优秀班组长管理技能培训课件.pptx

1、2015.7.9 角色、职责认知 工作教导方法 工作改善技巧 工作关系管理 工作安全管理 品质管理技巧2第一部分 角色、职责认知3 班组：在特定组织环境下为利用5M各种资源创造和实现共同愿景形成的成员 班组管理：在特定组织环境下利用5M各种资源创造有利条件以达成的团队 班组是团队，而不是一般意义上的群体4员工对业务不知道不能做不熟悉作业方法或结果不好不容易讨厌对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险安全意识浅薄不遵守安全规定我们需要优秀leader作业指导作业指导Job Instruction人际关系管理人际关系管理Job Relations作业改善作业改善Job Metho

2、ds安全作业安全作业Job Safety56问题：一个优秀的技术员是否一定是一个胜任班组管理者？优秀的班组管理者优秀的班组管理者WhyHow管理者管理者专家专家优秀的技术者优秀的技术者完成个人的事Do(指示别人执行)思维方式的改变 上司 同事/其他单位 顾客/厂商 下属对立行 取舍 1平日建立良好工作关系共同需求 平衡 2解决问题7班组管理者班组管理者 P 产量 Q 品质 C 成本（耗损、费用、维修率） D 安全 M 管理： 设备-保养、维修率 人-出勤率 激励士气 班组工作PDCA 训练 沟通8不断追求班组建设的合理性、班组长充分利用自己的角色的合理性开展工作，提供品质好，成本低的产品或服务

3、（物超所值）第二部分工作教导的方法 作业指导书，工作分解表 一对一教学法 部属知道计划表 新人OJT9 提高管理者日常管理能力 落实OJT（工作岗位练）知道部属，经验传承 使作业者经由正确地教导法，获得优良工作能力10任何公司都有员工流动，站别转换。任何公司都有员工流动，站别转换。好的新人培训不但能有效降低人员流动带来的生好的新人培训不但能有效降低人员流动带来的生产，品质问题，还能让良好的工作氛围，组织文产，品质问题，还能让良好的工作氛围，组织文化得以传承化得以传承步骤要点准备作业 一、戴防静电手环测试静电手环（绿灯），一天二次（早上下午）戴左手（扣好），接地二、确认材料与工单确认材料编号，一

4、天二次（早上下午）新材料或更换材料时2个零件检查（编号、性能）三、检查仪器确认仪器,WI主体作业 一、板子检查板子方向（向上）前制程是否缺件或外观破损，极性是否反向二、插件注意极性反向，错件等111.讲给别人听2.做给别人看3.一面讲一面做的方法4.四阶段教导法（一对一指导法）121.部属指导计划表 5W2H2.准备工作分解表 （一次教导的量，主要步骤，关键作业）3.准备工具、设备、材料。4.教导场所5.按“四阶段教导法”实施13l 第一阶段-准备l 第二阶段-示范l 第三阶段-实作l 第四阶段-上线14第一阶段-准备1.营造轻松的气氛2.告诉他工作的名称3.查知他对工作认识的程度，询问是否曾

5、作过此工作（有经验者是否要教导）4.提高他学习的意愿，造成是他乐于学习的气氛（肯定、期待、激励）5.是他进入正确的位置（看得到、同方向）15每天要学员提供前日的学习心得，最好用统一的格式以便检查他掌握程度第二阶段-示范 说明工具、材料1.第一次实作，一面讲步骤（学员要复诵）2.第二次实作，一面讲步骤及要点3.第三次实作，一面讲步骤、要点及理由清楚地完整地，耐心的解答问题不要超过他的理解力，别指望他是天才。想象你自己当初进EFORE时候的心理状况16第二阶段-实作 1.学员第一次操作，一面讲步骤（纠正错误）2.学员第二次操作，一面讲步骤及要点3.学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由鼓励对方并确

6、认已彻底了解，教导确实理解为止！17 学员已彻底了解 操作3次 OK 学员记得步骤 能说出步骤、要点、及理由 可确保作业的安全 学员记得要点 可确保作业的品质 学员记得理由 可避免人员的疏忽18第四阶段-上线1.告知他作业量，请他开始过工作2.制定协助他的人（对谈机会）3. 常常检查，告知什么时候回来看他（比如20分钟）4.鼓励他发问5.逐渐减少指导19 实际工作场所的工作常常需要数小时至数天的时间，因要做的内容很难在一次教导中教完 对于冗长工作，在教导时应将其分为几段，每一段内容的多少视被教者的理解能力而定，然后分段实施20 学到感觉的诀窍的确不是一件易事，但是如果一开始就指出“感觉”在哪个

