主管工作核心管理能力课件.ppt

1、东莞培训网东莞培训网HttpHttp：/ E-MAIL/ E-MAIL：课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问； 不要随意走动。不要随意走动。3目 录n自我认知与管理自我认知与管理n与上司正确相处与上司正确相处n有效管理下属有效管理下属 5

2、n角色认知角色认知n自我认知自我认知n自我管理自我管理 u外在变动管理外在变动管理l对变动之快速响应对变动之快速响应l积极化变动为机会积极化变动为机会u内在变动管理内在变动管理l促发思维模式转变促发思维模式转变l个人价值冲突管理个人价值冲突管理文化塑造者文化塑造者激励教导者激励教导者绩效创造者绩效创造者变革管理者变革管理者u创新组织文化创新组织文化l绩效导向文化绩效导向文化l鼓励学习文化鼓励学习文化u凝聚共同价值凝聚共同价值l倡导核心价值倡导核心价值l塑造共同愿景塑造共同愿景u任务成果任务成果l质量、时效、成本质量、时效、成本l利润、服务利润、服务u无形绩效无形绩效l顾客满意顾客满意l员工乐意

3、员工乐意l团队合作团队合作u激励工作态度激励工作态度l主动积极心态主动积极心态l勇于面对问题勇于面对问题u扮演卓越教练扮演卓越教练l现场工作教导现场工作教导l触发快速学习触发快速学习长期长期对人对人短期短期对事对事主管的七个重要任务主管的七个重要任务绩绩效效管管理理计计划划控控制制解解决决问问题题有有效效沟沟通通激激励励员员工工培培育育人人才才工工作作改改善善主管的应具备的七个基本心态主管的应具备的七个基本心态达达成成的的意意愿愿突突破破现现状状理理念念与与使使命命感感效效率率意意识识原原理理原原则则科科学学方方法法健健全全的的判判断断8n角色认知角色认知n自我认知自我认知n自我管理自我管理

4、91 14 43 32 25 56 610n角色认知角色认知n自我认知自我认知n自我管理自我管理 核心核心技能技能主动沟通力主动沟通力部属指导力部属指导力团队领导力团队领导力目标管理力目标管理力要求标准：要求标准：u倡导经营理念，以倡导经营理念，以身作则身作则u积极进取，激励团积极进取，激励团队成员队成员u鼓励同仁参与，分鼓励同仁参与，分工合作完成任务工合作完成任务要求标准要求标准: :u预见问题主动沟通预见问题主动沟通u兼顾对方感受及问题兼顾对方感受及问题核心之处理核心之处理u善用善用EQEQ化解冲突化解冲突要求标准要求标准:u设定符合组织利益的目标设定符合组织利益的目标u以量化表达目标之成

5、果范围以量化表达目标之成果范围u针对目标事前规划与调度资针对目标事前规划与调度资源源要求标准要求标准:u重视部属成长，用心重视部属成长，用心指导他们指导他们u与部属分享信息与知与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行识，鼓励其思考及行动动u善于授权让部属历练善于授权让部属历练能力能力管理意识责任意识责任意识质量意识质量意识效率意识效率意识成本分析成本分析如何做更省钱？如何做更省钱？如何做才有利润？如何做才有利润？重视期限重视期限快速反应快速反应善用工具善用工具成果导向成果导向积极进取积极进取团队合作团队合作价值创造价值创造成本意识成本意识做对的事情做对的事情建立标准建立标准第一次就把事情做对第一次

6、就把事情做对考虑过程客户考虑过程客户质量要符合顾客需求质量要符合顾客需求13自我自我激励激励快速快速行动行动快速快速学习学习以身以身作则作则勇于勇于反省反省主动主动积极积极自我要求自我要求待人待人以诚以诚14目 录n自我认知与管理自我认知与管理n与上司正确相处与上司正确相处n有效管理下属有效管理下属 15n识别公司战略识别公司战略n掌握上司心理掌握上司心理n与上司相处的原则与上司相处的原则n获得上司信赖获得上司信赖n有效提升执行力有效提升执行力n成功应对上司成功应对上司16 企业战略定位企业战略定位 企业核心能力企业核心能力 企业核心竞争力企业核心竞争力 一 个 美 丽一 个 美 丽的的“梦梦

