企业组织设计课件.ppt

1、2022-4-23企业组织设计企业组织设计企业组织设计企业组织设计本篇内容本篇内容组织设计概述组织设计概述组织设计的环境分析组织设计的环境分析企业组织的结构设计企业组织的结构设计企业组织设计组织的概念组织的概念组织（组织（Organization)：是一个社会实体，它具有明确的目：是一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。（美国理查德同外部环境保持密切的联系。（美国理查德-L-达夫特教授）达夫特教授）特点特点1、组织有共同目标。、组织有共同目标。2、组织由两个或两个以上的人构成

2、。、组织由两个或两个以上的人构成。3、组织具有开放性。、组织具有开放性。第一章第一章 组织设计概述组织设计概述企业组织设计v 企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组织。织。v 中国企业管理百科全书中国企业管理百科全书企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基本经营单位。本

3、经营单位。企业组织设计一、组织设计的含义一、组织设计的含义组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。内容：内容：1、组织结构与流程设计、组织结构与流程设计2、组织关系、组织关系组织运行管理机制的设计组织运行管理机制的设计3、人员配置或人力资源管理的设计、人员配置或人力资源管理的设计企业组织设计二、组织设计的要素二、组织设计的要素Galbraith Jay R设计组织设计组织战略、战略、结构和流程的实用指南结构和流程的实用指南战略战略结

4、构结构人事人事激励激励流程流程企业组织设计三、组织设计的一般原则三、组织设计的一般原则1、组织结构服从战略的原则、组织结构服从战略的原则2、组织适应环境的原则、组织适应环境的原则3、分工与协作的原则、分工与协作的原则4、统一指挥、分级管理原则、统一指挥、分级管理原则5、管理幅度和管理层次原则、管理幅度和管理层次原则6、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则7、权责对等和才职相称原则、权责对等和才职相称原则原则新发展原则新发展人本主义原则；人本主义原则；顾客满意原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；核心竞争力原则；知识配置原则知识配置原则企业组织设计四、组织设计的内容四、组织设计的内容1、

5、企业组织的结构设计、企业组织的结构设计2、企业组织的流程设计、企业组织的流程设计3、企业组织的职权设计、企业组织的职权设计4、企业组织的制度设计、企业组织的制度设计企业组织设计五、企业组织设计步骤五、企业组织设计步骤目标制定目标制定环境分析环境分析结构设计结构设计流程设计流程设计职权设计职权设计制度设计制度设计整合整合实施实施评价评价改进改进企业组织设计案例分析案例分析v结构缺陷酿危机结构缺陷酿危机 S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理决方案和设备安装

6、服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要职位，公司上下都充满着发展的冲动。职位，公司上下都充满着发展的冲动。S公司的组织架构也自然形成了公司的组织架构也自然形成了这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。但是最近总经理颇为烦恼。但是最近总经理颇为烦恼。1、随着业务

7、和客户的增多，自己越来越感到分身乏术、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术2、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多3、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多4、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一下、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一下子被抽空了。子被抽空了。企业组织设计v 引例引例 通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之一。该公司一帆风顺地走过了一。该公司一帆风顺地走过了70年

8、。其管理理念是由其针对市场和顾客年。其管理理念是由其针对市场和顾客的的“天衣无缝式的网络天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所组组成的。成的。 20世纪世纪20年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽

9、车尽量少作改动，使它们长期理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。 当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设计当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设计了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶层的消费者。层的消费者。第二章第二

10、章 组织设计的环境分析组织设计的环境分析企业组织设计 但是，到了但是，到了20世纪世纪70年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式生活方式”的的人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且

11、这种商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这种生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。 通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这种通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这种生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行众的汽车。通用汽车公司

12、还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方式相抗衡。式相抗衡。企业组织设计外部环境之于组织设计外部环境之于组织设计一、组织设计时，必须考虑外部环一、组织设计时，必须考虑外部环 境对组织的影响。境对组织的影响。二、外部环境不断变化，组织要适二、外部环境不断变化，组织要适 应环境，也必须随之变化。应环境，也必须随之变化。企业组织设计一一、外部环境的内容、外部环境的内容一般环境一般环境任务环境任务环境企业组织企业组织企业组织设计（一）任务环境（一）任务环境1、顾客、顾客2、资源供

