务成本信息，来协助制定业务计划。他们还针对业务计划目标，持续提供绩效分析和评估。组合管理团队（PMT）角色负责定义所选细分市场的市场细分架构，并确定组合模型的标准和权重。该角色使用组合分析数据对相关子细分市场进行优先排序，并负责制定业务战略和计划。分析业务计划的绩效并建议纠错措施。PMT经理指导且多数情况下会批准有关市场细分的方法

12、。有3类资源执行PMT角色：营销副总裁，制定该集团或范畴的战略计划营销副总裁或营销经理，制定产品线和/或细分市场的战略计划。营销经理，制定某具体产品包/解决方案或产品包/解决方案组合的战略计划。12流程六个步骤概述提纲理解市场市场细分组合分析制定业务战略规划融合和优化业务计划管理业务计划并评估绩效定义并融合使命与宏观目标进行市场评估 定义组合分析结构与框架获得、评估和准备组合分析的数据与当前组合映射按市场/细分市场评估能力排列和选择市场/细分市场对所选市场/细分市场 进行调研制定策略 验证和通过策略制定业务计划要素 验证业务计划批准业务计划跨业务部门融合与优化最终确定并承诺预算分配经承诺的业务

13、计划管理业务计划评估业务计划绩效评估流程效率与效果市场管理流程角色集成组合管理团队（IPMT）角色市场管理协调员（MMC）角色市场分析（MA）角色财务分析（FA）角色组合管理团队（PMT）角色13流程六个步骤具体描述14始于：确定并融合使命与目标目的：使产品线对当前所处运营环境有一个更好的理解，对该环境进行简明的描述。终于：进行市场分析输入：业务方向客户欲望与需要市场与竞争信息产品线现有业务计划与组合活动：定义并融合使命与目标定义并融合使命与目标进行市场分析进行市场分析组建跨功能领域的执行管理团队评审市场信息制定远景、使命与目标记录并传达远景、使命与目标建立并更新市场数据库输出：更新的产品线使

14、命与目标市场评估来源公司战略与规划产品线IPMT成员客户产品线人员客户：PL-IPMT成员产品线人员STEP1：理解市场这一步骤用于对市场进行概要描述，包括了解和评估市场的经济、行业（信息技术行业详情）、竞争对手、客户和产品线机会。目的：定义或更新愿景、使命和业务目标获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点交付件：产品线使命和目标市场评估报告15了解市场概况目的： 获得对市场的深入理解（Understand & Insight）活动：明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）定义我们进入的市场分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响对市场、公司和竞争动态进行评估进行全面的市场SWOT分

15、析，确定SWOT优先级分析技术生命周期现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？描绘“市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更输出： 整体市场分析，“市场评估报告”市场细分组合分析理解市场管理业务计划和评价绩效市场及客户需求整合及制定产品线规划 制定细分市场业务计划16STEP1：理解市场输入：业务方向产品线高层（PL-IPMT：产品线集成组合管理团队）应给予团队整体业务方向的指导。客户需要和需求因为市场管理流程重点关注于市场驱动的市场规划，未来1到3年的概括性客户

16、需要和需求是整个流程的驱动器。市场和竞争信息团队需要收集所有与产品线有关的信息（市场趋势、竞争对手和客户行动、环境变化等），来进行市场评估。产品线当前的业务计划和组合将以前有关产品线业务方向和计划的所有工作和交付件作为市场管理流程的切入点。活动：定义使命和目标、市场评估IPMT定义或更新产品线的使命和目标，确保被组织中所有成员完全理解和吸收。IPMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据。17STEP1：理解市场输出

