公司组织架构设计专题培训课件.ppt
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1、公司组织架构公司组织架构设计设计A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 2今天的培训和研讨议程今天的培训和研讨议程n设计企业组织的培训设计企业组织的培训15:00-17:0015:00-17:00 设计设计企业组织企业组织架构和流程的方法架构和流程的方法 组织架构的类型和利弊组织架构的类型和利弊n有关天山股份公司未来组织架构的研讨有关天山股份公司未来组织架构的研讨17:00-19:0017:00-19:00 天山组织架构的选择方案天山组织架构的选择方案 分组研讨分组研讨A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 3设计企业设计
2、企业组织组织架构和流程的方法架构和流程的方法A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 4“企业组织体系企业组织体系”的含义的含义一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配流程流程权力权力和职和职责责组织架构组织架构机制机制企业组企业组织织人员人员价值与文价值与文化化 企业的基本企业的基本组织形式组织形式 支持企业运转支持企业运转和发展的政策和发展的政策 - - 如激励机制如激励机制 正式正式 - - 如远景声明如远景声明 非正式非正式 - - 如任务模式如任务模式 企业管理和运企业管理和运作的程序和原作的程序和
3、原则则 - - 如投资决如投资决策流程策流程A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 5组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标n组织设计必须以企业战略组织设计必须以企业战略为目标为目标为企业的价值创造提供为企业的价值创造提供明确的定义明确的定义对企业的组织能力提出对企业的组织能力提出清晰的要求清晰的要求企业的组织机构是为实企业的组织机构是为实施企业战略服务的施企业战略服务的设计的核心原则设计的核心原则设计的框架设计的框架企业企业战略战略架构架构管理机制管理机制流程流程责权责权人员人员价值与文化价值与文化今天的主要议题A
4、.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 6组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素定义及内容定义及内容战略意义战略意义 企业总部的定位、设计企业总部的定位、设计 管理层次及汇报体系管理层次及汇报体系 下属公司与总部的关系、结构及划分下属公司与总部的关系、结构及划分 决策、预算及监控的部门决策、预算及监控的部门/ /权力划分权力划分 支持性功能的定义及分配支持性功能的定义及分配 职责定义职责定义/ /职权划分职权划分 个人权限范围个人权限范围 各业务单位间的责权划分各业务单位间的责权划分/ /共享及
5、共享及协调协调 保证企业的权力结构层次与实施保证企业的权力结构层次与实施企业战略的要求一致企业战略的要求一致 保证企业的资源保证企业的资源/ /时间得到最合理时间得到最合理的利用,减少重复及浪费的利用,减少重复及浪费 保证企业的信息流动迅速高效保证企业的信息流动迅速高效A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 7组织设计的第三个要素是组织设计的第三个要素是 企业的管理流程企业的管理流程定义及内容定义及内容战略意义战略意义 企业的管理企业的管理/ /业务流程业务流程 是一系列的将投入转化为产出的活是一系列的将投入转化为产出的活动,以此为客户创造价值动,以此为客户
6、创造价值 是控制和实施管理任务是控制和实施管理任务/ /活动的原则活动的原则及程序及程序 包含了信息共享及互联包含了信息共享及互联 保证企业创造的价值得以顺利实现保证企业创造的价值得以顺利实现 保证企业组织结构的运转顺畅,战保证企业组织结构的运转顺畅,战略实施高效略实施高效 清晰的管理流程为各业务单位的结清晰的管理流程为各业务单位的结构及权限划分提供基础构及权限划分提供基础A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 8组织设计的第四个要素是组织设计的第四个要素是 企业的管理体制企业的管理体制定义及内容定义及内容战略意义战略意义 企业的管理体制是一套业绩衡量及激企
