业务流程设计及绘制方法课件.ppt

1、2022-4-22业务流程设计及绘制方法业务流程设计及绘制方业务流程设计及绘制方法法业务流程设计及绘制方法培训内容培训内容过程及过程方法过程及过程方法流程分析的基本方法流程分析的基本方法流程重组简介流程重组简介流程图的绘制流程图的绘制现场练习现场练习业务流程设计及绘制方法过程及过程方法过程及过程方法业务流程设计及绘制方法1 1、 过程过程一组利用资源将输入转化为输出的相互关一组利用资源将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动联或相互作用的活动. .对内部或外部顾客交付产品或服务的增值对内部或外部顾客交付产品或服务的增值活动链活动链 业务流程设计及绘制方法业务流程设计及绘制方法 2 2、一个过

2、程的输出构成其它过程的输入、一个过程的输出构成其它过程的输入过程过程“X”例如：产品设计例如：产品设计过程过程“Y”例如：生产例如：生产过程过程“Z”例如：采购例如：采购x y业务流程设计及绘制方法3 3、IATFIATF 建议的建议的 “ “乌龟图乌龟图 ” ”使用什么方式？使用什么方式？（设备、装置）（设备、装置）由谁进行？由谁进行？（经验、技能、资格）（经验、技能、资格）衡量准则是什么？衡量准则是什么？（测量评估、绩效指标）（测量评估、绩效指标）如何做？如何做？（方法、指导书、程序）（方法、指导书、程序）我们将收到什么？我们将收到什么？（输（输 入）入）过过 程程我们将交付什么？我们将交

3、付什么？（输（输 出）出）业务流程设计及绘制方法4 4、顾客导向过程形成了组织的、顾客导向过程形成了组织的“章鱼图章鱼图”模式模式“章鱼图章鱼图” (Octopus)(Octopus)图示图示了由顾客到组了由顾客到组织的直接织的直接输入输入和导致的由组和导致的由组织到顾客的直织到顾客的直接接输出输出。其数。其数目是用来示范目是用来示范组织组织/ /顾客接口顾客接口的多重性。的多重性。组组织织业务流程设计及绘制方法5 5、过程类别分析、过程类别分析核核心心业业务务流流程程产品形成产品形成生产生产交付和服交付和服务务支持性过程支持性过程管理过程管理过程( (战略导向战略导向) )业务流程设计及绘制

4、方法6 6、过程的分类、过程的分类三大过程：三大过程：顾客导向过程（顾客导向过程（COP）是与顾客有关的，会直接）是与顾客有关的，会直接对顾客产生影响，因而会为公司带来经济效益。对顾客产生影响，因而会为公司带来经济效益。 支持过程（支持过程（SP）支持过程为支持）支持过程为支持COP的过程的过程 管理过程（管理过程（MP）也可视为支持性过程（）也可视为支持性过程（SP），只），只不过实施是由管理者来完成不过实施是由管理者来完成 业务流程设计及绘制方法7 7、 顾客导向过程顾客导向过程( C.0.P )( C.0.P )范例范例 顾客导向过程顾客导向过程市场调查过程（市场调查过程（接受顾客竞价，

5、接受顾客竞价，报价过程）报价过程）新项目合同评审过新项目合同评审过程程新项目先期策划新项目先期策划过程（过程（APQP）更改过程更改过程竞标产品的设计与开竞标产品的设计与开发（包括评审，验证发（包括评审，验证与确认，包括与顾客与确认，包括与顾客的沟通）的沟通）制造过程设计与开制造过程设计与开发发设计和过程的确认设计和过程的确认）（包括与顾客的）（包括与顾客的沟通）沟通）（样品（样品/试生产试生产/批量批量）现生产过程（包括）现生产过程（包括监测与测量）监测与测量）包装，贮存，交付包装，贮存，交付过程过程服务过程（顾客信服务过程（顾客信息反馈）息反馈）顾顾客客要要求求特特殊殊要要求求法法律律法法