17、：1.定义并融合使命与目标目的：定义和整合使命与目标的目的在于简要描述产品线方向，作为战略规划的基础。在为某个事业部进行战略规划时，要为该业务单位制定专门的使命声明，它： 比公司整体的使命声明更为具体 需要严格保密，跟为对外发布而拟制的任何宣传性使命不一样。定义： 一份对持久的目的声明，从产品、市场和服务的角度生动地描述了公司当前和未来业务活动的愿景，包括：增值点、与竞争对手的差异点，再加上利润和战略控制方面的内容。来源： 开始做规划时，如果没法立即获得合适的使命声明，项目组应该寻求高层的指导，尽量从内容和语调/志气上对使命声明进行补充。使命的描述5个要素：1）产品线角色和对XX的贡献，2）业

18、务描述（附加价值满足客户需求或提供好处），3）差异化能力，4）利润模型和战略控制，5）未来指示标（优先级）目标的描述7个方面：1）收入和其他财务，2）市场， 3）产品/技术， 4）产品线贡献，5）市场细分模型，6）组织，7）合作伙伴18使命和目标：使命声明愿景使命目标使命：用于指导规划的统一愿景五个组成部分本业务的角色及对公司的贡献业务的描述（带来增值、满足客户需求或提供效益）与众不同的能力利润模型和战略控制预示未来的发展（优先级）使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。产品线使命愿景目标比公司使命愿景目标更加具体，和对外宣传使用的使

19、命愿景并不一致，并且需要严格保密。19使命（本产品线存在的目的和意义）愿景/战略（业务设计）（从事什么业务，想成为什么样子，通过什么方式？）A.产品线对公司的贡献：B.（可选）产品线对客户/社会/员工/股东的贡献：C.A.业务范围描述：B.产品线将来在业界的地位：C.利润模型：D.战略控制点：E.其它：使命和目标：使命声明工作表20使命和目标：目标愿景使命目标目前本业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些？1和3年收入及其他财务指标市场产品/技术市场细分模型组织合作伙伴关系等等21项目/年度2014年2015年2016年2017年备注销售数量销售额（万元）利润（万元）全球市场占有率产品研发

20、技术研发进入哪些细分市场组织发展合作伙伴（战略联盟）其它：比如上市.使命和目标：产品线目标设定工作表备注：可以在备注栏说明目前的差距22核心战略愿景（举例）XX公司1998年:公司的追求是在XX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使XX成为世界一流的XX供应商，我们将永不进入XX服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。公司2008年:使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的XX解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。愿景：XXXXX以客户为中心的战略：为客户服务是XX存在的唯一理由；客户需求是公司发展的原动力。质量好

21、、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。23举例：使命、愿景和目标视频会议系统：使命：为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式。愿景：5年内成为国内视频会议系统第一供应商，未来在全球市场做到数一、数二。目标：2006、2007、2008年的收入目标分别为1.4亿、2.0亿、2.8亿，税前利润分别为2600万、4000万、5600万；巩固并适度提升在军队市场的份额，提升应用水平；重点突破运营商市场和高清终端市场，

22、成为未来的主要增长点；未来3年运营商市场的份额目标分别为8、15、25。2006年推出新的MCU产品平台，与芯片厂商合作开发相关芯片；加大核心专利技术开发和申请，加强知识产权保护；加快代理渠道建设，从2007年下半年开始除军队市场和运营商市场外，全部实现代理销售。24STEP1：理解市场输出：2.进行市场分析目的：通过进行市场分析IPMT角色了解了所运作的环境。根据对所运作环境的了解，PMT确定出形成业务计划基本结构的产品线机会点。在市场评估中收集到的信息促进对市场及其现状的了解竞争分析 主要的竞争对手 他们的目标及目的 市场行为 市场份额 增长情况 服务质量 定位 业务运作和资源 营销组合及

23、战略对公司自身的分析 我们的目标和目的 市场份额 增长情况 服务质量 业务运作和资源 营销组合及战略环境分析 政治 经济 社会 技术 金融 法律 规章制度 宗教 全球性市场分析 市场总规模 增长及趋势 特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业 客户细分/需求 购买者的行为 中间渠道 价值网25优势一个组织的综合能力、资产、技能等等，该组织已经在这些方面达到了较高的水平S劣势一个组织的综合能力、资产、技能等等比竞争对手差，并最终给竞争对手的入侵创造了可乘之机。W机会一种趋势或一个事件，如果对此作出战略响应就能够带来竞争地位上的积极转变O威胁一种趋势或一个事件，如果不对此作出战略响应，就会造成