7、”所谓企业战略，是在分所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋出的总体的、长远的谋划与对策。划与对策。17依赖依赖下属下属自尊自尊心强心强忍受忍受孤独孤独责任责任重大重大考虑考虑整体整体均衡均衡上司上司心理心理原则原则（七）（七）原则原则（五）（五）原则原则（八）（八）原则原则（四）（四）原则原则（三）（三）原则原则（一）（一）原则原则（二）（二）原则原则（六）（六）相处原则相处原则花时间关心花时间关心企业和上司企业和上司的愿望的愿望不要对上司敬不要对上司敬而远之，了解而远之

8、，了解上司的核心价上司的核心价值观值观洞察上司洞察上司的情绪反的情绪反应，学会应，学会PMPPMP不要排斥上司不要排斥上司，不要忽视上，不要忽视上司的上司司的上司掌握上司的沟通模掌握上司的沟通模式，式，避免锋芒毕露避免锋芒毕露，处理好与上司的处理好与上司的对立意见对立意见利用好上司利用好上司的职位，的职位，帮帮助上司创造助上司创造价值价值掌握上司掌握上司的需求的需求，把功劳让把功劳让给上司给上司在适当的时候请在适当的时候请上司出面，并为上司出面，并为其做好充足的准其做好充足的准备备19u抓住适当时机主动表达自己的想抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望法和愿望u遵守约定，言行一致遵守约定，言行一

9、致u成为不该开口就绝不开口的人成为不该开口就绝不开口的人u实际成绩实际成绩u将与自己工作有关，而对上司又将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司极端重要的信息，及时提供给上司u把握上司的期望把握上司的期望u即使意见相同，也要用自己的语即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来言把它表示出来授权基于计划授权基于计划信任基于回报信任基于回报20决策决策能力能力协调协调能力能力创新创新能力能力控制控制能力能力指挥指挥能力能力领悟领悟能力能力计划计划能力能力判断判断能力能力提升八提升八项能力项能力 执行力就是企业中间层执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。理解并组织实施的能力。

10、相对于决策层定位于相对于决策层定位于“做正确的事做正确的事”来说，作来说，作为执行层的主管的定位应为执行层的主管的定位应该是该是“做事正确做事正确”：相对：相对于操作层员工于操作层员工“做事正确做事正确”的定位来说，作为执行层的定位来说，作为执行层的主管的定位又应该是的主管的定位又应该是“做正确的事做正确的事”。 一句话：中层主管既是一句话：中层主管既是执行者，又是领导者。执行者，又是领导者。 1,91,9温情型温情型9,99,9教练型教练型1,11,1放任型放任型9,19,1严格型严格型5,55,5中庸型中庸型高高任务导向任务导向高高关系导向关系导向低低低低22u缺乏责任感缺乏责任感u被动消

11、极被动消极u没有企图心没有企图心u自以为是自以为是u缺乏忠诚度缺乏忠诚度u照顾自己利益优于组织利益照顾自己利益优于组织利益u缺乏团队精神缺乏团队精神u制造意外制造意外u提供不实信息提供不实信息u缺乏自我管理缺乏自我管理23u有能力、有贡献的人有能力、有贡献的人u会为组织需求着想的人会为组织需求着想的人u对自有信心且言之有信的人对自有信心且言之有信的人u在工作上全力以赴的人在工作上全力以赴的人u工作有目标且知道下一步该做什么的人工作有目标且知道下一步该做什么的人u能解决公司难题的人能解决公司难题的人u愿意承担更多责任及工作的人愿意承担更多责任及工作的人u与上司配合度高的人与上司配合度高的人24目

12、 录n自我认知与管理自我认知与管理n与上司正确相处与上司正确相处n有效管理下属有效管理下属 25n目标管理目标管理 n绩效管理绩效管理 n人员管理人员管理 n团队管理团队管理 26成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的结果！27 1.定义定义 2.三层含义三层含义 使组织中的上级和下级一起参

13、与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)请问：目标管理与计划管理的区别？28要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什

14、么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元29目标管理的威力:舵、钟、镜、梅对个人而言，目标的威力就是：对个人而言，目标的威力就是：q 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间q迫使自己未雨绸缪，把握今天q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率q使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：对企业而言：q目标管理能促进“向前进的管理”q目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”