7、部位，将比完全不教容易得到效果。有必要使被教者合理的记住正确感觉的及可以感觉到成都21插件如何注意颜色区分极性，组装打螺丝一次手里拿几颗，手焊怎么掌握烙铁的角度等等小窍门让教导更有成效 制定训练预订表 工作分解（一次教导的量，主要步骤，关键作业） 教导时的准备工作做充分 按教导方法四阶段实施 切记：对方未能掌握，是因为自己没教好2223意愿意愿 没有能力有意愿（干劲）的没有能力有意愿（干劲）的员工员工要分析其能力低下的原因，如果其能力有提高的余地和可能，就要对其进行必要的培训和指导。如果确实无法提高，则应调整工作岗位有能力又有意愿（干劲）的部属有能力又有意愿（干劲）的部属应避免阻碍其干劲的发挥

8、，充分授权设定超过其能力的目标，让本人也参目标的设定，对于其微小的错误，要表示宽容的态度能力能力没有能力也没有意愿（干劲）的部属没有能力也没有意愿（干劲）的部属首先要有耐心，先分配较简单的工作，使之得到成功的经验，进而对工作产生兴趣。经过努力之后仍不见起色的要予以淘汰有能力没有意愿（干劲）的部署有能力没有意愿（干劲）的部署调查其失去干劲的原因，比如是家庭原因？制度原因？薪酬原因？环境原因？沟通原因？等等，并采取适当的对策以调动积极性1.八大浪费2.问题解决技巧（3 why）3.5W2H与改善四原则4.问题意思与提案改善24从编写生产现场的基本标准作业表开始，彻底进行找出浪费的地方1)等待的浪费

9、：2)搬运的浪费：3)不良品的浪费：4)动作的浪费：5)加工的浪费：6)库存的浪费：25l 常见的等待现象物料供应或前工序能力不足造成待料监视设备作业造成员工作业停顿设备故障造成生产停滞质量问题造成停工型号切换造成生产停顿l 造成等待的常见原因线能力不平衡计划不合理设备维护不到位物料供应不及时26 搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。空间、时间、人力和工具浪费27 不良造成额外成本、常见的额外成本现象材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失28不良品返修，占用精力，人力，拉低效率常见的12中浪费： （1）两手空闲 （2）单手空闲（3）作业动作停止（4）动作幅度过大（

10、5）左右手交换（6）步行多 29（7）转身角度大（8）移动中变换动作（9）未掌握作业技巧（10）伸背动作（11）弯腰动作（12）重复/不必要的动作 多余动作增加强度降低效率 常见的加工浪费：加工余量过高的精度不必要的加工30 过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗常见的库存问题： 库存的危害：原材料、零部件 半成品成品在制品辅助材料在途品 31库存的危害：额外的搬运储存成本 造成空间浪费资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减造成呆料废料造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象 制造过多/过早造成浪费造成在库计划外/提早消耗客户需求有变成滞留在库的风险降低应对变化的能力32一只猴

11、子实验如下：l 把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿l 首先有只猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，每只猴子都淋湿了，每只猴子都去尝试了，发现都是如此。于是猴子们达成了一个共识。不要去拿香蕉，因为水会喷出来l 后来实验人员把其中一个猴子换掉，换一只新猴子（简称A猴子）关在笼子里。这只猴子看到香蕉，马上想去拿，结果被其他猴子海K一顿。33 因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被淋湿，所以制止这新猴子去拿相香蕉。这新猴子尝试了几次，被打的满头包，还是没拿到香蕉，当然这五只猴子都没有被水喷到 后来实验人

12、员再把其中一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子，（简称B猴子）关在笼子里，这只B猴子看到香蕉，当然也是马上向去拿，结果也是被其他四只猴子海K 一顿。那只A猴子打的特别用力（这叫老兵欺负新兵呵呵！），B猴子试了几次总是不诶大的很惨，只好作罢！ 后来慢慢的一只一只的，所有旧猴子都换成新猴子，大家都不敢去动那香蕉，但是他们都不知道是为什么，只知道去动那香蕉会被扁 这就是【传统】的由来34 自发性因素问题-掌握事实-分析原因- 对策 他发性因素 35l 方式一：分析与改善 从现状做法中，加以分析，找出不合理、浪费之处，逐项解决 方式二：创新方法 确定工作之目的，而不拘泥于现在的做法，相处各种有效的方法，已