6、规规顾顾客客满满意意过程过程子过程子过程业务流程设计及绘制方法8 8、 支持过程支持过程( S )( S ) 为确保顾客所有要求的满足为确保顾客所有要求的满足,在产品在产品实现的过程中实现的过程中,需有支持过程需有支持过程产品实现过程产品实现过程顾顾客客要要求求的的输输入入满满足足顾顾客客要要求求产产品品的的输输出出人人力力资资源源及及管管理理设设备备资资源源及及管管理理监监测测设设施施及及管管理理工工装装设设施施及及管管理理实实验验室室设设施施管管理理材材料料采采购购资资源源管管理理环环境境与与安安全全管管理理顾顾客客物物资资及及管管理理业务流程设计及绘制方法9 9、 管理过程管理过程( M

7、 )( M ) 对于一个公司来说对于一个公司来说,管理的过程是对产品实现并满足顾客的所有要求管理的过程是对产品实现并满足顾客的所有要求,是至是至关重要的关重要的顾顾客客要要求求的的输输入入满满足足顾顾客客要要求求产产品品的的输输出出产品实现过程产品实现过程质量质量体系体系策划策划与管与管理理顾客顾客满意满意度管度管理理质量质量记录记录的管的管理理纠正纠正和预和预防措防措施施信息信息管理管理与沟与沟通通内部内部审核审核与管与管理理组织组织结构结构与岗与岗位管位管理理数据数据分析分析与持与持续改续改进进业务流程设计及绘制方法1010、 针对一个过程要提的针对一个过程要提的4 4个问题个问题过程过程

8、设备设备/设施（用什么）设施（用什么）要求要求输入输入（应该向我应该向我提供什么提供什么？）？）要求要求输出输出（我应该提我应该提供什么？供什么？）根据我的输入而得到符合定义的输出，我应该使用根据我的输入而得到符合定义的输出，我应该使用什么工具？什么软件？什么机器？什么设备设施？等等什么工具？什么软件？什么机器？什么设备设施？等等业务流程设计及绘制方法过程过程设备设备/设施（用什么）设施（用什么）要求要求输入输入（应该向我应该向我提供什么提供什么？）？）要求要求输出输出（我应该提我应该提供什么？供什么？）人员应经过何种培训，具备何种知识和技术诀窍，才能够在确定的设备人员应经过何种培训，具备何种

9、知识和技术诀窍，才能够在确定的设备上使用输入，使过程上使用输入，使过程“运转运转”起来而获得输出？起来而获得输出？培训、知识和技术培训、知识和技术诀窍（用谁？）诀窍（用谁？）业务流程设计及绘制方法过程过程设备设备/设施（用什么）设施（用什么）要求要求输入输入（应该向我应该向我提供什么提供什么？）？）要求要求输出输出（我应该提我应该提供什么？供什么？）最好的做法是什么？最好的做法是什么？人员应遵循哪种操作模式，哪种程序，哪种方法人员应遵循哪种操作模式，哪种程序，哪种方法来使用设备、采用原来使用设备、采用原料以向顾客提供什么？料以向顾客提供什么？培训，知识和能力培训，知识和能力（用谁？）（用谁？）

10、规程、作业指导书和程规程、作业指导书和程序（如何？）序（如何？）业务流程设计及绘制方法过程过程设备设备/设施（用什么）设施（用什么）要求要求输入输入（应该向我应该向我提供什么提供什么？）？）要求要求输出输出（我应该提我应该提供什么？供什么？）我如何在内部确信为了使过程运转而实施的所有措施：我如何在内部确信为了使过程运转而实施的所有措施：与输出要求相符？与输出要求相符？ 没有正在发生漂移？没有正在发生漂移？我如何测量符合性？我如何测量符合性？培训，知识和能力培训，知识和能力（用谁？）（用谁？）指令、作业指导书和程指令、作业指导书和程序（如何？）序（如何？）过程的绩效（指标？）过程的绩效（指标？）