15、的效果q目标管理使“解决问题”成为可能q目标管理能培养能干的人q目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结301、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰

16、到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达

17、目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！目标管理中上级和部下的关系：目标管理中上级和部下的关系： 部部 下下 程程 序序 上上 司司承诺承诺听取上级的要求，听取上级的要求，自己制定目标，与自己制定目标，与上司商讨上司商讨设定目标设定目标迫切的愿望迫切的愿望拿出部门的目标提拿出部门的目标提案和部下的目标推案和部下的目标推荐方案荐方案执行、控制执行、控制绩效评估绩效评估自我控制管理自我控制管理努力工作，自己主努力工作，自己主动的向着目标完成动的向着目标完成的方向努力。的方向努力。工作委托工作委托授予资源，为

18、其提授予资源，为其提供帮助和建议供帮助和建议自我评价自我评价先由自己评价成果，先由自己评价成果，之后听取上司的评之后听取上司的评价，提出疑问。价，提出疑问。上司评价上司评价审阅部下的自我评审阅部下的自我评价并对部属进行评价并对部属进行评价，和部下沟通。价，和部下沟通。激励因素激励因素领导权领导权32X X理论理论大多数人是懒惰的；大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬。

19、机是为了报酬。管理方式：胡罗卜加大棒管理方式：胡罗卜加大棒Y Y理论理论人都有发挥自己潜力，表现自人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的己才能，实现自己人生价值的需要；需要；工作本身和娱乐一样可以带给工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。控制来完成应当完成的目标。 管理方式：鼓励员工自我管理管理方式：鼓励员工自我管理领导运用权力的程度领导运用权力的程度下属的自由度下属的自由度上司容许上司容许下属在一下属在一定（组织定（组织职权）

20、范职权）范围内自主围内自主决定。决定。上司制定决上司制定决策，向下属策，向下属推销（向下推销（向下属说明决策属说明决策方案的英明方案的英明之处）；之处）；上司提出上司提出决策草案决策草案，交由下，交由下属讨论后属讨论后可修改。可修改。上司提出上司提出问题，广问题，广泛征求下泛征求下属意见和属意见和建议后决建议后决策。策。上司提出决上司提出决策，下属执策，下属执行。（理解行。（理解的执行，不的执行，不理解的也要理解的也要执行）执行）命令式命令式 指导式指导式 参与式参与式 授权式授权式34三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过 程的阶段一、目标设定阶段35上级上级 下级下级目标管理目标

21、管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期 363738所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标（组织目标）各部门目标员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划各小组、车间管理层次与目标层次管理层次与目标层次39绩效目标：绩效目标：用数字表示的经营成果，如：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额销售量和销售

22、额 利润利润 市场占有率市场占有率 存货周转率存货周转率项目目标：项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的完成销售网络的IT化改造化改造 建成呼叫中心建成呼叫中心能力开发目标：能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和

23、实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。值的能力开发目标（培养下属目标）。40原则一：原则一：目标自上而下层层分解目标自上而下层层分解 原则二：原则二：计划自下而上层层上报计划自下而上层层上报 原则三：目标的原则三：目标的SMARTSMART要素要素uSpecificSpecific（明确的）明确的）uMeasurableMeasurable（可测量的）可测量的）uAction-orientedAction-oriented（行动导向的）行动导向的）uRealisticRealistic（务实的）务实的）uTime-relatedTime-related（有时间表的）有时间表的）41管理控

24、制过程管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准42施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行 协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态我做不到我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉可能性思维！鼓励员工寻找实

25、现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！44n目标管理目标管理 n绩效管理绩效管理 n人员管理人员管理 n团队管理团队管理 45 461.多因性：激励、技能、环境、机会2.多维性：综合考虑，逐一考评3.动态性：时移效变、动态看待 相互影响作用相互影响作用47绩效考评绩效考评就是对员工的工作业绩和成效进行就是对员工的工作业绩和成效进行 观察、记录、分析、考核和评价。观察、记录、分析、考核和评价。绩效考评绩效考评主要解决主要解决 4 W1、为什么？、为什么？ 目