13、达成目的 将以上两方法融合使用36 所谓问题(Problem),即是目标与现状的差距，也是必须解决的事情37应有的情况希望的状况期待的结果实际的情况预想到的状态未料到的结果想要达到的程度已经做到的程度问题问题差距 目标 现状38现象（可感觉、可量测） N次因（原因）问题处置/应急治本393.要创造的的问题过去现在 未来发生型问题 （已发生的问题）脱线问题未达问题探索型问题 （欲想更好的问题）设定型问题 （今后何去何从的问题）开发问题回避问题1.看得见的问题2.待发掘的问题1 应该（目标）是什么？2 实际上是什么1.偏差的确认l问题本身的真相l发生地点、时间、幅度2.受到与你共享与否之区分1.可

14、能的原因2.真正的原因40第一步：问题的发现第二步：掌握事实第三步：原因分析地第四步：行动对策 问题：为什么迟到 Why:闹钟坏了、起不来、闹钟不准、堵车、 车子坏了 2Why: 电池没电 忘了设定 3Why: 忘了换 不耐用 对策 每月换一次 4142构点记录下来1 what why(做什么事目的为何) 2 where(场所)3 when(时间)为什么要在哪里做？别的地方不可以为什么要在那个时候做其他时间不行吗？为什么要他做：应该由谁做？为什么要那样做有没有其他更好的办法为什么花那么多钱使用5W2H手法思考点为什么要做？为什么要这样做4 who(人)5 how(方法)6 how much43

15、找最经济方法1 what、why4how much2Where when who 3 how 删除 合并 重组简化一、改善前、1.现状做法2.问题点、3.图示或附表二、构想提出1. 构想2.改善后作法 三、效果评估 4445 P(PLAN)(DO) D(CHECK) C A(ACT)The Deming (PDCA) Cycle46 目 标期 望 水 准现 状 水 准良好水准攻坚点攻坚点望差值 一、确认主题 目的 二、分析问题 三、找出可能的解决方法 四、选择并计划解决方案 五、执行解决方案 六、评估解决方案47工作分解目的：a.是教导者能将工作经过有条不絮的整理后，牢记在心中b.确认依照这种

16、方法是否可以让作业员正确地学会工作 48过去品质问题 处理之经验工作分解表 老员工操作之经验【品质、迅速、安全、易做】 经验传承【作业指导书】作业按照WI进行是员工自我保护49管 理 者部属训练其他安全S交货期D 成本C品质Q生产P 第一是感情 第二是要了解尊重个别差异 第三是组织能力，并不是个人能力之和 第四是人会改变 第五是人因时间、空间的改变而会改变 第六是必要有定性的观念：这个人事这样，所以就是这样的想法50了解需求51掌握需求满足需求NO引发适当需求产生适当行为需求不满需求不满的护理自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要告知工作情况鼓励优良行为异动事先沟通发挥潜能意愿对你的班组成员

17、基本要求：1.要我做任何事情之前，讲清楚，说明白2.我做的好不好，要反馈、告知 52没有跟OP讲明白他的具体工作，领班有错一、宣布时机，越快越好：正式开会（开会）二、事先准备（信息收集，先说服自己）三、宣布时注意事项提供更多信息，说明公司政策及目的不要带头发牢骚，让部属发言，表达意见，但不反驳应表现为强烈的执行意愿引导讨论 我们如何做四、意见较多者（冲击较大者）事前沟通（尊重）事后沟通53一意孤行背离公司价值取向的，也要告诉他，公司的相关规定1，完成一件任务（表现良好），你的激励方法为何 时间、方式、用语2.如果要指责（指正）部属时，您的方法为何！ 地点、应该注意事项、事后如何因应-管理工作的

18、本质：1.强化所期待的表现 激励、信赖、期待2.纠正差劲的表现 具体、正面、完整、要求 54案列演练 不要针对不满行为下对策，要分析检讨其需求目标障碍而采取措施55需 求目 标障 碍不满行为 一、掌握事实 二、提出问题 三、寻找原因 四、决定目的 五、思考措施 六、决定处理方法 七、实施措施 八、效果确认56一、掌握事实 详查过去的资料，及他平时的表现找有关人员谈话倾听当事人理由与感受避免先入为主、偏见等整理事实 事实的相关性 区分事实与意见 二、提出问题是否需要处理这种问题？不处理的话会怎样谁来处理此问题 57 三、寻找原因 表面原因与潜在原因 考虑当事人的性格、需求、态度、环境等层面 掌握

