PMC生产计划及物料控制课件.ppt

1、生产计划和物料控制生产计划和物料控制个案演算-物料成本演算启示材料成本人工成本制造费用营销费用毛 利变动前5810121010变动后5510121013100 100凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进结论：结论： 欲获得相同毛利可执行手段有：欲获得相同毛利可执行手段有：个案演算材料成本：人工成本：制造费用：营销费用：营业收入：-5-5-30-30-25-25-30-303030-物料成本演算启示凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进个案演算-物料成本演算启示利润售价成本Cost Down机会钱机会钱管理钱管理钱后 知 后 觉先 知 先 觉不 知 不 觉凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进二、物料工程

2、管理二、物料工程管理三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制四、生产计划控制概述四、生产计划控制概述五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制六、生产计划与生产控制绩效管理六、生产计划与生产控制绩效管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进目目 录录一、物料控制管理概述一、物料控制管理概述一、物料控制管理概述一、物料控制管理概述物料管理物料管理-5R法则法则物料管理物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。所谓经济合理之方法所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进

3、一、物料控制管理概述一、物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理范围和意义物料管理的范围物料计划及物料控制Material Control采采 购购Purchasing仓库仓库Warehouse凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进一、物料控制管理概述一、物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理范围和意义物料管理的意义规范标准化适时供应生产物料适当管制采购价格来料品质好有效收发适当存量物料管理绩效利用空间凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料管理三大因素结构图物料管理三大因素结构图永信家具制造有限公司永信家具制造有限公司物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子

4、物料分类物料编码(易于管理及电脑)基准建立存量管理(安全库存量)物料要求采购量采购净料 交货期单位编码标准数量包装(易盘点)类别科号品名规格单位标准用量损耗率成本估价采购差异分析数量点收品质验收货品上架料账登录备料作业实体收发领/发补/退料存货盘点废料处理损耗控制领料间接材料发料直接材料补料损耗补足退料剩余退回库存周期率差异率盘点正确率呆料率物料管理执行流程业务生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准

5、材料样品进料检查物料制造生 产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理生产制造成 品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实际统计 作业标准 作业指导 标准改订 标准工时设定 实际工时的反握 差异分析 工时低减 物料管理与生产体系的九方面关系连接图物料管理与生产体系的九方面关系连接图人 材料工程管理需求量计算采购交货期管理入库验收仓储管理品质标准设定检验标准设定检验与测试不良低减外包指导标准成本设定实际成本把握差异分析 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 预防保管 定期检验

6、 自主保管 设定稼动标准 把握稼动实际 差异分析品质管理成本管理劳务管理(工数管理)物料管理设备管理生产管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进一、物料控制管理概述一、物料控制管理概述物料控制精髓物料控制精髓物料控制的精髓是“三不”，即： 不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料 不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让 不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动 不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资 金的积压 凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料管理死穴一、物料控制管理概述一、物料控制管理概述物料控制精髓物料控制精髓 物料拆lot后处理；仓库主管现场

7、感不足；仓管员与成本概念；废料、品处理；追加料处理；紧急用料处理；备用料处理；生产后散料进仓处理；凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产现场物料控制法则实例生产现场物料控制法则实例通通 知知致：致：CS,PC,品控部品控部由：由：MC部部抄送：抄送：题目题目:【物料损耗控制机制物料损耗控制机制】日期：日期：01/28/2004编号：编号：C-510-002-2004页数：共页数：共1页页 为了保障客户的货期，提高我公司准时交货率及信誉度，现对C-510-002-2003之补货运作程序作如下补充： 1. 印前部在印刷过程中，如发现该部门损耗超过公司规定在该工序损耗时，可由部长级以上人员在生产工程