24、对竞争地位的消极影响TSTEP1：理解市场市场分析：市场分析应关注于整个市场规模、市场增长和趋势、特点和拓展（从产品、渠道、客户、沟通和行业的角度）、客户细分市场/需求、购买者行为、中介和价值网。市场分析中应涉及的主要问题有：市场：正在出现/可能出现哪些发展会影响到市场选择？市场/细分市场吸引我们的是什么（大小/增长/可盈利性/其他）？客户：需要和需求为什么购买（他们购买什么）？产品设计出来是为了满足客户什么需求？客户购买决策中的关键成功因素是什么？他们为什么购买你的产品？他们为什么不购买你的产品？销售渠道/合作伙伴/价值网：什么形式的中介对你来讲会或可能会比较重要？为什么？哪些必定会成为或仍

25、然是竞争对手？从以下方面考虑优势和劣势：产品、促销/形象、定价/条款、分销、订单履行、服务和支持26市场评估：竞争分析用于竞争分析的关键问题： 谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？他们的规模/资源/市场份额？他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？他们未来的目标是什么？客户为什么从他们哪里购买/不购买？他们在哪些细分市场里有优势/劣势？他们的活动将如何影响我们的战略？我们如何能够从他们手中赢得市场份额？谁是最容易赢得的目标对手？他们对我们的战略有什么反应？他们将对未来的战略有什么反应？竞争分析主要的竞争对手他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销

26、组合及战略了解对手：组织保证专人负责；方法保证创新和外部资源27评估要素竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4竞争对手5使命愿景目标产品种类销售渠道客户类型利润模型战略控制点增值服务品牌（美誉度，知名度，忠诚度）其它因素（财务优势、合作可能等等）市场评估：竞争对手分析工作表备注：对于主要的竞争对手，出具专门的调研报告，并定期更新。281.基本情况：1a.本年度和未来3年的目标1b.财务状况1c.产品生命周期1d.波士顿矩阵2.关键问题2a.我们有哪些业务细分(产品包)？2b.我们的市场地位和市场份额有多少？2c.客户为什么购买我们的产品？(优势)2d.客户为什么不购买我们的产品？(劣势)2e

27、.我们为什么会失去客户？2f.我们过去做了什么帮助我们赢得客户？2g.限制我们的因素是什么？2h.我们预见未来要对什么产品和基础架构做出投资？2j.如何能够加强公司内部的业务运作模式？市场评估：对公司自身的分析29评估要素产品包1产品包2产品包3产品包4产品包5目标产品种类（卖什么）销售渠道客户类型利润模型战略控制点增值服务品牌（美誉度，知名度，忠诚度）其它因素（成本优势、目前遇到的困难等等）市场评估：对自身产品包/解决方案的分析30市场评估：对自身业务的概要总结对自身业务的概要总结：综合各种内部分析报告、产品包分析、产品/技术生命周期分析、以及上述关键问题的回答A.B.C.D.E.31问题对

28、问题的回答市场（M）：M1.市场正在/可能发生什么变化？哪些会影响到我们的战略/策略选择？M2.市场/细分市场吸引我们的因素是什么？（规模/增长/利润率/其它）？M1:M2:客户（C）：C1.欲望和需求客户购买的原因（他们购买什么）？C2.需要什么样的产品包/解决方案来赢得客户？C3.促使客户作出购买决定的关键成功要素（CSF）是什么？C4.他们为什么会向某个供应商购买？C5.他们为什么不会向某个供应商购买？C1:C2:C3:C4：C5:渠道/合作伙伴/价值网（P）：P1.哪种中间渠道（可能）很重要？为什么？P2.哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手？P1:P2:市场评估：市场定义工作表32采