11、业务流程设计及绘制方法q 业务流程是指在组织内部业务流程是指在组织内部“流转流转”的一系列相关的活动的一系列相关的活动q 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门q 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况业务流程能够贯穿始终地反映经营情况什么是业务流程什么是业务流程业务流程设计及绘制方法流程分析方法论流程分析方法论了解现有流程了解现有流程评估现有流程评估现有流程搭建流程框架搭建流程框架设计未来流程设计未来流程通过对各功能部门人通过对各功能部门人员的访谈和其他调研员的访谈和其他调研手段，了解各部门的手段，了解各部门的职能，了解流程现状，职能，了解流

12、程现状，并详细绘制各部门流并详细绘制各部门流程图程图 结合现有组织架构和结合现有组织架构和业务能力需求，明确业务能力需求，明确现有流程同企业战略现有流程同企业战略愿景以及各部门需求愿景以及各部门需求之间的差距，确定改之间的差距，确定改进机会进机会了解企业愿景和战略了解企业愿景和战略目标；通过同部门人目标；通过同部门人员的访谈，了解各部员的访谈，了解各部门对流程及其功能的门对流程及其功能的期望，根据业务功能期望，根据业务功能的需求，搭建流程整的需求，搭建流程整体框架体框架结合业务单位愿景以结合业务单位愿景以及各功能部门的需求，及各功能部门的需求，结合他们对流程功能结合他们对流程功能的期望和相关最

13、佳实的期望和相关最佳实践，进行未来流程的践，进行未来流程的设计设计流程分析工作方法流程分析工作方法业务流程设计及绘制方法流程框架的设计原理流程框架的设计原理业务流程设计及绘制方法非结构化非结构化结构化结构化分析筛选分析筛选高附加值高附加值知识管理回报知识管理回报低低高高企业优化流程企业优化流程流程框架流程框架流程流程流程编制的基础流程编制的基础 流程设计工作是知识管理的过程，将企业最基础的管理信息提升成为企业知识，作为企流程设计工作是知识管理的过程，将企业最基础的管理信息提升成为企业知识，作为企业财富的重要组成部分以确立具有持久商业优势的运作模型业财富的重要组成部分以确立具有持久商业优势的运作

14、模型 流程框架的设计是重要的一环，提炼出流程内在的关系，归并到合理的框架中，使目前流程框架的设计是重要的一环，提炼出流程内在的关系，归并到合理的框架中，使目前的流程从基础信息的层面提升到企业知识的层次，最终形成企业具有高附加值的企业优的流程从基础信息的层面提升到企业知识的层次，最终形成企业具有高附加值的企业优化流程化流程流程框架与分类在流程设计中的作用流程框架与分类在流程设计中的作用业务流程设计及绘制方法流程框架为企业提供了蓝图式的流程全景，使得单个流程被纳入流程框架为企业提供了蓝图式的流程全景，使得单个流程被纳入更具宏观性、全局性的层次中考虑更具宏观性、全局性的层次中考虑单个的单个的、孤立的

15、孤立的、流程流程未来流程框架未来流程框架流程分类流程分类联系的、联系的、集成的、集成的、流程流程流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程A A流程流程B B流程流程C C类别类别1 1流程框架的设计原理流程框架的设计原理业务流程设计及绘制方法可以通过运用不同的流程分类方法，对构成企业未来各项决策和业务活动的流程进行分类，可以通过运用不同的流程分类方法，对构成企业未来各项决策和业务活动的流程进行分类，搭建起企业未来的流程框架搭建起企业未来的流程框架现有现有流程流程未来未来流程流程未来流程未来流程框架框架新增流程新增流程删除流程删除流程整合流程整合流程按部门划分按部门划分按职能划分按职能