8、单上注明补纸数量，补纸原因及对策并签名，可直接到纸仓提纸，随后补回正式补货单交MC统计。 2. 加工部所生产的彩盒、彩咭等，需在整个P.O完成50时，对照其损耗数作出正确估计，看是否需补数，如需补数，需提前通知，并按补货程序执行。 3. 礼品部所生产的制品、说明书等，需在整个P.O完成70时，根据其生产过程中的损耗作出估计是否补数，如需补数，需提前通知，并按补货程序执行。 4. 各部门在生产过程中，如发现损耗数超过总订单数10以上，各部门需提供详细的书面报告，一份交总经理批准，一份交MC留底。 以上规定，望各有关部门即日起严格执行，一边实施修订以完善。 编制/日期：夏天和1/29/2004 审

9、批/日期：高与华1/31/2004凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进一、物料控制管理概述一、物料控制管理概述 东莞某印刷厂印前部在2004年2月1号印刷OP唛24双耳有盖盒过程中发现： 生产单编码：124824的订单在完成后需要500PCS(交货数6464石) 补货原因：印刷损耗于是PMC立即补货500PCS，详见附页补货单。1、PMC与印前部在生产损耗过程中有否问题？若有怎样跟进，并书出跟进损耗流程。2、补货时机和数量MC是怎样监控？返返 回目录回目录凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料规格四方面的制订与管制物料规格四方面的制订与管制圆面、尺寸、公差材质、物性、化性其他规格核准、分发、变更

10、等管制二、物料工程管理二、物料工程管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进材料清单材料清单(BOM)二、物料工程管理二、物料工程管理建立时机BOM为物料系统内最原始的物料依据建立方法修改时机凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料分类物料分类/编号编号二、物料工程管理二、物料工程管理互斥的原则：各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于发生发生重复。一致的原则：所有分类之基准，必须符合逻辑之基本原则周延的原则：各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料分类物料分

11、类/编号编号二、物料工程管理二、物料工程管理编号之目的在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分在原则上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号之完整性简单性简单性分类性分类性完整性完整性凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料分类物料分类/编号编号二、物料工程管理二、物料工程管理一个编号只能代表一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号单单 性性物料编号要统一并具有连贯性一贯性一贯性要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变化而发生之物料增加或变动等事情之可能性伸缩性伸缩性物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存

12、量组织性组织性凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料分类物料分类/编号编号二、物料工程管理二、物料工程管理在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免将来重编所采用的文字、符号或数字，必须有足够之数量，可以代表所有个别物料，以应付将来物料增加时之需要物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆对机械之适应性对机械之适应性充足性充足性易记性易记性凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进合理之物料编号方法：大分类中分类小分类序号物料分类物料分类/编号编号二、物料工程管理二、物料工程管理(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)那一类型材质产品类别不同规格01-99A,B

13、01-9901-99凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类。例：ABC公司红色电线编号为2260R14。物料分类物料分类/编号编号二、物料工程管理二、物料工程管理物料编号范例：电线金属长度其它特性：如加工芯数颜色凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进分类物料物料ABC分析法和运用分析法和运用二二A类：品种小，资金占用比例大。 品种10-15%，资金约占75-80B类：介于A、C之间的物资。 品种20-30，资金15-20C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。 品种60-65，资金占5-10 、物料工程管理、物料工程管理 凝凝聚聚真真知知，协协

14、同同共共进进A类物资类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种 物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量， 力求收库存压缩到最低楼上水平C类物资类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以 采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。B类物资类物资 的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。物料物料ABC分析法和运用分析法和运用二、物料工程管理二、物料工程管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料物料ABC分析法和运用分析法和运用二、物料工程管理二、物料工程管理特点：有利于物资和资金的重点管理简化管

15、理工作，提高管理效率促进生产有重点地进行节约资金占用凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料物料ABC分析法和运用分析法和运用二、物料工程管理二、物料工程管理A类类B类类C类类总金额百分比与货物品种百分比10100凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料物料ABC进行六步骤进行六步骤二、物料工程管理二、物料工程管理A.确定目标多分析对象的项目在200项以下时可以全部项目作分析当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出200项加以分析B.搜集资料、名称、表式、要点、资料来源有等C.核对资料凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料物料ABC进行六步骤进行六步骤二、物料工程管理二、物料工程管理D.按多、少、