26、标目标2、做什么？、做什么？ 行动行动3、怎么样？、怎么样？ 绩效绩效4、如何处置？、如何处置？ 应用应用 48工作说明书工作说明书确定工作要项确定工作要项考评面谈考评面谈考评实施考评实施确定考评标准确定考评标准下下次次考考核核绩效改进指导绩效改进指导人人力力资资源源部部全全过过程程提提供供支支持持与与辅辅助助主主管管与与员员工工之之间间不不断断的的辅辅导导与与反反馈馈制定改进计划制定改进计划49面谈种类面谈种类绩效反馈绩效反馈面谈计划面谈计划绩效计划面谈绩效计划面谈绩效指导面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效考评面谈绩效总结面谈绩效总结面谈针对性针对性真实性真实性及时性及时性主动性主动性能动性能

27、动性主题目的主题目的时间地点时间地点准备事项准备事项50同级考评下级考评外人考评提交结果上级考评反馈自我考评51绩效考评方法的选择绩效考评方法的选择品质主导型效果主导型行为主导型什么人干出什么干什么适于考核：工作精神工作潜力沟通能力适于考核：具体生产操作工适于考核：管理性、事务性工作52n三者的主要价值三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）决定（不是绝对）n不同的岗位对于三项考核的权重也可不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。不同。n对于管理岗位，业

28、绩可能是最重要的对于管理岗位，业绩可能是最重要的n对于技术性岗位，需要将业绩和能力对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。结合考核。n对于底层办事人员，工作态度可能就对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。是评价工作的比较便利的方式。工作业绩工作业绩 主要决定主要决定 薪酬薪酬工作能力工作能力 主要决定主要决定 晋升晋升工作态度工作态度 主要决定主要决定 去留去留 要素要素业绩业绩能力能力态度态度一般一般权重权重70%20%10%53绩效评估系统n本人准备工作总结n上级准备考核表n本人总结汇报n上级对照考评打分n共同讨论行动方案n制定工作发展目标n制定个人发展目标n两级领

29、导评语签字n给出考评结果n本人签字n上下参与n评估行为n不间断考评n多种形式n及时反馈n及时指导n因素评分n描述评语n项目分解评分n360评分n排队法n绩效n技能n态度n潜力n评估过去n发展将来n公平奖酬n开发潜力考评程序考评方法考评技术考评项目考评目的54n目标管理目标管理 n绩效管理绩效管理 n人员管理人员管理 n团队管理团队管理 55人员管理人员管理n招聘招聘n职业规划职业规划n授权授权n沟通与激励沟通与激励n员工离任员工离任56人力资源计划人力资源计划职位说明书职位说明书招聘计划招聘计划 时间时间 岗位及人数岗位及人数 任职资格任职资格招聘活动招聘活动 了解市场了解市场 发布信息发布信

30、息 接受申请接受申请甄甄 选选 初步筛选初步筛选 笔试笔试 面试面试 其他测试其他测试录录 用用 做出决策做出决策 发出通知发出通知评评 价价 思路思路 程序程序 效率效率 方法方法57人员管理人员管理n招聘招聘n职业规划职业规划n授权授权n沟通与激励沟通与激励n员工离任员工离任58 认清人生的价值认清人生的价值 超越既有超越既有的得失的得失 以万变应万变以万变应万变 经济价值经济价值权力价值权力价值回馈价值回馈价值审美价值审美价值 理论价值理论价值 每个人都每个人都很努力，很努力，但成就并但成就并不等同不等同 任何的执任何的执着都是一着都是一种种“阻滞阻滞”前途的行前途的行为为 59 自我现

31、状自我现状生活品质生活品质家庭关系家庭关系家人健康家人健康健康情形健康情形自我充实自我充实休闲管理休闲管理财富所得财富所得社会阶层社会阶层自我实现自我实现个人部份个人部份事业部份事业部份家庭部份家庭部份60 u友伴条件：友伴条件：朋友要多量化、多样化、且有能力。朋友要多量化、多样化、且有能力。u生存条件：生存条件：要有储蓄、发展基金、不动产。要有储蓄、发展基金、不动产。u配偶条件：配偶条件：个性要相投、社会态度要相同、要有共同的家庭目个性要相投、社会态度要相同、要有共同的家庭目标。标。u行业条件：行业条件：注意社会当前及未来需要的行业，注意市场占有率。注意社会当前及未来需要的行业，注意市场占有