16、划分按性质划分按性质划分按重要程度划分按重要程度划分按内外部划分按内外部划分按增值与非增值划分按增值与非增值划分按合作程度和中介程度划按合作程度和中介程度划分分按信息流、物流、资金流按信息流、物流、资金流划分划分分类分类流程框架的设计原理流程框架的设计原理业务流程设计及绘制方法几几种种常常见见流流程程分分类类方方法法的的比比较较方法类别方法类别优点优点缺点缺点按部门划分易于为部门理解和实施忽视了流程之间的协作性与关联性，难以避免流程的重复按职能划分符合传统的职能管理方式缺乏创新与整合按性质划分明确区分业务模块，易于针对不同性质的业务实行不同的管理模式进一步细化框架的难度较大按重要程度划分目标明

17、确，识别流程之间的优先级对重要程度的判断难以达成统一按内外部划分强调内外部的整体有效性，实现内部优化和外部满意的双重目标进一步细化框架的难度较大按增值与非增值划分展现企业动态价值模型，有助于提高企业竞争力与绩效不易理解，推行起来有难度按合作程度与中介程度划分注重流程间各环节的有序性和流程参与者之间的协作划分标准难以把握，对直接提高流程绩效帮助不大按信息流、物流、资金流划分符合最新的管理理念，完全打破部门概念不易理解，难以避免流程的遗漏，推行起来有难度 流程的分类方法决定了流程框架的表现形式。根据不同的分类方法，可以得到不同的流程框架 每一种流程分类方法都存在着自身的利与弊。 在进行流程分类的时

18、候，可综合采用几种分类方法，加以组合运用。流程分类方法的比较流程分类方法的比较业务流程设计及绘制方法流程重组简介流程重组简介业务流程设计及绘制方法十九到二十世纪十九到二十世纪 ：企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，：企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织成为管理日益庞大的企业组织 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3 3股不股不容忽视的容忽视的“3C3C”力量，即顾客（力量，即顾客（CustomersCustomers）；

19、竞争（）；竞争（CompetitionCompetition）和改变（）和改变（ChangeChange）驱使企业进入了一个崭新的领域。驱使企业进入了一个崭新的领域。 过去过去2020年来：从目标管理、分散投资、年来：从目标管理、分散投资、Z Z理论、追求理论、追求“卓越卓越”、一分钟经理、走动管、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣众多企业应用了信息技术（众多企业应用了信息技术（ITIT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变

20、，限制了提高企业整体绩效的空间。对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。企业流程重组（企业流程重组（BPRBPR）应运而生）应运而生流程重组的产生背景流程重组的产生背景业务流程设计及绘制方法业务流程重组的产生与基本定义业务流程重组的产生与基本定义19901990年，著名管理学家年，著名管理学家Michael HammerMichael Hammer在在Reengineering WorkReengineering Work：DonDont Automatet Automate， But But Obliterate Obliterate 一文中首次提出了业务流程重组（一文

21、中首次提出了业务流程重组（BPRBPR）的概念。）的概念。19931993年，年，Michael HammerMichael Hammer和和James ChampyJames Champy在在Reengineering The CorporationReengineering The Corporation一书中正式一书中正式对对BPRBPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度建，其目的是在成本、质量、服务和速度等

22、方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以地适应以顾客顾客(Customer)(Customer)、竞争、竞争(Competition)(Competition)、变化、变化(Change)(Change)为特征的现代企业经营环境。为特征的现代企业经营环境。 Michael HammerMichael Hammer业务流程设计及绘制方法企业对业务流程重组的需求企业对业务流程重组的需求在全球化市场中，在全球化市场中， 顾客、变革和竞争等要素，使企业面临的形势十分严峻。顾客、变革和竞争等要素，使企业面临的形势十分严峻。顾客顾客(Customer)(Customer)多样性：市场的主导权已转入多

23、样性：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿变革变革(Change)(Change)市场需求多变：科技进步日新月市场需求多变：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。竞争竞争(Competition)(Competition)：多层面竞争