16、大小顺序排列。E.制作分析卡：单价(a)物质编号每年预计需用量(b)全年使用额=abF.制作分析图表。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进绘制一张ABC分析表物料物料ABC进行六步骤进行六步骤 下面举一个简单例子，只有10项货品去单释如何作出ABC分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。货号 每年用度 单位成本 每年币值用度 次第F-11F-20F-31L-45L-51L-1640,000195,0004,000100,0002,000240,0000.070.110.100.050.140.07$

17、2,80021,4504005,00028016,8005193102凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。货号 每年币值用度过 累和每年币值用度过 累和百分率 级别F-20L-16L-45F-11L-17F-31L-51$21,45016,8005,0002,8001,280400280$21,45038,25043,25050,85052,13053,68053

18、,96039.8%71.0%80.2%94.4%96.7%99.6%100.0%AABBCCC分类货所占%每组%所占币值A=F-20，L=16B=L-45，F-11C=其他合计20%30%50%100%$38,25012,6003,100$53,96071.0%23.4%5.6%100.0%返回目录返回目录凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期)三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个

19、存量一般不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数每天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进安全存量VS最高存量VS最低存量三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安 全存量凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进安全存量VS最高存量VS最低存量三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合 生产所需的物料库存数量的最低界限。最低存量=购备时间每天使用量+安全存

20、量凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料成本物料成本三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制存量管制四个核心生产变化引致存量变化何时补充存量补充多少存量凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制存量管制八功效1、不断产2、

21、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供应商6、降低采购成本(价格)7、控制容易8、减少采购和运输成本凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制七种情况下存量管制订购：1、存货型生产2、少品种多批量经常 性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、购备时间长6、供应源与使用工厂 距离远7、ABC管理法之C 类或B类物料凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定比例法 紧急采购的前置时间每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量

22、管制安全存量三种设定方法：凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进正本清源存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制安全存量四措施：需求的预测：行销制程的品质：制造/品管/工程供应商的产能：采购、工程、品管、生物管供应商的品质：采购、工程、品管供应商的交货时间：采购、生物管凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制安全存量四措施：MPS和缩短制造前置时间：MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（Master Produciton Schedule)缩短制造的前置时间凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划

23、与存量管制三、材料计划与存量管制Masteriel Requirement Plan安全存量四措施：MRP系统统一输入工程变更工程变更物料主档物料主档订单订单库存量库存量BOM凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制安全存量四措施：订购前置时间/订购点订购前置时间订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。订购点订购点订购点=安全存量+订购前置时间被领用量凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制存量管制的五种方式定量订购管制系统（

24、适用于B类物料）M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间MRPPT1T2请购请购凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制存量管制的五种方式定期控制系统（适用于A类物料）定期订购管制之程序图请 购检查 订购周期不请购已到未到凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制存量管制的五种方式S-s管制系统管制系统S-s管制之程序图不请购请购大于小s小于小 s检查现存量检查订购周期不请购S=最高存量s=请购点未到已到凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、

25、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制存量管制的五种方式复仓式管制之程序图请购检查发货箱库存量不请购已用完未用完凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制存量管制的五种方式批对批法（Lot For Lot,LFL）此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需 求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量 方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法 最适用。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制物料分析表凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料请购物料

26、请购 跟进与进料控制跟进与进料控制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策紧急定单供应商说明超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料请购物料请购 跟进与进

27、料控制跟进与进料控制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策有效成本的采购及生产批量原材料的价格变动不稳定的供应变幻莫测的需求产品更改库存记录不正确人为的错误凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制剖析物料供应不续五大方面五大真因生产计划制定 不合理经常变更生产计划生产计划部门采购人员不太 负责任采购渠道不足价格太低，造 成供应商服务 差供应商延误交 期采购部门物料计划不合 理未设定合理的 安全库存物料进度没有 细控制物料控制部门帐物不一致盘点

