战略管理第二版课件.pptx

1、2022-4-1第三章内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力2022-4-2 过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。 张维迎 RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images 2022-4-3使命、愿景和目标SWOT分析外部分析：机会威胁内部分析：内部分析：优势劣势优势劣势公司层战略全球战略业务层战略职能层战略 9 91010公司治理与商业伦理111

2、1设计组织结构、文化与控制系统111112121111 1313战 略 制 定战 略 实 施反 馈 回 路课程大纲2022-4-4【教学目标教学目标】1.理解价值创造的过程，能运用定价、需求、成本、效用等概念进行说明。2.理解价值链的概念。3.了解竞争优势的基本构成要素。4.了解影响企业竞争优势持续性的因素：模仿壁垒、竞争对手能力和产业动力。5.了解企业失败的原因和保持竞争优势应当采取的措施。2022-4-5主要内容一、战略管理理论的演进：从I/O模型到RB模型二、内部分析的目的和内容三、独特竞争力与竞争优势 四、价值链分析五、竞争优势的基本构成要素六、商业模式、价值链与独特竞争力七、竞争优势

3、的持续性八、避免失败与持续的竞争优势2022-4-6部分产业19972003 年的ROICData Source： Value Line Investment Survey2022-4-7美国零售业的盈利能力， 1996-20012022-4-8研究外部环境，特别是行业环境定位于一个具有潜在超额回报的、有吸引力的行业从能得到超额回报的、有吸引力的行业来识别战略发展或获得实施战略所需的资产和技能利用企业的优势（发展或获得资产和技能）来实施战略获得超额回报I/O 模型超额回报外部环境吸引力的行业战略制定资产和技能战略实施2022-4-9I/O 模型局限 无法合理地解释下列问题： 为什么在无吸引力的

4、产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业。2022-4-10战略分析的钟摆：从行业转向资源2022-4-11确认企业的资源，研究其相对于竞争者的优势和劣势确定企业的能力，哪些能力使其比竞争者做得更好确定企业潜在的资源和能力以形成竞争优势定位于一个有吸引力的行业选择并实施战略，利用企业的资源和能力抓住外部机会获得超额回报超额回报战略实施吸引力的行业竞争优势能力资源RB模型2022-4-12 资源基础论(RBV)的代表人物：彭罗斯，沃纳菲尔特，格兰特，巴尼，哈默尔，普拉哈拉德 巴尼：同一产业内的企业所控制的战略性资源是异质的，并且这些异质资源在企业间是不

5、完全流动的（无法契约化），因而异质性能够长久保持 Hamel & Prahalad： 核心能力理论，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力2022-4-13RB模型主要观点 每一个组织都是一个独特资源和能力的集合体，它提供其战略基础和回报的基本资源 能力是进化的，可以动态管理的 企业业绩的差异是由于其独特资源和能力，而不是行业的结构特性 企业获得不同资源和开发独特能力2022-4-14RB模型的局限和挑战 人们无法确认企业众多资源中，何种资源或者哪组资源对企业成功起决定作用 无可操作性工具 忽视外部环境分析 强调对现有资源分析，忽略如何创造新的资

6、源2022-4-15主要内容一、战略管理理论的演进：从I/O模型到RB模型二、内部分析的目的和内容三、独特竞争力与竞争优势 四、价值链分析五、竞争优势的基本构成要素六、商业模式、价值链与独特竞争力七、竞争优势的持续性八、避免失败与持续的竞争优势2022-4-16内部分析的目的和内容目的：是查明组织的优势与劣势优势带来卓越的绩效，是能够提高赢利能力的资产劣势则导致绩效不佳，是导致赢利能力下降的负债内容：1.企业资源和能力的数量与质量2.创建独特技能和企业专有或独特竞争力的方法2022-4-17主要内容一、战略管理理论的演进：从I/O模型到RB模型二、内部分析的目的和内容三、独特竞争力与竞争优势