19、核心原因 四、决定目的 调查公司规定与惯例 考虑主管的使命和任务 调查当事人的想法、期望及私人状况 58我们就他的错误，只是想让他改善并避免再发五、思考措施：多请教不要太主观、多元化六、决定处理方法 基本原则1.是否针对事实2.是否符合公司规定、惯例或方针等评估措施：1.评估措施对目的、当事人、其他人的影响2.避免以偏概全的下决定 59 七、实施措施： 1应该由谁去做？ 2需要别人帮忙吗？ 3该向上司报告吗？ 4执行时机是否恰当? 5对方的立场及信赖程度 八、效果确认： 1是否已达成目的？ 2确认时间、次数 3当事人工作态度、品质及其他人的反应60开警告单的目的是起到对其他人员的警示作用，并让

20、该员深刻牢记自己的错误 为何要沟通？ 天底下最南的两件事是什么?把别人的口袋的钱变成自己口袋的钱把自己头脑的想法灌输到别人的脑袋 什么是沟通？ 一个有目的地提供信息、说服和反馈的沟通过程 一个双向的过程，它不仅包括说也包括听6162控制性较弱敏感性较弱控制性较强敏感性较弱分析型（猫头鹰）精确、慎重、依制度、清高 埋头苦干、引进据典驾驭型（老虎）锐利、勇敢、果断、嘟嘟逼人注重事实、适应压力平易型（无尾熊）亲切、稳定、不慌不忙、大同为重、和为贵表现型（孔雀）热情、冲动、愉快、幽默控制性较弱敏感性较强控制性较强敏感性较强理性间接直接感性 语言沟通 - 倾听与应答 - 积极交流 非语言沟通 - 副语言

21、 - 表情 - 目光 - 体姿 - 肢体语言提供的信息63面谈会议 PARTY E-MAIL通知电话先了解员工的诉求 沟通的结果能解决问题 又不伤害双方的关系或对方的自尊 恰当的措辞是积极交流的第一步 就是赢不以别人输为代价64在公司的大范畴，在我们能做的范围，我们尽可能去关心我们的成员，但要以正确的方式。1)正确对待班员的抱怨：l 一是要学会什么都能听得进去，可谓“有容乃大”l二是要有耐心l三是要关心别人l四是要做出正面、清晰的回答2)对下属正确的行为正确的赞扬3)批评和训诫下属必须注意方式4)不要“贴标签”5)不要攻击人身，应就事论事 65多了解你线上的关键员工一. 以对方为中心二. 不可

22、与他争论三. 不要中途插话四. 不自以为知道五. 尽量让对方说六. 做耐心的听众661，针对不同个性的员工，用不同的沟通方法。2，要尽可能了解你的班组成员 第一阶段-中立反馈，让员工知道自己绩效不显著 第二阶段-中立反馈，问题原因，同时要求他要有具体的行为改变，并给予援助 第三阶段-教导分析 第四阶段-教导对谈67（1）目的明确： 纠正 成长 加强（2）时机确认： 时间 是否有足够信息 当事人是否能够接受我的指正（3）地点选择681.表现不佳（员工做错的事）：2.表现不佳的后果（损失、不便、代价）：3.如果不能停止，对员工本身的影响：4.正确的行为有哪些（可能的选择）:69记住，要努力保证你跟

23、他谈话是对事不对人1.表明给予反应的目的（我们的期望）2.描述你的观察与感觉（行为、事件、事实、认知）3.倾听对方的观点4.共同协议应该采取的行动70711.你必须准确的说出，你想要员工有怎么样的改善2.员工行为的改变，必须能影响工作的结果3.对谈时，员工必须深度参与4.要针对员工的问题行为，进行充分的沟通5.你必须问员工指出需要改善的地方6.员工必须交接，他需对自己的行为负责7.员工必须了解，你的教育对他们有益的8.你也必须做到你对于员工所提出的要求9.你必须重视称赞员工的成果用心去和你的班员，尤其是用心去和你的班员，尤其是KEYMAN，建立有效的工作关系，建立有效的工作关系 现场管理者安全

24、职责 事故致因理论 安全操作四阶段法 事故分析与预防72lleader安全职责：l坚持生产安全“五同时” 同时计划、布置、检查lfollowing安全制度与安全操作规程p 参与部门范围内的安全大检查p 参与岗位员工安全培训与考核p 及时纠正不符合安全要求事项（人的不安全行为与物的不安全因因素）p 定期参与安全会议与活动，贯彻斯安全政策 7374防护装置在位保护工作场所清洁作为leader，你控制着这些行为。坚持进行正确操作将保证工作环境的安全性穿戴适当安全设备培训员工进行安全操作并标记说有设备及时、彻底地调查经常性的安全检查75现场管理者的日常检查表公司安全组织定期检查高阶主管的定期评审操作规