13、应者、资源供应者3、竞争者、竞争者4、政府和社会利益代表、政府和社会利益代表企业组织设计（二）一般环境（二）一般环境1、政治环境、政治环境2、经济环境、经济环境3、社会环境、社会环境4、技术环境、技术环境企业组织设计二、内部环境的分析二、内部环境的分析1、企业规模、企业规模2、技术、技术3、生命周期、生命周期4、员工素质，企业文化、员工素质，企业文化企业组织设计v 组织规模与组织设计组织规模与组织设计（1）组织规模影响着组织结构的复杂程度。）组织规模影响着组织结构的复杂程度。（2）组织规模影响企业组织的正规化程度。）组织规模影响企业组织的正规化程度。（3）组织规模影响组织集权与分权。）组织规模

14、影响组织集权与分权。（4）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能 力的要求也不同。力的要求也不同。规模是影响组织结规模是影响组织结构的最重要的因素构的最重要的因素企业组织设计v 企业技术与组织设计企业技术与组织设计企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息 决策与沟通系统、机器设备、工艺和流程的总和。决策与沟通系统、机器设备、工艺和流程的总和。包括：生产性技术；信息技术包括：生产性技术；信息技术企业组织设计必须适应企业企业组织设计必须适应企业所采取的技术。所采取的技术。技术创新

15、必然提出进行组织技术创新必然提出进行组织重新设计。重新设计。企业组织设计v 企业生命周期与组织设计企业生命周期与组织设计1999年，理查德年，理查德-L-达夫特提出企业发展经历四个主要阶段：达夫特提出企业发展经历四个主要阶段：创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。刘苹、陈维政等国内学者：刘苹、陈维政等国内学者：创业期；成长期；成熟期；衰退期。创业期；成长期；成熟期；衰退期。企业组织设计v 企业文化、人员素质与组织设计企业文化、人员素质与组织设计企业文化与组织设计企业文化与组织设计（1）企业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组）企业文化

16、影响组织设计的思想、组织成员的行为及组织的运行。织的运行。（2）组织设计又会影响企业文化。）组织设计又会影响企业文化。人员素质与组织设计人员素质与组织设计人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式；人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式；组织的变革。组织的变革。企业组织设计一、组织结构一、组织结构组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。包含关键要素包含关键要素1、管理层次和管理幅度、管理层次和管理幅度2、部门的组合、部门的组合3 、组织的运行机制、组织的运行机制第三章第三章 企业组织的结构设计企业组织的结构设计企业组织设计组织示意图组织示

17、意图首席执行官首席执行官财务财务副总裁副总裁制造制造副总裁副总裁人力资源人力资源主管主管主管会计主管会计预算预算分析员分析员工厂工厂监督员监督员维修维修专员专员培训培训主管主管福利福利主管主管企业组织设计、职能型结构、职能型结构按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。门和管理职务。 二、组织结构的基本形式二、组织结构的基本形式企业组织设计v 职能型组织结构职能型组织结构厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科

18、室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构图职能制组织结构图企业组织设计职能型组织结构特征职能型组织结构特征组织形态组织形态直线职能型直线职能型环境环境产生年代背景产生年代背景技术环境技术环境适用企业范围适用企业范围适用市场环境适用市场环境19世纪末世纪末20世纪初世纪初初级技术、常规技术初级技术、常规技术中小企业中小企业稳定环境稳定环境管理特点管理特点管理出发点管理出发点管理难点管理难点管理层级与幅度管理层级与幅度管理者职权特点管理者职权特点以部门效率为出发点以部门效率为出发点各部门的协

19、调各部门的协调纵向管理链较长，横向管理链较短纵向管理链较长，横向管理链较短集权式管理，事务型管理集权式管理，事务型管理优点优点缺点缺点1、实现部门内部的规模经济、实现部门内部的规模经济2、促进知识和技术的纵向发展、促进知识和技术的纵向发展3、促进组织实现职能目标、促进组织实现职能目标4、最适于只有一种或少数几种产品的组织、最适于只有一种或少数几种产品的组织1、对环境变化反应迟钝、对环境变化反应迟钝2、可能导致决策堆积于高层，层级链超载、可能导致决策堆积于高层，层级链超载3、导致部门间横向协调差、导致部门间横向协调差4、导致缺乏创新、导致缺乏创新5、对组织目标的认识有限、对组织目标的认识有限企业

20、组织设计案例：蓝贝尔乳制品公司案例：蓝贝尔乳制品公司v蓝贝尔公司成立于蓝贝尔公司成立于1907年年,公司现拥有公司现拥有800多名员工多名员工,冰淇淋的销售额冰淇淋的销售额额额超过超过1.6亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三个大城市的市场占有率不可思议地达到了个大城市的市场占有率不可思议地达到了60%。 市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能满足市场对蓝市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能满足市场对蓝贝尔冰淇淋的需求，它甚至也没有试图改变这种情况，其高层管理者最贝尔冰淇淋的需求，它甚至也没有试图