28、不准确财务工作效率 低货仓部门未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下品管部门-狼道狼道 面对狼群，最凶猛的猎豹也会退避三舍，这就是狼群杀阵的威力。 在北美草原上，北美野牛是北美洲最凶悍的动物，体重达1000公斤，头顶锋利双角，即使面对最富攻击性的捕食动物，也豪不退缩。但今天，它遇到了一群狼。 狼在牛群四周游荡，并非漫无目的，而是盯住猎物。北美野牛察觉到危险，增强了戒备，但狼的体重只有40公斤，和家犬的体重相同，这些凶悍的北美野牛为什么还要担忧呢？ 为获取成功，狼必须解决两个问题-协作狩猎和选择合适的猎物，如果在选择目标时发生失误，最终会葬送自己的生命。所以，狼必须寻老弱病残的猎物。 整个牛群休

29、息时，体弱的成员混杂在强壮的野牛里难以分辨，狼只好耐心等候，此时，继续靠近牛群，将遭到攻击，狼必须把体弱的野牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。空气异常的紧张，强壮的野牛并不担心，它们并没有受到威胁，但体弱的野牛无法抗衡，终于，在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。 科学研究证实，狼群善于捉弄比自己虚弱的动物，而很少攻击强壮的猎物，独自狩猎时，狼会遭到大型猎物的反击这就是狼群采取全方位进攻的原因。这个原则也适用于集体防御，微小的生物只要团结起来，就能够击败入侵者。 狼是最善交际的肉食动物之一。它们并不仅仅依赖某种单一的交流方式。而是随意使用各种方法，它们嚎叫、用鼻尖相互摩擦、用舌头舔，使用包括唇、眼、

30、面部表情以及尾巴位置在内的复杂精细的身体语言或利用气味来传递信息。 在冬天，狼群寻找猎物最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存实力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样整个狼群都可以保持昂扬的斗志。 相比之下，身处动物世界的狼群却具备一个优秀团队的所有特征。它们方向明确，特别是在捕猎时，狼也被公认为是群居动物中最有秩序、纪律的族群，它们善于交流，最关键的是，狼拥有极强的自我更新能力。 在孤胆英雄遭受失在孤胆英雄遭受失败的地方，团队、富于败的地方，团队、富于效率的合作方能够取

31、胜，效率的合作方能够取胜，这就是这就是“狼道狼道”。 各位学员：各位学员： 狼群终极杀阵带来什么生产计划和物料管狼群终极杀阵带来什么生产计划和物料管制的管理经验？制的管理经验？返回目录返回目录PMC职能职能四、生产计划控制概述四、生产计划控制概述什么是生产与物料控制 PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：PC 生产控制生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与 生产的进度控制。MC 物料控制物料控制 俗称物控，职能是物料计划、请 购、物料调度、物料的控制等。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进PMC职能图职能图四、生产计划控制概述四、

32、生产计划控制概述物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）提供物料状态报告呆料处理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进PMC职能图职能图四、生产计划控制概述四、生产计划控制概述生产及物料控制职能图：主生产计划生产计划及控制物料计划及控制协助新产品的开发外发加工计划及控制凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进四、生产计划控制概述四、生产计划控制概述生产和计划控制的七途径协调销货计划分析产能负荷制定生产计划控制生产进度生产数据统计督促物料进度生产异常协调凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进订货型生产与计划控制流程市场部市场部PMCPMCR&DR&D生产

33、部生产部PEPE采购部采购部半成品半成品车间车间物料仓物料仓/ /成品仓成品仓品控部品控部会计会计/ /财财务部务部定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业工程生产前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 预测产能 皆不准 生产物料 皆不调计划实际全脱节四、生产计划控制概述四、生产计划控制概述生产与计划管理不善警觉顺口溜 生产烦乱 品失控物料不准或不良一顿饱来一顿饥凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进四、