7、四、价值链分析五、竞争优势的基本构成要素六、商业模式、价值链与独特竞争力七、竞争优势的持续性八、避免失败与持续的竞争优势2022-4-18distinctive competency 独特的竞争力 （distinctive competency）：企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构从而获得竞争优势的力量 竞争优势：企业的赢利能力高于所在产业企业的平均水平 可持续的竞争优势：企业在若干年中保持高于平均水平的赢利能力和利润增长速度人无我有，人有我优，人优我新，人新我特 2022-4-19企业所拥有的、能够为顾客创造价值的要素禀赋有形资源：厂房、土地、设备、原材料、现

8、金、存货无形资源：技术资源：专有技术（专利、版权、商业秘密）、专业知识（方法）商誉：公司在利益相关者群体中的信誉，如品牌人力资源：员工知识、技能、适应性和忠诚创新资源：创意、创新资源和能力资源2022-4-20能力企业协调资源投入生产创造效益的技能 技术存在于组织规则、程序 能力是组织、程序和控制的结果 往往是组织情境下个人互动、协作和决策的方式2022-4-21资源与能力的区别 企业掌握了独有的和有价值的资源本身并不是竞争优势，只有具备有效使用资源的能力才能获得竞争优势 如果企业拥有独特的能力，即使没有独有和有价值的资源也可以创造出独特的竞争力 一家公司拥有独特竞争力的条件：企业专有的和有价

9、值的资源，及必要的利用、管理这些资源的能力2022-4-22战略、资源、能力和独特竞争力Figure 3.12022-4-23Resources and Capabilities， Core Competencies，Outcomes2022-4-24何种资源和能力带来竞争优势？ 有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势 美国波音公司、联想集团获得的政府支持美国波音公司、联想集团获得的政府支持矿藏企业拥有的天然矿产资源、

10、Intel的核心技术专利技术、巨额投资项目专利技术、巨额投资项目Dell的直销、国美的大规模采购、华为企业文化2022-4-25补充：运用VRIO框架分析企业资源 Jay B. Barney首创，该框架针对企业所拥有的某种资源或能力提出四个问题，据此来判断这种资源或能力是否可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。 Value价值：企业的资源和能力能使企业对环境威胁或机会做出反应吗？ Rarity稀有性：有多少企业拥有这种有价值的资源和能力？ Imitability可模仿性：现在不具备这种资源和能力的企业在获取它时与已经拥有它的企业相比是否处于成本劣势？ Organization组织：企业的组织框

11、架能充分利用所拥有资源和能力的竞争潜力吗？2022-4-26VRIO框架资源或能力对竞争力的影响是否有价值是否稀缺是否模仿成本高是否被组织利用了否 否 是竞争劣势是否竞争均势是是否暂时竞争优势是是是持续竞争优势2022-4-27案例：X公司VRIO分析结果 VRIO判断判断价值性价值性稀缺性稀缺性模仿性模仿性组织组织利用利用竞争竞争优势优势持续竞持续竞争优势争优势有形资源有形资源财务资源财务资源高高低-是否组织资源组织资源低-否-物质资源物质资源高高高否是否技术资源技术资源低-否-无形资源无形资源人力资源人力资源高高低-否-创新资源创新资源否-否-声誉资源声誉资源是是高否是否2022-4-28

12、竞争优势、价值创造和赢利能力 企业的赢利水平取决于C、P、U：C：生产产品的成本P：企业为产品收取的价格U：顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用消费者从产品和服务中获得的效用越大，企业定价选择越多消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分2022-4-29每单位产品的价值创造Figure 3.2讨论：影响消费者剩余的因素有哪些？公司的盈利能力呢？2022-4-30价值创造与定价选择C、P、U、D间存在着动态关系Figure 3.32022-4-31丰田公司与通用汽车公司的对比卓越的价值创造意味着感受效用（U）与生产成本（C）之间的差距大于竞争对手Figure 3.42022-4-32竞

13、争优势的来源：差异化与低成本2022-4-33主要内容一、战略管理理论的演进：从I/O模型到RB模型二、内部分析的目的和内容三、独特竞争力与竞争优势 四、价值链分析五、竞争优势的基本构成要素六、商业模式、价值链与独特竞争力七、竞争优势的持续性八、避免失败与持续的竞争优势2022-4-34价值链(The Value Chain)企业将投入转换为顾客所重视的产出的一系列活动链Figure 3.52022-4-35基层结构基层结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理内部物流内部物流 生产流程生产流程 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务利润利润利润利润优化优化供应链，供应