29、用客户$APPEALS，分析和明确客户的需要与欲望$. 价格（Price）A.可获得性（Availability）P.包装（Packaging）P. 性能（Performance）E. 易用性（Ease-of-use）A. 保证（Assurances）L. 生命周期成本（Life cycle costs）S. 社会接受程度（Social acceptance）可获得性wt: .031wt: .094性能wt: .252易用wt: .079保证wt: .289价格wt: .172社会接受程度wt: .053生命周期成本wt: .030公司产品包竞争对手产品包客户$APPEALS包装*客户$APP

30、EALS也代表了客户的购买标准。33$APPEALS的每个维度都包括了多个要素P包装P性能A可获得性E易用性订购等A可获得性购买过程分销销售分配渠道交货期广告P包装视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等多产性等P性能规格比较速度功能规格容量精确度多功能性安装可用性升级图形化显示人类工程学文档等E易用性感觉的比较技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等价格价格比较S社会接受程度其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全保密责任等价格S社会接受程度 A保证L生命周期成本L生命周期成本真实成本比较寿命正常运作停工时间磨损服务备件能源等A保证顾虑和响应可靠性可用性可（维）修性保证质量安全性稳定性完整

31、性34优劣势项目优势（组织在哪些能力、资产、技能等方面达到较高水平）劣势（组织在哪些能力、资产、技能等比对手差，并会给对手创造可乘之机。）产品质量产品价格成本渠道/销售网络销售促进人员素质管理水平研发能力规模/资金增值服务关系建立其它市场评估：对优势和劣势分析的总结35业务影响/发生可能性可能性高可能性中可能性低对业务的影响高对业务的影响中对业务的影响低发生的可能性高发生的可能性低对业务的影响-高对业务的影响-低发生的可能性高发生的可能性低对业务的影响-高对业务的影响-低列出重要的趋势或事件，填入以上分析表格。有的事件/趋势，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会。市场评估：对机会和威胁分析

32、机 会威 胁36业务设计中至少要有一个强有力的战略控制点战略控制点保护业务设计形成的利润流有多种战略控制点： 品牌 专利 版权 领先两年的产品开发 20%的成本优势 分销控制 供应控制拥有客户信息流 独特的组织文化 价值链控制每个好的业务设计至少要有一个战略控制点。最好的业务设计有两个或更多： Intel的战略控制点有：领先两年的产品、价值链控制和品牌 可口可乐的战略控制点有：品牌、低成本的的物流系统、价值链管理、全球绝对支配地位（可口可乐拥有的市场份额是竞争对手的3-5倍） GE（通用电气）的战略控制点有：低成本的地位、并凭借全套的服务和解决方案包拥有了良好的客户关系。37保护利润的强度指数

33、战略控制点（手段）举例高10建立行业标准微软、Oracle9管理价值链Intel、可口可乐8领导地位可口可乐、全球性的公司7拥有良好的客户关系通用、EDS中6品牌、版权无数的5两年的产品开发提前期Intel低4一年的产品开发提前期很少310-20%的成本优势Nucor、西南航空无2具有平均成本无数的1成本劣势无数的战略控制指数及举例38始于：确定分析结构与框架目的：根据谁买什么和为什么买，为产品线提供市场细分的手段。然后收集所选细分市场的数据，用于进一步分析。终于：获得、评估并准备组合分析模型的数据输入：使命描述与市场定义市场评估的结论市场地图活动：确定分析结构与框架确定市场细分框架获得/审视

34、所需的组合分析框架验证市场细分框架、标准与权重批准市场细分框架、标准与权重获得、评估和准备组合分析模型的数据获得粗略的市场/细分市场数据分析、评估和准备市场/细分市场数据输出：批准的市场细分框架初步选定的细分市场每个所选细分市场的概貌初始客户$APPEALS分析将公司和竞争对手的产品/产品包与每个细分市场映射来源市场评估客户：市场管理的后续步骤STEP2：进行市场细分这个步骤包括确定结构，用这个结构来进一步分析市场、收集信息，对机会进行排序和选择。在确定结构时，产品线必须使用一致的细分变量和评估标准。 本步骤包括针对所有市场/细分市场的市场情报收集和标准数据准备。目的：确定市场细分的框架，要、