24、：多层面竞争从实践、质从实践、质量与成本三方面比较，谁能提供独占性的产品和量与成本三方面比较，谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场占有率已一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。顾客顾客CustomerCustomer变革变革ChangeChange竞争竞争CompetitionCompetition企业企业业务流程设计及绘制方法方法方法 流程是定向的流程是定向的 以客户为主以客户为主 有效的利用信息，技术和有效的利用信息，技术和人力资源人力资源q重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、

25、服务、质量、速度等方面改善公司重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩业绩基本目标基本目标有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务产生效益产生效益 适当的规模适当的规模 创建连续改善质量的平创建连续改善质量的平台台/ /基础基础 降低成本降低成本 消除官僚作风消除官僚作风 信息系统化信息系统化“重新开始重新开始”流程重组的作用流程重组的作用业务流程设计及绘制方法实施业务流程重组的要点实施业务流程重组的要点企业进行业务流程重组的三方面关键要素：企业进行业务流程重组的三方面关键要素： 业务流程重组业务流程重组面向企

26、业流程面向企业流程面向客户面向客户运用信息技术运用信息技术业务流程设计及绘制方法实施业务流程重组的要点实施业务流程重组的要点面向企业流程面向企业流程-BPR-BPR的要点之一的要点之一作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。核心作业流程管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

27、信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。业务流程设计及绘制方法实施业务流程重组的要点实施业务流程重组的要点面向顾客面向顾客-BPR-BPR的要点之二的要点之二正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化（ Customization）提高”和“交货期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序

28、、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以避免BPR的结果与意愿相违背。业务流程设计及绘制方法实施业务流程重组的要点实施业务流程重组的要点合理运用信息技术合理运用信息技术-BPR-BPR的要点之三的要点之三业务流程重组（BPR）与信息技术的紧密关系归纳如下：BPR是一种思想，而IT是一种技术;BPR可以独立于IT而存在;1.这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。

29、实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是 “如何运用IT来改善现有流程”，却没有从根本上考虑 “我们要不要沿用现有的流程?”而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的结果。因此，合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在。 业务流程设计及绘制方法 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望 ( (如如 增加项目的一次性成功率，与客

30、户合作或参与产品设计增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计) ) 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量本，提高质量 ( (如如, , 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间缩短付款单据处理时间及服务和交付时间) ) 降低资源消耗，争取竞争机遇降低资源消耗，争取竞争机遇 ( (如如, , 降低每次付款和发票处理降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣的成本，进行采购合并，增加折扣 ) )质量质量成本成本时间时间成功重组原则成功重组原则项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案

31、以确保新设计项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。的流程能符合这些重要原则。业务流程设计及绘制方法流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：工作中许多方面确定应当改善的地方，例如： 了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。 资源的利用：流程图可以帮助经理

32、有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。 培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。 工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况

33、下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。流程重组的收益流程重组的收益业务流程设计及绘制方法福特公司的美国总部有福特公司的美国总部有500500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人调查原因。如图发票、验收单，二者一致办理

34、付款，否则需派人调查原因。如图1 1所示。所示。 流程重组成功案例流程重组成功案例福特公司票据往来管理福特公司票据往来管理业务流程设计及绘制方法福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了自的业务，裁掉了2020的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自达公司完成同样的职能只有达公司完成同样的职能只有5 5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规模比马自达大，他们最多也只应有模比马自

35、达大，他们最多也只应有100100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从根本上再造整个工作过程和工作内容。根本上再造整个工作过程和工作内容。调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有致的情况只占少数，但会计部门却有8080的人花大量时间处理这类少数事件。又的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多