21、改变这种情况，其高层管理者最近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区。管理层反对以质量为近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区。管理层反对以质量为代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区，或者做出不能在制造冰代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区，或者做出不能在制造冰淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展。淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展。 蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变化，因

22、为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的需求在增加。需求在增加。企业组织设计v蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。淋产品。它们的

23、质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。试分析蓝贝尔公司的组织结构？试分析蓝贝尔公司的组织结构？企业组织设计2、事业部型组织结构、事业部型组织结构v 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事

24、决策，预算控制和监督大权，并营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。通过利润等指标对事业部进行控制。v 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提年提出的，故有出的，故有“斯隆模型斯隆模型”之称，也叫之称，也叫“联邦分权化联邦分权化”，是，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。一种高度（层）集权下的分权管理体制。 企业组织设计v 事业部制类型事业部制类型A、产品部门化：是以企业所生产的产品为基础，将生产某、产品部门化：是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在

25、产品一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 B、地区部门化：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，、地区部门化：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。规模大的公司，尤其是跨国公司。 企业组织设计v事业部型组织结构图事业部型组织结构图董事会董事会总经理总经理职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门事业部事业部 事业部事业部 事业部事业部采购部门

26、采购部门 生产部门生产部门 销售部门销售部门企业组织设计事业部型组织结构特征事业部型组织结构特征组织形态组织形态事业部型事业部型环境环境产生年代背景产生年代背景技术环境技术环境适用企业范围适用企业范围适用市场环境适用市场环境20世纪世纪40-50年代，大型企业产生年代，大型企业产生复杂技术复杂技术大型、复杂企业大型、复杂企业环境不断变化环境不断变化管理特点管理特点管理出发点管理出发点管理难点管理难点管理层级与幅度管理层级与幅度管理者职权特点管理者职权特点以产品线和市场为出发点以产品线和市场为出发点对各事业部的监控对各事业部的监控纵向管理链较短，横向管理链较长纵向管理链较短，横向管理链较长分权式

27、管理，战略型管理分权式管理，战略型管理优点优点缺点缺点1、适应不确定环境中的快速变化、适应不确定环境中的快速变化2、产品责任和接触点明确会使顾客满意、产品责任和接触点明确会使顾客满意3、实现跨职能的高度协调、实现跨职能的高度协调4、使各单位能适应不同的产品、地区或顾、使各单位能适应不同的产品、地区或顾客客5、最适于提供多种产品的大型组织、最适于提供多种产品的大型组织6、决策的分权化、决策的分权化1、失去了职能部门内部的规模经济、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品线之间的协调差、导致产品线之间的协调差3、不利于能力的纵深发展和技术的专业化、不利于能力的纵深发展和技术的专业化4、使跨产品线的

28、整合和标准变得困难、使跨产品线的整合和标准变得困难企业组织设计案例：飞利浦组织体系案例：飞利浦组织体系v飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责飞利浦投资中国有限公司飞利浦投资中国有限公司财务部财务部人力资源部人力资源部 品牌管理部品牌管理部资金部资金部法律部法律部IT税务部税务部办公室办公室管理部管理部消费电子消费电子1)小家电小家电医疗器械医疗器械半导体半导体电子元器件电子元器件照明照明商业电子商业电

29、子2) 会计并表 财务审核 招聘 培训 公共关系 统一标识 品牌保护 融资 资金调拨 法律事务 信息平台建设及维护 税收咨询 不动产租赁 办公室管理各合资企业企业组织设计v 飞利浦组织结构评价飞利浦组织结构评价： 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责其控制直接由荷兰的事业总部负责 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面

30、的专业服务、等方面的专业服务 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行形象建设的相关事务由总部统一进行 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通企业组织设计迪斯尼公司组织结构图迪斯尼公司组织结构图企业组织设计3、矩阵型组织结构、矩阵型组织结构v 即即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型

31、态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。” v 是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门