35、确定/获得组合分析模型、收集和准备各细分市场的数据。交付件：市场细分框架初步的目标细分市场的数据39“细分市场”概况针对“市场定义”中所描述的市场，为业务单元/产品线制定“市场细分”。活动：目的：从三个维度出发进行市场细分：从我们的市场购买东西的客户是谁？客户在我们的市场里购买什么？客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？审视选定的市场细分在实施方面的可行性，运用“发现利润区”的概念，回答以下问题：在哪些细分市场可以提供增值和战略控制点？哪些因素使我们能够给客户提供增值？输出：大约6至8个（参考值）最具吸引力的潜在细分市场，做为下一步“组合分析”的对象：市场调研计划市场细分理解市

36、场管理业务计划和评价绩效组合分析整合及制定产品线规划 制定细分市场业务计划市场及客户需求40市场细分 - 基本概念“是指按照购买者可能会从中获益的个别产品和/或营销组合，将一个市场分为若干个不同的购买者群体的行动。”- 菲利普. 科特勒“营销并不是企图说服一些毫无特性的客户群体来了解我们。而是与某个具体的客户群体进行的长期对话。你深入了解这群客户的需求，并且为他们开发出比竞争对手提供的产品更具差异化优势的独特产品。”玛尔科姆. 马克唐纳41市场细分的原因顾客群需求多样化消费人群广泛不同的消费者类型(市场细分)个性化需求激烈的市场竞争竞争品牌日益增加恶性的价格竞争营销手段的竞争企业资源有限对投入

37、要进行选择和自己的能力相互匹配生命周期短暂技术更新快, 新产品层出不穷向时尚潮流转移面对一个庞大的市场时，只有一个做法：先把市场分散，然后各个击破。（美）迈克尔.戴尔42市场细分按照特征来细分假设具有不同特征的客户群的行为也会不一样，并且会响应不同的营销组合。优点易于设计营销组合，因为我们知道我们能够很容易地识别出购买者。缺点几个细分市场可能会有很多相同的需求或利益要求。所有细分的各种组合会造成细分市场的数量很大。市场细分按照预见到的利益细分假设如果已经知道一个产品及/或服务是如何使用及其如何提供利益，我们就能细分出有共同用途和利益的集合优点重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利的细分市场

38、缺点由于在考虑需求/利益时把特征非常不同的客户群组合到一起，难于创建营销组合。市场细分的方法按照购买者的特征来细分规模、行业、决策类型、运营变量、IT背景、对利润的历史分析最终得出的市场细分与实际的需求情况类似实际需求情况按照预见到的利益来细分用途、追求的利益、购买行为、对营销行动变化的反应从实际的需求情况（需求集）出发最终得出的细分市场中，购买者的特征会有重叠 行业-银行业、电信业、制造业 规模-小型、中型 -IT经理、IT架构设计师从购买者的特征出发 行业-银行业 规模-小型 IT经理实际操作中，将两者进行有机结合。43STEP2：进行市场细分输入：使命描述与市场定义市场评估结论市场地图活

39、动：利用三维的市场细分框架：谁、什么、为什么，通过谁买什么和为什么买来对产品线定义的市场进行细分，得出的许多可能的备选细分市场，从中选出初步的目标细分市场，并进行调研和验证，之后再收集所有的初步的目标细分市场和市场情报，为每一个细分市场准备一份市场简介。输出：确定用于分析的全球通用市场细分纲要、分析模型、标准和权重。 属性按市场和/或细分市场分析的标准数据，所定义的细分市场必须满足独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性要求。1.2.确定分析结构与框架（组合管理团队PMT）获得、评估和准备组合分析模型的数据（市场分析人员MA）44STEP2：进行市场细分输出：1、确定分析结构与框架（组合管理