36、，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。最后会计部门凭多次核对的发票付款。存在问题存在问题流程重组成功案例流程重组成功案例福特公司票据往来管理（续）福特公司票据往来管理（续）业务流程设计及绘制方法福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给供应商，当仓库管理员收到货物时。从数据库中调出相应的订货合同，两者相符供应商，当仓库管理员收到货物时。从数据库中调出相应的订货合同，两者相符则验收入

37、库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它则验收入库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它往来单据不再需要。使得会计部门减少了往来单据不再需要。使得会计部门减少了7575的冗员，同时过程的速度、成本和的冗员，同时过程的速度、成本和质量亦都有极大改善。如图质量亦都有极大改善。如图2 2所示。所示。流程重组流程重组流程重组成功案例流程重组成功案例福特公司票据往来管理（续）福特公司票据往来管理（续）业务流程设计及绘制方法流程图的绘制流程图的绘制业务流程设计及绘制方法q流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助流程图是一种工具，可用来了解、

38、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。确定改善机会。q一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。流程图的概念流程图的概念业务流程设计及绘制方法q要改善流程，你必须了解流程要改善流程，你必须了解流程q流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力q分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通为什么要使用流程图为什么要使用流程图业务流程设计及绘制方法

39、绘制流程图的过程如下绘制流程图的过程如下选择技术选择技术如有必要，如有必要，同重新设计同重新设计/ /设计设计阶段连接阶段连接怎样绘制流程图怎样绘制流程图业务流程设计及绘制方法q如何准备如何准备 使用标准的流程图符号使用标准的流程图符号从上至下绘制流程图从上至下绘制流程图和了解流程的人员一起准备和了解流程的人员一起准备q如何执行如何执行与流程所有人进行小组讨论与流程所有人进行小组讨论必要时进行个人访谈必要时进行个人访谈执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间）执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间）明确流程的关键控制点明确流程的关键控制点执行时对用于改善流程的业务需求、人

40、员、步骤和技术进行归档执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档q如何归档如何归档使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档在标准格式中获得所有改善机会在标准格式中获得所有改善机会怎样绘制流程图怎样绘制流程图业务流程设计及绘制方法流程图绘制主要包括以下流程图绘制主要包括以下三项内容三项内容：流程图绘制流程图绘制编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图理解流程理解流程业务流程设计及绘制方法流程图绘制流程图绘制基础基础有明确定义的开端和结束有明确定义的开端和结束有输入必有输出有输入必有输出在整个企业组织中在整个企业组织中“流动流动

41、”不局限于单一的功能和部门不局限于单一的功能和部门流程流程输入输入输出输出流程图绘制（续）流程图绘制（续）业务流程设计及绘制方法完成企业特殊目的的现有流程：完成企业特殊目的的现有流程：履行核心企业活动（为外部客户服务）履行核心企业活动（为外部客户服务）提供支持服务（为内部客户服务）提供支持服务（为内部客户服务）流程图绘制（续）流程图绘制（续）业务流程设计及绘制方法管管理理支支持持流流程程绩效评估管理绩效评估管理财务管理财务管理公共关系管理公共关系管理信息系统管理信息系统管理人力资源管理人力资源管理资产管理资产管理采购管理采购管理营营运运流流程程战略战略管理管理市场客市场客户调查户调查分析管分析

42、管理理研究研究管理管理市场市场管理管理资金运作资金运作管理管理业务业务管理管理业务业务实现实现及结及结算管算管理理售后售后客户客户服务服务管理管理流程图绘制（续）管理要素的划分流程图绘制（续）管理要素的划分业务流程设计及绘制方法流程流程/ /子流程子流程概述企业活动概述企业活动流程图直接阐明组织的主要业务流程图直接阐明组织的主要业务/ /功能单位（部门级）的关键目标功能单位（部门级）的关键目标流程步骤流程步骤描述中级组织单位（部门级）的任何活动描述中级组织单位（部门级）的任何活动在一个流程中能得到主要的输入、输出信息在一个流程中能得到主要的输入、输出信息任务任务描述个人能完成的活动描述个人能完