32、率。u企业条件：企业条件：要稳定，则在大中型企业；要创业，则在小企业。要稳定，则在大中型企业；要创业，则在小企业。公司有改革计划吗？公司需要什么人才？公司有改革计划吗？公司需要什么人才？ u地区条件：地区条件：视行业和企业而定。视行业和企业而定。u国家（社会）条件：国家（社会）条件：注意政治、法律、经济（资源、品质）、注意政治、法律、经济（资源、品质）、社会与文化、教育等条件，该社会的特性及潜在的市场条件。社会与文化、教育等条件，该社会的特性及潜在的市场条件。 u世界条件：世界条件：注意全球正在发展的行业，用注意全球正在发展的行业，用“世界观世界观”发展事发展事业。业。 61 u人脉：人脉：家

33、族关系、姻亲关系、同事（同学）关系、社会关系。家族关系、姻亲关系、同事（同学）关系、社会关系。l解决方案：解决方案：沟通与自我推销沟通与自我推销 u金脉：金脉：薪资所得、有价证券、基金、外币、定期存款、财产薪资所得、有价证券、基金、外币、定期存款、财产（动产、不动产）、信用（与为人和职位有关）。（动产、不动产）、信用（与为人和职位有关）。l解决方案：解决方案：储蓄、理财有方、夫妻合作、努力工作提高自己的储蓄、理财有方、夫妻合作、努力工作提高自己的能力条件及职位。能力条件及职位。 u知脉：知脉：知识力、技术力、咨讯力、企划力、预测（洞察）力、知识力、技术力、咨讯力、企划力、预测（洞察）力、敏锐力

34、。敏锐力。l解决方案：解决方案：做好时间管理、安排学习计划、上课、听讲座、进做好时间管理、安排学习计划、上课、听讲座、进修、组织内轮调、多做事、反复练习、经常做笔记、做模拟计修、组织内轮调、多做事、反复练习、经常做笔记、做模拟计划。划。 62人员管理人员管理n招聘招聘n职业规划职业规划n授权授权n沟通与激励沟通与激励n员工离任员工离任63简单放权简单放权u一放就乱，严重失控一放就乱，严重失控u自作主张自作主张u多考虑本部门利益多考虑本部门利益u政出多门，无统一战政出多门，无统一战略略u对公司战略执行无积对公司战略执行无积极性极性u无行为规范无行为规范直接控制直接控制u一统即死，效率不高一统即死

35、，效率不高u中高层管理人员无积中高层管理人员无积极性，被动执行极性，被动执行u上有政策，下游对策上有政策，下游对策u领导忙得团团转领导忙得团团转u一人决策风险系数加一人决策风险系数加大大u难以准确把握市场难以准确把握市场64u日常工作及需要专业日常工作及需要专业技术型工作技术型工作u收集事实与数据收集事实与数据u可以代表其身份出席可以代表其身份出席的工作的工作u某些特定领域中的决某些特定领域中的决定定u监管项目监管项目u准备报告准备报告u下达目标下达目标u人事问题（如激励、人事问题（如激励、保持士气）保持士气）u解决部门间的冲突解决部门间的冲突u发展及培养部下发展及培养部下u任务的最终职责任务

36、的最终职责u维护纪律和制度维护纪律和制度65u该部属能否胜任？该部属能否胜任？l若能胜任，则可授权若能胜任，则可授权l若一时还不能，则考虑此人是否值得培训若一时还不能，则考虑此人是否值得培训l如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式方式u该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？l若有精力，则可授权给他。若有精力，则可授权给他。u该部属对此是否有工作热情，是否自信？该部属对此是否有工作热情，是否自信？l若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若热情不够，则考虑能否激励其工作能力l若自信不够，则要给予更

37、多的信任和支持若自信不够，则要给予更多的信任和支持66授权准备授权准备下达目标下达目标选择对象选择对象下达授权下达授权部署工作部署工作监督检查监督检查结果评价结果评价67人员管理人员管理n招聘招聘n职业规划职业规划n授权授权n沟通与激励沟通与激励n员工离任员工离任6869沟通的过程沟通的过程传送者传送者产生意念产生意念化成表达方式化成表达方式传送传送信息信息接收者接收者接收接收领悟领悟接受接受行动行动沟通沟通是指两个或者两个以上的人，通过某种途径，是指两个或者两个以上的人，通过某种途径，达致对某特定信息的相同理解的过程。达致对某特定信息的相同理解的过程。70语言语言 7%7%身体及其他非身体及