40、团队PMT）目的：制定源于客户需要与需求。市场细分是将一个市场中的客户或潜在客户划分成不同组别或细分市场的流程，这些组别或细分市场的客户具有相同或相似的需求，可以由明确的产品和营销组合来满足。市场细分流程可以将市场细分流程进一步分为7个步骤：1、审视市场细分框架2、确定“谁”会购买3、确定买的是“什么”4、确定“谁”买“什么”5、确定他们“为什么”买6、确定主要细分市场7、测试可行性45STEP2：进行市场细分第 1 步：审视市场细分框架谁？ 该维度包括客户类型和大小，是对市场要素的描述；什么？ 该维度包括回答什么？哪里？和怎样？这些问题。目的是找出产品包的差异化特性为什么？ 该维度是受要给客

41、户业务带来的好处多少顺序驱动的。它对影响购买决策的关键要素进行检查。第 2 步：确定“谁”购买确定主要客户群现有及未来潜在的贡献者最佳机会适用你的标识符（非业界通用）传统“终端用户”客户加上主要潜在伙伴及第三方增值者第2步：谁在我们的市场内购买？谁购买？（公司描述，企业规模和功能）1234567891046购买了什么?如何购买？（购买的组织.）什么时候？（购买的场合）在哪里？（渠道）购买潜力（高、中、低）12345678910STEP2：进行市场细分第3步：确定买“什么”用分阶段的方法完成买什么？：首先列出所有重要产品/产品包。接下来，抛开与前面清单的联系，描述在哪里购买产品的渠道。列出于采购

42、频率/环境相关的主要因素，采购方法和采购部门（具体说明是谁，谁会起到影响，由 谁决策？）第3步：客户从我们的市场里购买了什么？47谁购买？购买什么？关键的差异性特销售机会推理12345678910STEP2：进行市场细分第4步：确定“谁”买“什么”必须根据所选的每个“谁”，确定出真正重要的“买什么”的组合，当然在承认现有好业务的同时，识别出对未来业务重新发明所需的新机会。把现有挑战和新挑战都考虑进来。第4步：谁在我们的市场里购买什么？48保护业务延伸业务范围及客户服务降低成本先进的功能业务增长功能业务增长基本的功能STEP2：进行市场细分第5步：判断他们“为什么”会购买考虑的因素:特性：是什么

43、东西，或者是有什么组成的属性：能做什么好处：客户获得了哪些他们想要和需要的东西 给公司带来的好处：源于供应商 标准上的好处：因为特性，不管是什么品牌 差异化上带来的好处：某一竞争对手特有对两个或两个以上细分市场中常见的属性:考虑客户优先的业务需要从竞争对手的各种资料中查找符合逻辑并有吸引力的潜在审视和理解市场评估中确定的机会与市场驱动力49初步的细分市场初步的细分市场描述描述价值和选择的理由价值和选择的理由12345678910STEP2：进行市场细分第6步：确定主要的细分市场确定关键的群组最终选定初步的细分市场50细分市场细分市场1细分市场细分市场2细分市场细分市场3独特的？重要的？可衡量的

44、？持久的？可识别的？STEP2：进行市场细分第 7 步：测试可行性检验每个细分市场的可行性，验证他们是否是独特的、重要的、可量的、持久的和可识别的测试每个细分市场的可行性：1. 是否能够明确确定个细分市场，通过一组共有标准将其与其它市场确分开？名称：描述：2. 能否使用一组可衡量的参数衡量和跟踪该细分市场（例如：数量、价值、客户数）这些衡量参数是什么？3. 细分市场的规模是否大到可以使其成为重大的商业机会？该细分市场的规模有多大（以及潜在的规模）？4. 能否将该细分市场作为通用的销售和/或渠道？销售的惯例是什么？渠道是什么？5. 团队能否通过独特、低本高效的宣传策略，如促销、直销和广告等确定和