14、链，降低降低库存，库存，提高流速提高流速规模经济规模经济降低生产降低生产成本以及成本以及低质量成本低质量成本损耗损耗降低仓储、降低仓储、运输成本运输成本减少时间减少时间成本成本通路通路价格价格促销促销产品产品提高提高客户客户满意度满意度顾客顾客价值价值导向导向主主要要活活动动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的

15、资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支支持持活活动动2022-4-36企业的纵向边界考察 纵向链条（vertical chains）：从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商购买的活动 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤2022-4-37以家具生产加工和销售为例表示的纵向链条 原材料输入（树木、钢铁等） 运输和仓储 中间产品的预处理商（木材碾磨厂、制革厂） 运输和仓储 组装厂（家具“生产商”）运

16、输和仓储 零售商（家具店）会计财务人力资源管理市场营销计划其它支持性服务 加工和处理 支持性服务 2022-4-38基于价值链的竞争分析价值链系统分析包括两项内容：1、分析企业价值链与为自己提供前项(企业供应商)或后项(渠道、客户)活动的价值链的接口。2、将企业的产业价值链系统与竞争对手的产业价值链系统进行对比分析。 竞争不但表现在内部价值链效能的竞争上，还表现在双方在与供应商、渠道和客户等产业价值链连接的效果上 企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市场上表现出更高的竞争力2022-4-39主要内容一、战略管理理论的演进：从I/O模型到RB模型二、内部分析的目的和内容三、独特竞争

17、力与竞争优势 四、价值链分析五、竞争优势的基本构成要素六、商业模式、价值链与独特竞争力七、竞争优势的持续性八、避免失败与持续的竞争优势2022-4-40竞争优势的基本构成要素拥有基本的独特竞争力的企业能够做到增加顾客效用：产品差异化、降低成本结构 Figure 3.62022-4-41 卓越的效率根据为给定产出所消耗的投入品的数量来衡量： 效率 = = 产出 / 投入生产力带来更高的效率和更低的成本： 员工生产力 资本生产力卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势2022-4-42案例：官民比例 中国历代官民比例 西汉 1：7945 唐朝 1：2927 明朝 1：2299 清朝 1：9

18、11 1949 1：600 现在 1：26 （18） 1999年各国官民比例中国 1：30印尼 1：98日本 1：150法国 1：164美国 1：187 2022-4-43 卓越的品质品质：形态、特性、功能、耐用、可靠、风格、设计卓越的品质：顾客从产品属性中感受到更大的价值可靠：产品持续按设计要求完成工作、工作状态良好并且几乎不出错。 品质对竞争优势的影响：高品质的产品具有差异化，增加了产品在顾客眼中的价值；更高的效率和更低的单位成本与可靠的产品品质密切相关。2022-4-44汽车品牌品质图顾客对产品品质的衡量集中于两项要素：1. 性能出色2. 品质可靠Figure 3.72022-4-45

19、创新 创新是创造新产品或新流程的活动 产品创新 创造出顾客认为价值更高的产品 增加企业的定价选择 流程创新 通过降低制造成本创造价值成功的创新是竞争优势的主要来源之一，企业由此获得竞争对手所缺乏的独特性2022-4-46 客户响应品质、创新、效率与客户响应内在一致产品和服务定制化，满足顾客个人和群体的独特需求强化客户响应：客户响应时间、设计、服务、售后服务和支持卓越的客户响应创造出企业的产品和服务的差异化特征，带来品牌忠诚和溢价定价的能力比竞争对手更好地识别和满足顾客的需求2022-4-47课堂作业阅读课本P8692，分析竞争优势的4个基本构成要素分别在竞争优势的2个维度上起什么作用，主要手段

20、有哪些？把你的分析填在下表中。 低成本差异化效率 品质 创新 客户响应 2022-4-48主要内容一、战略管理理论的演进：从I/O模型到RB模型二、内部分析的目的和内容三、独特竞争力与竞争优势 四、价值链分析五、竞争优势的基本构成要素六、商业模式、价值链与独特竞争力七、竞争优势的持续性八、避免失败与持续的竞争优势2022-4-49竞争优势和价值链创造循环以沃尔玛为例Figure 3.82022-4-50竞争优势和赢利能力分析 标杆法：将企业绩效与竞争对手以及本企业过往的绩效进行对比 赢利能力的计算净利润=总收入-总成本ROIC (投资资本回报率)=净利润/投资资本=税后净利润/（权益+负债）