43、成的活动所有个人应完成的工作组成他所有个人应完成的工作组成他/ /她的岗位职责她的岗位职责流程图绘制（续）流程图绘制（续）业务流程设计及绘制方法为了改进一个流程，必须首先了解现有流程为了改进一个流程，必须首先了解现有流程流程图能帮助我们流程图能帮助我们“回溯回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通我们能从我们的流程图中识别改进的良机我们能从我们的流程图中识别改进的良机为什么要进行流程图绘制？为什么要进行流程图绘制？流程图绘制（续）流程

44、图绘制（续）业务流程设计及绘制方法责任责任活动活动输入输入 输出输出客户客户流程图所包流程图所包括的主要责括的主要责任任流程图所流程图所包括的主包括的主要活动要活动每一活动每一活动的主要输的主要输入入每一活动每一活动的主要输的主要输出出每一活动输每一活动输出的接收者出的接收者（内、外部（内、外部）我们需要获得下列信息以绘制流程图：我们需要获得下列信息以绘制流程图：画流程图需了解的信息画流程图需了解的信息业务流程设计及绘制方法确保文件标准确保文件标准/惯例在整个项目过程中达成一致。惯例在整个项目过程中达成一致。定义明细程度定义明细程度流程分类（第流程分类（第1 1层）；例如：知识管理层）；例如：

45、知识管理流程流程 （第（第2 2层）；例如：信息分类层）；例如：信息分类流程步骤（第流程步骤（第3 3层）；例如：各类信息的汇总、存储与调用层）；例如：各类信息的汇总、存储与调用编号规定编号规定便于查找文件便于查找文件方便项目工作量分配方便项目工作量分配和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册流程图符号规定流程图符号规定流程图绘制（续）流程图绘制（续）业务流程设计及绘制方法文件文件/ /表格：表格：该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文

46、又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。件。系统名称：系统名称：该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明该计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。特定的系统名称。一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。流程图绘制标识流程图绘制标识业务流程设计及绘制方法流程参见流程参见: :该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。手工操作：手工操作：该标识用于指示一项需要

47、人工处理的活动，例如手工处理该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。流程图绘制标识（续）流程图绘制标识（续）业务流程设计及绘制方法决定批复：决定批复：该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接右方联接“否否”的情况，下方联接的情况，下方联接“是是”的情况。的情况。方向标记：方向标记：流向箭头代表任务执行时的次序，它们引

48、导着流程。流向从流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。完成。流程图绘制标识（续）流程图绘制标识（续）业务流程设计及绘制方法存档存档: :该框代表一个文档在此处需要被存档。该框代表一个文档在此处需要被存档。开始开始/ /结束结束: :该框用以表示一个流程的开始和结束。该框用以表示一个流程的开始和结束。流程图绘制标识（续）流程图绘制标识（续）业务流程设计及绘制方法流程图连接标识：流程图连接标识：该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转该标识用于流程图中页和页的连续

49、或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A A开开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2A/2是指在第是指在第2 2页页上寻找上寻找A A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。流程图绘制标识（续）流程图绘制标识（续）继续继续“是是”情况下

50、的流程情况下的流程是是否否状况表是状况表是否被批准否被批准? ?对状况表对状况表作修改作修改业务流程设计及绘制方法 业务流程图的绘制业务流程图的绘制ANSIANSI（美国国家标准学会）（美国国家标准学会）业务流程设计及绘制方法业务流程图的绘制业务流程图的绘制 基本工作程序基本工作程序-1. 1.确定职能、职责和工作任务确定职能、职责和工作任务-2. 2.划定工作起点和终点划定工作起点和终点-3. 3.跟踪关键业务对象跟踪关键业务对象-4. 4.确定相关组织单元，及其活动和权限确定相关组织单元，及其活动和权限-5. 5.绘制流程图草案绘制流程图草案-6. 6.流程图汇总分析流程图汇总分析-7.