7、业的管理体制是一套业绩衡量及激励体系,包括励体系,包括 集团公司对下属子公司的监管模式集团公司对下属子公司的监管模式 对主要业务单位及个人业绩的目标对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量设定、评估及衡量 对主要业务单位及公司主要管理岗对主要业务单位及公司主要管理岗位业绩表现的激励、奖惩及补偿位业绩表现的激励、奖惩及补偿 便于集团对下属子公司实施有效的便于集团对下属子公司实施有效的控制和管理,以确保子公司的利益控制和管理,以确保子公司的利益和发展与集团整体战略目标一致和发展与集团整体战略目标一致 保证明确的工作目标,提供充分合保证明确的工作目标,提供充分合理的激励,鼓励积极主动的工作精理
8、的激励,鼓励积极主动的工作精神,提高工作效率神,提高工作效率A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 9作为实施企业组织战略的载体,企业文化及人力资源也有重要的意作为实施企业组织战略的载体,企业文化及人力资源也有重要的意义且必须贯穿组织重组的过程始终义且必须贯穿组织重组的过程始终定义及内容定义及内容战略意义战略意义 企业文化的核心精神,价值取向企业文化的核心精神,价值取向及领导方式及领导方式 员工的专业能力员工的专业能力/ /技能,知识水平技能,知识水平及竞争力及竞争力 员工面对变化的态度及应变能力员工面对变化的态度及应变能力 人力资源发展人力资源发展( (人
9、员培训,招聘,人员培训,招聘,职业生涯的发展等职业生涯的发展等) ) 企业文化必须与企业的战略定企业文化必须与企业的战略定位与追求的价值一致位与追求的价值一致 企业人员的能力及竞争力决定企业人员的能力及竞争力决定了企业实施战略与组织结构的了企业实施战略与组织结构的根本能力根本能力 合理的人力资源发展计划帮助合理的人力资源发展计划帮助员工建立、保持和发扬企业成员工建立、保持和发扬企业成功所需的关键能力功所需的关键能力A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 10设计主要流程设计主要流程组织机构设计的内容和步骤组织机构设计的内容和步骤 确定公司总部的主要管理流程。
10、例:对下属公司的业绩评估流程 设计主要管理流程 确定公司总部定位 确定公司总部的主要功能 设计公司总部的职能部门、组织结构和对下属公司的管理的组织结构 确定下属公司组织结构的基本原则确定架构和责权确定架构和责权确定组织的人员配备确定组织的人员配备设计企业管理体制设计企业管理体制今天的主要议题A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 11设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位,然后确设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位,然后确定组织结构定组织结构目标目标 结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求,明确总部的定位和功能,明结
11、合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求,明确总部的定位和功能,明确总部对下属公司的管理的组织结构确总部对下属公司的管理的组织结构步骤步骤 1: 1: 现状与诊断现状与诊断步骤步骤 2: 2: 详细分析详细分析步骤步骤 3: 3: 设计设计 与公司、子公司以及各部门与公司、子公司以及各部门的主要负责人进行访谈,分的主要负责人进行访谈,分析现有的以及析现有的以及“理想理想”的总的总部定位和功能部定位和功能 分析各子公司对总部以及各分析各子公司对总部以及各部门的要求部门的要求 根据需求进行详细分析,根据需求进行详细分析,以最终确定总部相对于其以最终确定总部相对于其他部门的职责他部门的职
12、责 与战略的一致性与战略的一致性 协同效益协同效益/规模效益规模效益 确定评估组织结构的标准确定评估组织结构的标准,以评估不同方案以评估不同方案 详细定义各部门的职责,详细定义各部门的职责,以确保公司各部门的协以确保公司各部门的协作性作性 设计几种可能的组织结设计几种可能的组织结构方案,构方案, 并根据并根据评估评估标准标准,评估方案,评估方案 明确新的组织结构明确新的组织结构A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 12纵观发达国家的集团公司管理模式,公司总部的定位可归纳为四种纵观发达国家的集团公司管理模式,公司总部的定位可归纳为四种类型:控股型、战略设计型