21、2022-4-51赢利能力的驱动因素（杜邦公式）Figure 3.9ROIC=净利润/投资=（净利润/收入）（收入/投资）2022-4-52基本会计术语的定义Table 3.12022-4-53沃尔玛公司与Target公司的对比Figure 3.102022-4-54主要内容一、战略管理理论的演进：从I/O模型到RB模型二、内部分析的目的和内容三、独特竞争力与竞争优势 四、价值链分析五、竞争优势的基本构成要素六、商业模式、价值链与独特竞争力七、竞争优势的持续性八、避免失败与持续的竞争优势2022-4-55竞争优势的持续性1. 模仿壁垒：复制企业独特竞争力的难度v 资源的模仿：有形的：建筑、厂房

22、和设备等；无形的：品牌、专利、技术诀窍等v 能力的模仿：以决策方式和深入组织内部流程为基础2. 竞争对手的能力v 战略承诺：对于特定业务经营方式的承诺v 吸收能力：识别、评估、吸收和应用知识的能力（山寨）3. 产业动态机制： 苹果IBM康柏戴尔？竞争对手也在努力发展独特竞争力以获得竞争优势2022-4-56主要内容一、战略管理理论的演进：从I/O模型到RB模型二、内部分析的目的和内容三、独特竞争力与竞争优势 四、价值链分析五、竞争优势的基本构成要素六、商业模式、价值链与独特竞争力七、竞争优势的持续性八、避免失败与持续的竞争优势2022-4-57为什么企业会失败 惰性Inertia：Compan

23、ies find it difficult to change their strategies and structures 先前战略承诺Prior strategic commitments：Limit a companys ability to imitate and cause competitive disadvantage 伊卡洛斯悖论The Icarus paradox：A company can become so specialized based on past success that it loses sight of market realities失败企业的类型：工

24、匠Craftsmen 、建筑师builders 、先锋pioneers、销售商salesmen2022-4-58避免失败的方法1.专注于创建竞争优势的基本要素 在效率、品质、创新、客户响应建立独特的竞争力2.持续的改进和学习在组织内部强调持续改进和学习的重要性3.追踪最佳的做法和使用标杆法同全球范围内效率最高的竞争对手进行产品和做法方面的对比4.克服惰性克服抵制变革的惰性因素运气对于成功很重要，但运气不能保证持续的成功，还要记住工作越努力，运气才会越好2022-4-59补充：内部因素评价矩阵（IFE）(Internal factor evaluation matrix)1.列出内部分析过程中确

25、定的、包括优势与弱点两方面的1020个关键因素。2. 给每一个关键因素以权重。权重数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就赋高的权重，所有的权重之和为1.0。权重以产业为基准。3. 为各关键因素进行评分。1分代表重要弱点，2分代表次要弱点，3分代表次要优势，4分代表重要优势。评分以企业为基准。4.对每个关键因素进行加权。5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。2022-4-60案例：广州药业内部因素评价矩阵 关键内部因素权重评分加权分数优势1、驰名的品牌0.1540.602、医药研究、生产、销售企业配套0.1040.4

26、03、相当的市场规模0.0840.324、财务状况较好0.0730.215、品种多、剂型全0.0630.18弱点1、资源比较分散，难以集中0.1510.152、企业机构不健全、整体协调能力不足0.1020.203、激励机制不到位，人才缺乏0.0520.104、下属各企业本位主义0.1010.105、技术创新能力不足0.0710.076、产品老化、新产品产值率低0.0710.07总计1.00 2.402022-4-61SWOT分析四个要素：补充：综合战略分析技术 SWOT 分析2022-4-62使命、愿景和目标SWOT分析分析外部分析：机会威胁内部分析：优势劣势公司层战略全球战略业务层战略职能层