34、生产计划控制概述四、生产计划控制概述生产计划流程分组互动点评生产计划流程分组互动点评1、分组根据组长所在公司现状，列出生产计划、分组根据组长所在公司现状，列出生产计划进度进度 控制控制详细流程详细流程2、组长自述流程，再由另两个组点评、组长自述流程，再由另两个组点评返回目录返回目录凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进产能规划产能规划五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制生产能力生产能力 生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的 时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接 工时为单位。产能正常产量最大产量分为和指历年来生产设备的平均使用量指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最

35、高负荷量凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进产能规划产能规划五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制生产能力生产能力 以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人总人数 为10人 决定计划产量决定1周计划产量 实际上车床每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因 此计划产量标准工时为105210=1000工时凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进产能规划产能规划五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制生产能力生产能力 决定有效(可用)的产量 有效产量是以计划产量为基础，减去因停机和良率所造成 标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废 品的直接工时。 机器生产有机器检修、保养、待

36、料等时间，实际的工作时间 达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标 准直接工时为：100080%90%=720工时凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进产能规划产能规划五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制生产能力生产能力 产能分析 规格及流程 设备 总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力） 材料 场地凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进产能规划产能规划五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制生产能力生产能力 产能分析1. 依据计划产量、标准工时计算所需总工时凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进产能规划产能规划五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制生产能力生产能力 人

37、力负荷2. 设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员 需求为：总需工时(每人每天工作时间每周工作日) (1+时间损耗率) 时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% 人员需求=470(106)(1+10%)=8.6人凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进产能规划产能规划五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制生产能力生产能力 机器负荷1. 计算每种机器的产量负荷 例：啤机每6秒成型1次，每次出8个(1出8模)，即每分钟成型 10次每分钟生产80PCS每天作业目标=24小时=1440分钟工作时间目标百分比=90%时间损耗率=1-工作时间目标百分比=10%总啤机数=10台

38、开机率=90% 则10台机24小时总产量=每分钟生产量每天作业时间(1+ 时间损耗率)机器台数开机率 =801440(1+10%)1090%=942545 即每台啤机24小时总产量为942545 PCS凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进产能规划产能规划五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制生产能力生产能力 机器负荷2. 计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数 每种机器设备的总计划生产数计划生产日期=每日应生产数3. 比较现有机器设备生产负荷和产量调整： 每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外协等)凝凝聚聚

39、真真知知，协协同同共共进进插单产量规划和应变六方法插单产量规划和应变六方法五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制 增加机器台数 利用库存调节生产能力 安全库存 变动劳动时间调节生产能力 加班、放假及培训 利用外部资源增加生产能力 外协加工 推进交货期 培训/增加员工 提升效率 改善生产流程或工艺凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 以下条件，使尽量减少加班时间等待时间来编制计划五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制1. 设备与作业者：(L)印刷机1台,(M)啤机1台,(D)冲床1台,作业者1名2. 一天之作业时间：(正常)七小时,(加班)三小时3. 产品之工程顺序，所要时间,交货期4

40、. 限制条件1) 制程顺序不可变更2) 一个制程可以跨二天，但不可中断夹中间做别的工作3) 完工期限为当天加班终了为止凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进月月/周生产计划排程表制定与执行重点演练周生产计划排程表制定与执行重点演练月月/周生产计划排程表制定与执行重点演练周生产计划排程表制定与执行重点演练生产排序优先五原则生产排序优先五原则五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制 优先顺序的安排 产品别或定单别之间 一般原则 出货顺序 定单大小 客户等级 闲置最少(最好，减少加班) 先到期先做(次好，安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产排序优先五原则生产排

41、序优先五原则五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制 先到先做(最常用) 加工时间最短(能缩短平均滞留时间) 交期宽裕最小(使延迟最少) 后续加工时间最长(减少延误) 后续作业数最多(减少制程干扰)凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产排序三种标准生产排序三种标准五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制 满足客户或下一个工序作业的交货期 尽量减少 流程时间 在制品库存 设备和工人的闲置时间凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产计划制订与跟进生产计划制订与跟进五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制生产计划进度控制生产计划进度控制 事前控制方式 事中控制方式事后控制方式 利用前馈经验