32、的活动，保证任务的完成。条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。 企业组织设计v矩阵型组织结构图矩阵型组织结构图职能部门职能部门A总经理总经理职能部门职能部门D职能部门职能部门C职能部门职能部门B项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组A企业组织设计矩阵型组织结构特征矩阵型组织结构特征组织形态组织形态矩阵型矩阵型环境环境产生年代背景产生年代背景技术环境技术环境适用企业范围适用企业范围适用市场环境适用市场环境20世纪世纪60-70年代，大型企业产生年代，大型企业产生复杂技术复杂技术中型企业、应用较少中型企业、应用较少需求较多、较复杂的环境需求较多、较复杂的环境管理特点管理特点

33、管理出发点管理出发点管理难点管理难点管理层级与幅度管理层级与幅度管理者职权特点管理者职权特点以产品和技术为出发点以产品和技术为出发点多头领导，协调制度多头领导，协调制度纵向管理链较短，横向管理链较长纵向管理链较短，横向管理链较长分权式管理，协调型管理分权式管理，协调型管理优点优点缺点缺点1、获得满足顾客双重需要所必需的协调、获得满足顾客双重需要所必需的协调2、促使人力资源在多种产品线之间灵活共、促使人力资源在多种产品线之间灵活共享享3、适应不确定性环境中变化和复杂决策需、适应不确定性环境中变化和复杂决策需要要4、为职能和产品两方面技能的发展提供机、为职能和产品两方面技能的发展提供机会会5、最适

34、于拥有多种产品线的中等规模的组、最适于拥有多种产品线的中等规模的组织织1、导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱、导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱2、要求员工有良好的人际技能、要求员工有良好的人际技能3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4、需要努力来维持权力的平衡、需要努力来维持权力的平衡企业组织设计案例：英格兰钢铁公司案例：英格兰钢铁公司v英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的。然而到了英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的。然而到了20世纪世纪80年年代和代和90年代，过剩的欧洲钢铁产能、经济衰退、小型钢铁厂的出现，以年代

35、，过剩的欧洲钢铁产能、经济衰退、小型钢铁厂的出现，以及来自德国和日本钢铁厂商的竞争等彻底改变了英国钢铁业。到世纪之及来自德国和日本钢铁厂商的竞争等彻底改变了英国钢铁业。到世纪之交，美国的一些传统钢铁业都面临着破产的命运。在这种情况下，小型交，美国的一些传统钢铁业都面临着破产的命运。在这种情况下，小型传统钢铁厂唯一的生存希望就是转向特种钢铁领域。一家小公司可以对传统钢铁厂唯一的生存希望就是转向特种钢铁领域。一家小公司可以对特种钢铁展开强用力的营销，并根据顾客需求做出快速调整。这要求公特种钢铁展开强用力的营销，并根据顾客需求做出快速调整。这要求公司针对每张订单迅速改变钢铁制造的复杂流程与操作环境，

36、对于大型公司针对每张订单迅速改变钢铁制造的复杂流程与操作环境，对于大型公司而言无疑是很难办到的。司而言无疑是很难办到的。 英格兰人钢铁公司雇有英格兰人钢铁公司雇有2900名员工，年产钢铁名员工，年产钢铁40万吨。该公司已有万吨。该公司已有180年的历史了，在其中年的历史了，在其中160年的时间里，公司的职能型结构一直运转良年的时间里，公司的职能型结构一直运转良好，然而，随着环境变得更为动荡，竞争更为激烈，公司管理者认识好，然而，随着环境变得更为动荡，竞争更为激烈，公司管理者认识到，他们已经跟不上形势的变化了，公司到，他们已经跟不上形势的变化了，公司50%的订单无法如期交货。劳的订单无法如期交货

37、。劳动力，原材料和能源成本的上升侵蚀着公司的利润，市场份额也在不断动力，原材料和能源成本的上升侵蚀着公司的利润，市场份额也在不断下降。下降。企业组织设计v通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各职能领域内维持规模经济和复杂的专业技能，同时还不得不针对不同市职能领域内维持规模经济和复杂的专业技能，同时还不得不针对不同市场的需求生产多种高附加值的特制产品，双重的压力使公司最终采用了场的需求生产多种高附加值的特制产品，双重的压力使公司最终采用了钢铁企业中少见的解决方案钢铁企业中少见的解决方案实行矩阵型结构。实行矩阵型结构