38、其他非语言感觉语言感觉55%55%声线声线38%38%声线的运用：声线的运用：发音发音停顿停顿语速语速音高音高语气语气音量音量抑扬抑扬理解身体语言：理解身体语言：目光接触、微笑、点头、目光接触、微笑、点头、身体前倾、拳头握紧或身体前倾、拳头握紧或半握胸前叉手、挠后脑半握胸前叉手、挠后脑或摸耳朵、跷腿、后靠或摸耳朵、跷腿、后靠椅背椅背语言使用原则：语言使用原则：不要使用术语不要使用术语避免使用避免使用“但是但是”从对方的立场出发从对方的立场出发避免将个人意见权避免将个人意见权威化威化71X发展防卫放弃控制说服知会发掘容纳遵守逃跑争斗强迫发展模式发展模式 沟通双方彼此影响对方沟通双方彼此影响对方控

39、制模式控制模式 试图影响对方试图影响对方放弃模式放弃模式 受对方影响受对方影响防卫模式防卫模式 既不想影响对方，也不愿受对方影响既不想影响对方，也不愿受对方影响72人员管理人员管理n招聘招聘n职业规划职业规划n授权授权n沟通与激励沟通与激励n员工离任员工离任73员工离任员工离任74n目标管理目标管理 n绩效管理绩效管理 n人员管理人员管理 n团队管理团队管理 75确立团队要求确立团队要求核心组核心组招集关键的人招集关键的人团队发现团队发现定义目标和范围定义目标和范围识别技能识别技能团队发布团队发布团队形成团队形成团队终止团队终止庆贺成功庆贺成功重新指派团队重新指派团队成员成员回顾和学习回顾和学

40、习对照目标衡量成就对照目标衡量成就角色分类角色分类改进流程改进流程及时培训及时培训评估团队评估团队行动计划行动计划业绩评价业绩评价演练冲突管理演练冲突管理确定团队确定团队运作指南运作指南确定方向确定方向决定责任制还决定责任制还是自制的团队是自制的团队定义角色和职责定义角色和职责团队训练团队训练监控进度与目标监控进度与目标的对比情况的对比情况76发现和明确问题发现和明确问题分析问题分析问题寻求有效方案寻求有效方案方案评估方案评估方案实施方案实施77衡量标准衡量标准高用高用户及户及员工员工满意满意度度创造价值创造价值高工高工作质作质量和量和效率效率78清晰的清晰的目标目标恰当的恰当的领导领导内部内

41、部支持支持应变应变技能技能相互相互的信任的信任相关相关的技能的技能一致的一致的承诺承诺良好的良好的沟通沟通外部外部支持支持有效的团队有效的团队79前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4执行执行5阶段阶段解体解体阶段阶段1形成形成建立有效的组织架建立有效的组织架构构明确组织目标、方明确组织目标、方向和成员的角色向和成员的角色加速成员的角色的加速成员的角色的认知认知确立个人目标，并确立个人目标，并与组织目标一致与组织目标一致健全内外沟通网络健全内外沟通网络同理性沟通，掌握高同理性沟通，掌握高超的沟通技巧超的沟通技巧学习如何团队协作，学习如何团队协作，成员间能有效消除人成员间

42、能有效消除人际障碍际障碍组织成员具有正确处组织成员具有正确处理各种冲突的技巧理各种冲突的技巧组织愿景深入人心组织愿景深入人心建立相互现任，相互建立相互现任，相互支持，人际宽容的环支持，人际宽容的环境境成员间相互给予更多成员间相互给予更多的反馈的反馈培养高度的责任感，培养高度的责任感，积极承担份内外工作积极承担份内外工作授权，决策权力下放授权，决策权力下放成员间成员间“互赖互赖”、“双赢双赢”观点深入人心观点深入人心培养自信，敢于不断超越培养自信，敢于不断超越自我自我有效的团体会议，共同参有效的团体会议，共同参与管理团队事务与管理团队事务集思广益，善于群策群力，集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商使团体智商大于个人智商