45、覆盖该细分是擦黑那个的客户？怎么做？6. XX能否开发出产品包、结构和信息系统，使XX有效服务该细分市场？XX能否进行必要的内部变化来关注该机会？主要变化是什么？51STEP2：进行市场细分输出：2.获得、评估和准备组合分析模型的数据（市场分析人员MA）目的：通过进行市场分析IPMT角色了解了所运作的环境。根据对所运作环境的了解，PMT确定出形成业务计划基本结构的产品线机会点。在开始组合分析之前，必须对所选的每个细分市场进行概要描述：名称机会增长率XX市场份额主要买家增值/业务模型业务驱动力客户面对的业务问题当前产品包购买标准主要竞争对手52细分市场的名称2014年收入机会2014年17年逐年

46、的增长率2014年市场份额关键购买者（明确本细分市场的实际客户）描述如何在本细分市场里赚钱对手的增值/业务模式）描述最重要的5个业务驱动因素（.本细分市场里客户最关心的事项）描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包（按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准）价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度STEP2：进行市场细分输出：2.获得、评估和准备组合分析模型的数据（市场分析人员MA）开始组合分析之前，必须先写好细分市场的简介53细分市场的名称2014年收入机会2014年17年逐年的增长率2014年市场份额关键购买者

47、（明确本细分市场的实际客户）描述如何在本细分市场里赚钱对手的增值/业务模式）描述最重要的5个业务驱动因素（.本细分市场里客户最关心的事项）描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包（按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准）价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度STEP2：进行市场细分输出：2.获得、评估和准备组合分析模型的数据（市场分析人员MA）开始组合分析之前，必须先写好细分市场的简介54细分市场预计的市场份额预计的市场份额细分市场1我司产品包145我司产品包2竞争对手A的产品包1竞争对手B的产品包1竞争对手B

48、的产品包24515201010细分市场2细分市场3.STEP2：进行市场细分产品包与细分市场对应图产品包与细分市场对应图” 的目的在于：明确我司和竞争对手销往每个细分市场的产品包确定各竞争对手提供的每个产品包的相对市场占有率了解我司哪些产品是面向不同的细分市场的，以确定对各细分市场进行财务分析的分配方法55市场细分要注意的问题 市场细分的目的便于企业集中资源在高利润回报的客户群体，寻找到企业的蓝海 不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法 实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据 目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场

49、的竞争优势，二者缺一不可56始于：进行组合分析（战略组合分析SPAN）目的：通过该流程，产品线排列各细分市场和机会的优先级，所以产品线可以选择出要投资的细分市场和机会。终于：进行组合分析（财务分析FAN）输入：使命描述与市场定义经过验证和测试，确定了可行性的“各初步选定的细分市场”各所选细分市场的概貌初步选定细分市场”的市场与财务数据活动：与当前组合映射按市场/细分市场评估能力排列并选择市场/细分市场选择投资/撤资的市场/细分市场并确定目标制定战略规划管理角色输出：SPAN市场吸引力竞争地位FAN产品线对各细分市场的战略与业务见解来源第2步：进行市场细分客户：市场管理的后续步骤STEP3：进行

50、组合分析这一子流程包括把所有细分市场标准数据输入到分析模型中，使用这个模型并分析结果。主要流程的结果是细分市场的选择。目的：通过对各细分市场进行排序，确定产品线要投资的细分市场机会。交付件：SPAN结果，选定目标细分市场各目标细分市场的SWOT分析57组合分析概况目的：确定细分市场进行优先级排序活动：市场细分理解市场管理业务计划和评价绩效组合分析整合和制定产品线规划 制定细分市场业务计划市场及客户需求1.2.3.4.5.获得高层领导对第2步市场细分定义的结果反馈，见解和指导对各个细分市场进行战略地位分析（SPAN）各个细分市场的市场吸引力从客户的角度，进行客户$APPEALS分析，审视各细分市