38、。 英格兰人钢铁公司有英格兰人钢铁公司有4条产品线：开模锻件、环形轧制产品、车轮车条产品线：开模锻件、环形轧制产品、车轮车轴以及钢板制。每条产品线的业务经理均被授予一定的权责，包括为各轴以及钢板制。每条产品线的业务经理均被授予一定的权责，包括为各自的产品线制订业务计划，设定成本、库存、发运日期和毛利等方面的自的产品线制订业务计划，设定成本、库存、发运日期和毛利等方面的目标。这些经理拥有达成目标所需的职权，同时也就要确保其所负责的目标。这些经理拥有达成目标所需的职权，同时也就要确保其所负责的产品线能够获利。职能副总裁负责该职能相关的技术决策。职能经理则产品线能够获利。职能副总裁负责该职能相关的技

39、术决策。职能经理则要跟踪了解其专业领域的最新技术动态，对手下人员进行新技术培训并要跟踪了解其专业领域的最新技术动态，对手下人员进行新技术培训并使这些新技术最终应用于各条产品线。英格兰人钢铁公司每月会接到约使这些新技术最终应用于各条产品线。英格兰人钢铁公司每月会接到约2万种特种钢铁和几百种新品类的订单，因此，职能人员的专业技能必须万种特种钢铁和几百种新品类的订单，因此，职能人员的专业技能必须保持与技术发展同步。这样，最终的设计就是一个具有矩阵和职能两类保持与技术发展同步。这样，最终的设计就是一个具有矩阵和职能两类关系的混合矩阵结构。如图关系的混合矩阵结构。如图企业组织设计英格兰人钢铁公司的矩阵型

40、结构英格兰人钢铁公司的矩阵型结构钢板制造钢板制造经理经理开模锻件开模锻件经理经理环形轧制环形轧制产品经理产品经理轮轴经理轮轴经理制造制造副总裁副总裁营销营销副总裁副总裁财务财务副总裁副总裁制造服务制造服务副总裁副总裁冶金冶金副总裁副总裁销销售售副副总总裁裁工业工业关系关系副总副总裁裁总裁总裁纵向的职能组合纵向的职能组合横横向向产产品品组组合合企业组织设计v矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能部门的协调会议似乎每项天都要举行。在外部咨询顾问进行了大约一年部门的协调会议似乎每项天都要举行。在外部咨询顾问进行了大约一

41、年的培训之后，英格兰人钢铁公司才逐渐走上了正轨。现在的培训之后，英格兰人钢铁公司才逐渐走上了正轨。现在90%的订单都的订单都能按时交货，失去的市场份额也恢复了。生产率盈利水平都在稳步上能按时交货，失去的市场份额也恢复了。生产率盈利水平都在稳步上升，管理人员在矩阵型结构运作中逐渐成熟起来。协调产品和职能决策升，管理人员在矩阵型结构运作中逐渐成熟起来。协调产品和职能决策的会议使他们的经验不断累积。的会议使他们的经验不断累积。试分析英格兰人公司的组织试分析英格兰人公司的组织结构变革。结构变革。企业组织设计v4、立体多维型组织结构、立体多维型组织结构立体多维型组织结构是由美国立体多维型组织结构是由美国

42、道道-科宁化学工业公司科宁化学工业公司（Dow Corning）于于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展。又称为年首先建立的。它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展。又称为多维组织。在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地多维组织。在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制管理机制。这种结。这种结构形式由三方面的管理系统组成：构形式由三方面的管理系统组成： （1）按产品（项目

43、或服务）划分的部门，形成产品利润中心；）按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心； （2）按职能：市场研究、生产、技术、质量管理等划分的职能利润心；）按职能：市场研究、生产、技术、质量管理等划分的职能利润心； （3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。）按地区划分的管理机构是地区利润中心。企业组织设计立体多维型结构示意图立体多维型结构示意图成本中心成本中心地区利地区利润中心润中心产产品品事事业业利利润润中中心心事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3亚洲亚洲欧洲欧洲企业组织设计立体多维型组织结构特征立体多维型组织结构特征组织形态组织形态立体多维型立体多维型环境环境产生年代背景产生年代

44、背景技术环境技术环境适用企业范围适用企业范围适用市场环境适用市场环境20世纪世纪60-70年代，跨国公司的产生年代，跨国公司的产生复杂技术、电信技术复杂技术、电信技术跨国公司跨国公司多区域、多变化、多需求、较复杂的环境多区域、多变化、多需求、较复杂的环境管理特点管理特点管理出发点管理出发点管理难点管理难点管理层级与幅度管理层级与幅度管理者职权特点管理者职权特点以全球市场为出发点以全球市场为出发点多头领导，综合协调多头领导，综合协调管理幅度较宽管理幅度较宽分权式管理，协调型管理分权式管理，协调型管理优点优点缺点缺点1、在分权的基础上，确保职能目标的实现、在分权的基础上，确保职能目标的实现2、能最