13、、经营型和职能型类型:控股型、战略设计型、经营型和职能型集团总部的定位选择集团总部的定位选择集团审查财务集团审查财务状况并分配资状况并分配资金金定义定义职能集中在总部职能集中在总部 ( (销售,市场营销售,市场营销,分销和日常销,分销和日常运作等运作等) )集团对经营管理集团对经营管理进行详细的评估进行详细的评估( (无论在分散还是无论在分散还是在集中的环境下在集中的环境下) )集团设定总体集团设定总体战略方向并通战略方向并通过各业务部门过各业务部门之间的协同效之间的协同效应创造价值应创造价值业务专一或高度相业务专一或高度相关,有协同效应关,有协同效应业务多元化且无相业务多元化且无相关性关性控
14、股型控股型战略设计型战略设计型经营型经营型职能型职能型通常,正确的定位是以一种类型为主的混合型通常,正确的定位是以一种类型为主的混合型A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 13业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位意大利国家石油意大利国家石油公司公司联合技术联合技术NucorNucorHoechstHoechst杜邦杜邦 花旗集团花旗集团普天寿普天寿阿莫科阿莫科道氏化学公司道氏化学公司拜尔拜尔西尔斯西尔斯通用电气通用电气皇家荷兰壳牌皇家荷兰壳牌ChevronChevronABBABB西门子西门子 宝
15、洁宝洁礼来礼来辉瑞辉瑞集团总部的定位选择举例集团总部的定位选择举例控股型控股型战略设计型战略设计型经营型经营型职能型职能型业务专一或高度相关业务专一或高度相关业务多元化且无相关性业务多元化且无相关性A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 14公司总部定位可以在八个方面得以体现公司总部定位可以在八个方面得以体现战略设计战略设计型公司型公司经营型公司经营型公司 职能型公司职能型公司弱弱高高财务回报财务回报股东价值股东价值广泛且战略性广泛且战略性独立于子公司独立于子公司小小强强有限有限职能表现职能表现职能性标准职能性标准 ( (如,如, 质量质量) )细节且职能性
16、细节且职能性与子公司相结合与子公司相结合大大 总部对管理的干预总部对管理的干预 总部价值观总部价值观/ /重点重点 子公司的独立性子公司的独立性/ /区域性区域性 总部人员的角色总部人员的角色 总部人员规模总部人员规模 总部人员设置总部人员设置 子公司的责任子公司的责任 业务与产品相似性业务与产品相似性多元化多元化单一单一影响公司总部模式的因素影响公司总部模式的因素建议的特征建议的特征目前的特征目前的特征 控股型公司控股型公司示意示意A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 15明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致明确总部的定位必须从组织的多方面实现定
17、位一致母公司的母公司的角色角色总部干预总部干预业务单元业务单元业务的程业务的程度度业务单元业务单元自治自治/ /承担承担业绩责任业绩责任的程度的程度 控制者控制者 程度最低,非经常程度最低,非经常性性 仅限于财务指标审仅限于财务指标审核和资本分配核和资本分配 完全的战略和运营完全的战略和运营自治自治 对财务回报负责对财务回报负责 引导者引导者/ /教育者教育者 有限有限, , 通常是季度通常是季度性的性的 注重于战略和财务注重于战略和财务回顾,及基本指导回顾,及基本指导原则原则 高度运营自治,战高度运营自治,战略方向较少自主略方向较少自主 在成本控制和利润在成本控制和利润率方面负责率方面负责
18、经营者经营者 经常性经常性 注重于运营表现注重于运营表现 业务自治业务自治 对运营表现负责对运营表现负责 执行者执行者 强烈的,经常性的强烈的,经常性的 注重于在各职能上注重于在各职能上对各业务单元管理对各业务单元管理 自治程度有限自治程度有限 对各职能表现负责对各职能表现负责控股公司型控股公司型战略设计型战略设计型经营型经营型功能型功能型A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 16明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致(续)明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致(续)集团价值观集团价值观职能设置职能设置管理重点管理重点总部规模总部规模 最大化股
19、东价值最大化股东价值 总部配备财务和法总部配备财务和法律事务职能律事务职能 其它职能均位于运其它职能均位于运营实体层次营实体层次 财务整合财务整合 最小最小 提高企业自身价值提高企业自身价值 战略规划,法律事战略规划,法律事务和财务职能置于务和财务职能置于总部总部 其它职能位于业务其它职能位于业务单元单元 总部集中提供某些总部集中提供某些共享性服务共享性服务 宏观政策制定宏观政策制定, , 战战略方向业务单元间略方向业务单元间的协调的协调 较小较小 坚持于标准做法坚持于标准做法 主要运营职能于总主要运营职能于总部和业务单元同时部和业务单元同时存在存在 详细政策制定详细政策制定, , 程程序控制