25、程执行保养规程执行与记录安全防护的执行现场安全制度的执行与记录纠正与预防措施的执行安全管理的结果Leader更多关注的层面 危险因素不分大小，只要存在，就需要控制 现场管理者是危险因素的识别的第一责任人 “有有”而不识别、而不识别、“有有”而不执行、而不执行、“有有”而不而不监督是现场安全管理的系统性失效监督是现场安全管理的系统性失效76 员工参与是很重要的 管理层次对事故预防责任 所有暴露的危险源必须得到防护 管理层的监督检查是重要的，也是必须的 员工的安全培训必须执行，这是最基本的要求77 人身伤害事故： 记录性：人员因工作原因受到伤害，且导致有工作日损失的事故 非记录性：人员因工作原因受

26、到伤害，但只需要急救处理，没有导致工作日损失的事故 非人身伤害事故：火灾、设备损伤及其他财产损失78不安全条件不安全条件+不安全行为不安全行为=事故事故小事故是大事故的隐患和预兆7980管理因素设计不合理未培训未监督没有程序指导纠正措施为落实物的不安全状态人的不安全行为间接原因直接原因事故未培训到位未及时监督未及时纠正在产线中经常存在，并常常被忽略 第一阶段：考虑事故发生的原因 第二阶段：研究制定政策 第三阶段：实施对策 第四阶段：检查结果第四阶段：检查结果-多多次重复检查，确次重复检查，确保落实保落实81事故处理“四不放过”原则1.原因不查清楚不放过2.事故责任人员和相关人员不受到教育不放过

27、3.纠正和预防措施不落实不放过4.事故相关责任人员不受到处分不放过82员工的错误若是态度上的，决不能轻易放过，要确保他不再发，并后续多关注他 建立管理组织 落实责任制 完善安全规程 进行教育培训 进行安全监督检查83产线员工平时的素养也是很重要的，嬉戏打闹经常会造成工伤的发生。第六部分品质管理技巧品质管理技巧一.客户理念与满意意识形成二.过程方法的管理应用三.ISO在现场管理中的要求四.ISO与外部客户稽核中现场要求8485顾客满意是指一个人购买和使用产品之后通过对该产品的感知的效果(perceived performance)与他的期望值(expectation)相比较后，所形成的愉悦或失望

28、的感觉状态.过程(process)定义(ISO0900:2000 2.4.1)使用资源将输入转化为输出的活动的系统。注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出。注2：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下完成。86相互作用的过程输出结果内外部顾客无价值的过程浪费劳动工时 应识别所有现场的过程 确定这些过程的输入、输出及“黑匣子”中的每一细节 让这些细节标准化明确职责并得到控制 必要时改进过程 培训操作者87下道工序就是顾客 要确保产品质量，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后道工序满意，有前到后，每一个项目的质量连环相扣，从而使工程质量最终得以确保，具体做法：1.百分之百确

29、保本工序的质量、进度、成本；2.尽可能在前工序采取对策；3.后道工序有权拒收来自前工序的不合格品； 品质是做做出来的，而不是检验出来的88当站发现的麻烦，及时处理，通常情况下异常越到后面越需要花费更多精力去处理 ISO9001的现场管理要求： 设备/设施/工作环境管控 现场人员培训与能力认证 产品实现过程控制（标准化、记录、可追溯性） 产品防护 ISO14001/OHSAS的现场管理要求： 设备/设施/工作环安管控 现场人员培训与能力胜任 环安因素识别与工程控制 环安因素控制过程的（一级）监控 89 ISO关注点:认证系统内的所有客户的所有产品过程控制符合性与有效性 外部客户关注点：特定客户产

30、品实现过程的控制符合性与有效性 符合性：符合标准/法规/客户要求/内部文件（审核依据） 有效性：实施+结果有效90ISO的要求听上去很远，但对我们而言，其实是个非常系统的思考，解决问题的方法。自检项目：（所有）客户产品相关标准/文件清单（在控状态）过程执行记录失控状态：有产品而无控制标准/文件有控制标准/文件而未执行执行无效或未能控制产品质量91自检项目：（所有）客户活动/产品相关标准/文件清单（在控状态）过程执行记录失控状态：有活动/产品而无控制标准/文件有控制标准/文件而未执行执行无效或未能控制产品质量92不要以为前面的产品已经在车间内消失了就可以蒙过去！不要把问题留给后面的同事去擦屁股，他和你每天一样辛苦自检注意点： 有“追踪”的稽核思路，确保全系统符合与有效 追踪的技巧别忘记PDCA模式 不仅仅是执行，更应关注“有效” 自检同样是现场改善的一个非常好93我们都要不断重复 check落实结果，尤其细节的检查94n随时、随地启发部属n先有好思想，才有好结果n不要让问题档住目标