45、大限度的满足顾客的需求、能最大限度的满足顾客的需求3、促使人力资源在多种产品线间灵活共享、促使人力资源在多种产品线间灵活共享4、适应有确定性环境中频繁变化和复杂决、适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要策的需要5、最适于拥有多种产品线的大规模跨国企、最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业业1、导致员工面临三重职权关系，易产生混乱、导致员工面临三重职权关系，易产生混乱2、要求员工有良好的人际技能、要求员工有良好的人际技能3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4、需要努力来维持权力的平衡、需要努力来维持权力的平衡5、导致部门间横向协调差、导

46、致部门间横向协调差企业组织设计案例：诺基亚的组织结构变革案例：诺基亚的组织结构变革v 1999年诺基亚组织结构图诺基亚全球总部5系机N系机 9系机E系机市场运营部服务和软件部网络设备部多媒体事业部支持部门企业组织设计v 诺基亚组织结构转型的原因诺基亚组织结构转型的原因v 1. 随着技术和产业结构的快速变化，战略转型成为了大企随着技术和产业结构的快速变化，战略转型成为了大企业的核心问题。技术的快速发展以及专业化的分工催化了业的核心问题。技术的快速发展以及专业化的分工催化了高科技产业迅速进入了以高科技产业迅速进入了以“激烈竞争激烈竞争”为特点的为特点的“成熟性成熟性”产业阶段。产业阶段。2. 全球

47、手机的销售量不断剧增，成为手机行业竞争最为激全球手机的销售量不断剧增，成为手机行业竞争最为激烈的产业之一。烈的产业之一。v 3.知识的扩散、研发与制造的专业化，进一步促进了高科知识的扩散、研发与制造的专业化，进一步促进了高科技产业的激烈竞争。技产业的激烈竞争。v 4.竞争激烈的高科技产业利润率迅速下降，战略转型成为竞争激烈的高科技产业利润率迅速下降，战略转型成为企业的必由之路。企业的必由之路。v 5.互联网领域的互联网领域的Google以及消费电子领域的以及消费电子领域的Apple均开始均开始进军手机市场，也是促成诺基亚战略转型的重要原因。进军手机市场，也是促成诺基亚战略转型的重要原因。企业组

48、织设计诺基亚最新组织结构图诺基亚最新组织结构图中国总区欧盟总区美国总区产品、服务等事业中心产品、服务等事业中心企业解决方案事企业解决方案事业部业部移动电话事业部移动电话事业部客户及服务部客户及服务部多媒体事业部多媒体事业部网络事业部网络事业部入门级业务部，大众型业务部，时入门级业务部，大众型业务部，时尚业务部，尚业务部，CDMA部，部，VERTU产产品部。品部。市场部、市场部、采购部、生产部、物流采购部、生产部、物流管理部及销售部门管理部及销售部门 技术研究部门、软件开发部技术研究部门、软件开发部成立诺基亚西门子网络通信部公成立诺基亚西门子网络通信部公司司包括产品维修、质量保证、技术包括产品维

49、修、质量保证、技术支持、增值服务、热线服务支持、增值服务、热线服务 各地各地区的区的划分划分使自己的成本最小和利润最大化服务与软件部，终端部，市场运营部，企业发展办公室，支持部门等服务与软件部，终端部，市场运营部，企业发展办公室，支持部门等企业组织设计新组织结构的优点新组织结构的优点v 能够确保职能目标实现能够确保职能目标实现v 能够最大限度的满足顾客的需求能够最大限度的满足顾客的需求v 能够使诺基亚的人力资源在多种产品之间灵活共享能够使诺基亚的人力资源在多种产品之间灵活共享v 适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要 企业组织设计5、流程型组织结构

50、、流程型组织结构v 流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建立以业务流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建立以业务流程为中心的组织结构流程为中心的组织结构v 企业流程：指企业为客户创造价值的一系列活动的集合。企业流程：指企业为客户创造价值的一系列活动的集合。例如定单履行、客户获取、制造、产品开发、售后服务等。例如定单履行、客户获取、制造、产品开发、售后服务等。企业组织设计波特的价值链波特的价值链企业组织设计企业业务流程再造理论企业业务流程再造理论企业再造理论缘于企业再造理论缘于20世纪世纪90年代迈克尔年代迈克尔-哈默和詹姆哈默和詹姆斯斯-钱皮发表的钱皮发表的再造企业再造企业工商业革命宣