20、序控制 大大 主要注重于职能标主要注重于职能标准准 主要运营职能均位主要运营职能均位于总部于总部 职能性直接管理职能性直接管理 最大最大控股公司型控股公司型战略设计型战略设计型经营型经营型功能型功能型A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 17各种总部定位具有不同的战略目标含义各种总部定位具有不同的战略目标含义发展发展生产力进步生产力进步降低成本降低成本 通过收购多样化业通过收购多样化业务和生产线赢得发务和生产线赢得发展展 通过业务单位自身通过业务单位自身而非机构共享发展而非机构共享发展生产力生产力 通过业务单位分营通过业务单位分营和运作节约成本和运作节约成
21、本 通过收购相似业务通过收购相似业务或补充产品赢得发或补充产品赢得发展展 由于经营差异化使由于经营差异化使共享生产力处于适共享生产力处于适中水平中水平 适中的降低成本水适中的降低成本水平;平; 经营差异化阻经营差异化阻碍了规模经济碍了规模经济 在资源允许范围内在资源允许范围内通过扩大生产线赢通过扩大生产线赢得发展得发展 通过公司总部提供通过公司总部提供的经验协作,实现的经验协作,实现生产力进步生产力进步 通过大批量生产和通过大批量生产和规模经济大幅度降规模经济大幅度降低成本低成本 通过机构组织复制通过机构组织复制特定功能特定功能 通过为相似产品生通过为相似产品生产线增加市场份额产线增加市场份额
22、赢得发展赢得发展 功能设置保证了机功能设置保证了机构内的生产力进步构内的生产力进步的持续性的持续性 通过规模经济和功通过规模经济和功能结合最大幅度地能结合最大幅度地降低成本降低成本控股公司型控股公司型战略设计型战略设计型经营型经营型功能型功能型A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 18公司总部一般应扮演五个基本角色公司总部一般应扮演五个基本角色发挥辅助功能共享的价值发挥辅助功能共享的价值管理适当的业务组合管理适当的业务组合指导和服务高级管理层指导和服务高级管理层保护公司利益,确保符合法律保护公司利益,确保符合法律的规定的规定指导和服务子公司指导和服务子公司
23、A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 19通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题总部的职能总部的职能活动活动这项活动是否对这项活动是否对总部至关重要?总部至关重要?放进总部放进总部( (例如,公司战略例如,公司战略) )是是这项活动是这项活动是否创造价值否创造价值? ?放进子公司放进子公司( (例如,维修例如,维修) )清除清除是是否否示意示意是否与经济规是否与经济规模有关模有关? ?放进总部共享放进总部共享的服务的服务 ( (例如,例如,研发研发) )是是否否这项活动是否对这项活动是否对子公司很特别?
24、子公司很特别?这项活动是否对这项活动是否对子公司至关重要子公司至关重要?放进子公司放进子公司 ( (例如,销售例如,销售) )由子公司外放由子公司外放 ( (例如例如, , 培训培训) )否否是是否否是是否否A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 20新的新的组织结构组织结构中中是否是否充分充分体现了体现了“发展战发展战略略”中中确定确定的的主要主要的的组织组织发展发展需要?需要?“发展战略发展战略”组织结构设计需要解决的主要问题组织结构设计需要解决的主要问题总裁总裁行政人事部国际部投资部企业发展部战略规划部财务部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的
25、新的组织结构组织结构是否是否能够能够在在允许允许子子公司公司独立独立运作运作和和职能部门职能部门的的专业化专业化和控制力之间取得最佳平衡?和控制力之间取得最佳平衡?每一职能部门是否已经尽可能多地每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务承担了能够独立完成的任务? ? 跨部跨部门的过程是否已经最少化了?门的过程是否已经最少化了?总部的组织总部的组织结结构构是否是否有有高效高效率率( (管理层管理层数数目、目、控制控制范围范围、简单性和简单性和清清晰度晰度) )?证券部示意示意A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 21战略设计型总部战略设计型总部
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