42、实施控制，重点放在事前计划与决策 利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资 询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措 施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中 利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产计划制订与跟进生产计划制订与跟进五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制 对生产量和生产期限的控制 生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上 主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量 和交货期限 返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度 产生不同程度的影

43、响凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产进度落后六条改善措施生产进度落后六条改善措施五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制增加人力或设备增加人力或设备延长工作时间延长工作时间改进制造流程改进制造流程外发加工外发加工协调出货计划协调出货计划减少紧急加单减少紧急加单凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进跨部门生产进度控制七步骤跨部门生产进度控制七步骤五、生产计划与进度控制五、生产计划与进度控制市场部市场部PCMC采购部采购部品管部品管部货仓货仓生产部生产部依产品定额生产计划单超出负荷进行协商与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划制定

44、采购进货进度表按规定时间检查物料处理异常进料在生产期间及时进料，遇到异常及时处理按计划控制产量并将生产进程上报凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进返回目录返回目录绩效管理调控绩效管理调控六、生产计划与生产控制绩效管理六、生产计划与生产控制绩效管理生产管理系统图生产管理生产计划生产控制生产管理因子p 产品、客户、设备、人力分类p 产品、客户、设备、人力编号p 基地建立 工时、产量、定单计划p 负荷分析 机械、人力负荷p 大日程计划(三个月) 采购、物料需求p 中日程计划(一个月) 采购、物料p 小日程计划(一周) 生产、物料 p 物料准备 发料单、生产标准用量p 数量控制p 异常处理 品质、待料、

45、设备p 交期控制p 出货 入库单、出货单p 人 人数、出勤率、效率p 机 机械数、利用率p 物 投入数、差异率(损耗率)待 料率p 产品 产量、达成率、不良率、负 荷率凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产三类成本分析生产三类成本分析注：标准成本随时间经过而变动，故一般每隔半年至一年要修正一次。六、生产计划与生产控制绩效管理六、生产计划与生产控制绩效管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产控制四方面生产控制四方面1. 确实有效传达生产计划2. 生产准备 人员 材料 设备、工模夹治量具 文件、表单 各类标准(产品、材料、作业、检验员) 工作场所及布置 紧急应变措施六、生产计划与生产控制绩效管理

46、六、生产计划与生产控制绩效管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产控制四方面生产控制四方面3. 过程控制 结果 原因 数量控制(料、在制、成品) 交期控制(加工进度、出货安排) 品质控制 成本控制 准备活动(程序、检查等) 生产活动(程序、方法、条件等) 确认活动(点查程序、方法等) 讯息传达(程序、表单、记录等)六、生产计划与生产控制绩效管理六、生产计划与生产控制绩效管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产控制四方面生产控制四方面4. 异常处理 紧急处理 短期治标 常期治本六、生产计划与生产控制绩效管理六、生产计划与生产控制绩效管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进PMC绩效执行六部分绩

47、效执行六部分 (PQCDSME)(产品、物料、设备、人员) 绩效指标 可衡量/可控制/可比较/非对策 任务导向/顾客导向/PQCDSME 指标/定义/公式/资料来源/目标值/衡量频率/管理者 维持/改善/突破 目标达成状况/趋势/变异程度 支持绩效指标的激动系统六、生产计划与生产控制绩效管理六、生产计划与生产控制绩效管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进绩效管理项目绩效管理项目(案例分析案例分析)六、生产计划与生产控制绩效管理六、生产计划与生产控制绩效管理返回目录返回目录凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进实践实践/活用所学五步骤活用所学五步骤自我对比差异化，评估差异化，可行性获得上司支持，以问题瓶颈着手以建议/提案方式或跨部门小组形式展开制定推行计划，定期汇报进度/结果适时适当发表凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进ENDEND