27、战略 9 91010公司治理与商业伦理1111设计组织结构、文化与控制系统111112121111 1313战 略 制 定战 略 实 施反 馈 回 路课程大纲2022-4-63SWOT 分析的主要因素资源优势资源优势 资源劣势资源劣势机遇机遇威胁威胁 有力的战略 雄厚的财务条件良好的品牌形象/商誉 市场领导者 专有性技术 成本优势 营销能力强 产品创新技能 良好的顾客服务 良好的产品质量联盟或合资企业 战略方向模糊 过时的设备 财务状况恶化 成本过高 缺少某些关键技能或能力利润水平低内部经营问题 研究开发不足 产品线狭窄 营销 能力不足 服务于更多的消费群体 向新的地理区域扩张拓展产品线 向新

28、产品转移技能 纵向一体化 从对手处获得市场份额的机会 收购对手通过联盟或合资拓展市场占有率 利用新技术的机会 延伸品牌的机会 新加入的竞争者的威胁 替代品抢占市场份额 市场增长缓慢 汇率或贸易政策的不利影响 新法规增加了经营成本 易受经济周期的影响顾客或供应商的影响力量增强 买方需求的变化 人口统计的变化2022-4-64优势：潜在资源优势和竞争能力 战略强大、有关键领域内的技能和专门技术的支持 财务资源强大，有充足的财务资源来发展业务 品牌知名度/公司声誉很高 被公认为市场领导者，有忠实的客户群 能够利用规模经济和经验曲线效应 专有技术，重要专利，卓越的技术技能。 成本优势 强大的广告和促销

29、能力 产品革新技能，改善产品生产工艺的卓越技能。 有着良好客户服务的声誉 产品质量比竞争对手优越 很好的地域覆盖能力和分销能力 同其他公司建立了战略聪盟/合作伙伴2022-4-65劣势：潜在资源弱势和竞争缺陷 没有明显的战略方向 生产设施陈旧过时 资产负债率较高，债务负担过重 同主要竞争对手相比，整体单位成本很高 一些关键技能或能力正在丧失 公司盈利水平低于平均水平 为内部经营问题困扰 研发落后 同竞争对手相比，产品线过于狭窄 公司声誉和品牌知名度很低 特约经销商或分销商网络比竞争对手弱 缺乏财务资源为有前途的战略行动提供资金 工厂产能利用不足 产品质量落伍2022-4-66机会：公司所具有的

30、潜在机会 客户群会扩大，业务进入新的地域市场、产品细分市场 可扩大产品线的宽度，为更大客户群服务 将公司的技术诀窍或技能转移到新产品或新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场的进入障碍正在降低 出现了从竞争对手处获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以快速扩张 购并竞争对手所建立的战略联盟/合作伙伴扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力 有机会充分利用新技术 市场上出现了向其他地理区域扩展公司声誉或品牌的机会2022-4-67威胁：危及公司利益的潜在威胁 出现强大的新竞争对手 替代品抢占公司市场份额 市场增长率下降 外汇率和外国政府贸易政策发生不利变动 有关部门采取的管理措施会使公司付出很大代价

31、 很容易受到经济萧条和业务周期的冲击 客户或供应商的讨价还价能力提高 购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 不利的人口特征的变动 容易受到得业驱动因素的冲击2022-4-68优势列出优势列出优势弱势列出弱势列出弱势机会O列出机会列出机会战略发挥优势发挥优势利用机会利用机会战略利用机会利用机会克服弱点克服弱点威胁列出威胁列出威胁战略利用优势利用优势回避威胁回避威胁战略减少弱点减少弱点回避威胁回避威胁综合内部和外部因素提出备选战略2022-4-69优势1 企业有一定规模连锁2 财务状况好，盈利能力强、商业信用好3 品牌知名度高4 中式面点产品质量高、多样化有竞争力5 管理能力强弱势1 产品标准化不

32、如西式快餐2 员工流动性大3 资金实力不够强4 市场营销能力不很强5 广告力度与企业发展匹配欠佳机会O1 深圳及广东持续高速发展2 当地居民生活水平不断提高3 流动人口大，并有增加4 中式快餐群龙无首战略1 1 适度连锁扩张（适度连锁扩张（S1，S2，O1，O2，O3）2 提供高顾客让渡价值，增进忠诚度和潜在顾客（S3，O3，O5）战略1 争取上市，直接融资（W3，O1）2 加强营销，增加人、物力投入（W4，O4，O3）威胁1 西式快餐跨国集团大举进入2 西式快餐营销能力极强3 市场竞争激烈，弱者淘汰4 行业进入门槛低5 外卖有小店竞争6 速冻食品发展迅猛战略1 专业中国饮食文化，创中国品牌，

33、 （T1，T2，S1，S3，S4）战略1 加大营销力度，加强广告策划（W4，W5，T1，T2）2 与外协作，进行新菜品开发与外协作，进行新菜品开发（W1，T2，T3）案例：深圳面点王的SWOT分析2022-4-70综合内部和外部因素而提出备选战略的过程内部关键因素外部关键因素备选战略企业有一定规模连锁（S）+深圳持续高速发展（O）= 适度连锁扩张资金实力不够强（W）+深圳持续高速发展（O）= 争取上市，直接融资中式面点产品质量高、多样化有竞争力（S）+西式快餐跨国集团大举进入（T）=专业中国饮食文化，创中国品牌市场营销能力不很强（W）+西式快餐营销能力极强，广告攻势猛烈（T）=加大营销力度和广

34、告策划（加强营销能力）2022-4-71战略地位评估矩阵机会威胁内部优势内部劣势多样化经营战略增长型战略扭转型战略防御型战略 （WO战略）战略）（SO战略）战略）（WT战略）战略）（ST战略）战略）2022-4-72课堂讨论1.在什么情况下企业的竞争优势最可能持久？ 2.一家产业内成本结构最低的企业，其产品的顾客价值可能也是最高的。讨论这一命题。 3.为什么理解赢利能力(以ROIC衡量)的驱动因素很重要？ 4.在解释企业的成败时，战略或运气哪一个更重要？ 2022-4-73个人作业：自己的SWOT分析 写出你未来3年想实现的一个目标 围绕目标评估个人的长处与短处 围绕目标分析环境的机会与威胁

35、进行SWOT分析，制订实现目标的战略 根据以上分析，写出未来3年的行动计划 要求要求SO、WO、ST、WT战略分别不少于战略分别不少于4个个2022-4-74小组作业一、按P107 “战略管理项目：单元3”的要求完成。具体要求： 1.逐条回答课本中的问题； 2.所有小组都要撰写word文档的案例报告； 3.一个小组准备PPT，将于下周上台演示。二、用VRIO框架对你们公司的资源和能力进行分析，并做出相应的表格。三、为你们的公司做出EFE、IFE矩阵和SWOT分析。2022-4-75一、单项选择题1.（）是企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构从而获得竞争优势的力量。

36、 A. 资源 B.能力 C.独特的竞争力 D.独特的组织能力2.无形资源不包括（）。A.技术资源 B.商誉 C.资金 D.人力资源3.在CPU模型中，消费者剩余等于（）。A.UC B. PU C. PC D. UP4.高品质的产品具有（） ，增加了产品在顾客眼中的价值。A.高附加值 B.差异化 C. 低成本结构 D.高消费者剩余5.（）、竞争对手能力和产业动态机制决定了竞争优势的持续性。A.技术壁垒 B.移动壁垒 C. 进入壁垒 D.模仿壁垒2022-4-76二、判断题1.卓越的品质是指产品持续按设计要求完成工作、工作状态良好并且几乎不出错。 2.客户响应是指比竞争对手更好地识别顾客的需求。

37、3.“男怕入错行，女怕嫁错郎”体现了RB模型的观点。4.企业掌握了独有的和有价值的资源本身并不是竞争优势，只有具备有效使用资源的能力才能获得竞争优势。5.在价值链的竞争分析中，竞争不但表现在内部价值链的效能上，还表现在双方在与供应商、渠道和客户等产业价值链连接的效果上。2022-4-77参考答案一1.C 2.C 3.D 4.B 5.D二1. 2. 3. 4. 5.2022-4-78“In preparing for battle I have always found that plans are useless， but planning is indispensable.” Dwight D. Eisenhower2022-4-79第三章 完谢谢