杜拉克-有效的决策课件.pptx

1、1內容大綱內容大綱一. 導論二. 決策過程 三. 如何做有效的決策 四. 結語五. 參考資料2一、導論一、導論3引言引言教導管理技巧的書很多，也發展出很多複雜的邏輯和數學工具，以協助決策過程，但人們很少關心決策的根本：決策的根本：什麼是決策？什麼是決策？決策最重要的元素是什麼？決策最重要的元素是什麼？4決策即判斷決策即判斷任何決策都是是隱含著風險的判斷。決策是是一種判斷，是是在若干項可行方案中做選擇。但是，決策很少在對與錯中做選擇。最佳狀況是從幾乎對與可能錯之中做選擇。但是絕大多數的選擇，卻是在一項沒有比另一項好多少的情況下，進行決策。決策是是一個有條理的處理過程，一個有清晰的原則、有明確的順

2、序的處理過程。決策是是一種界定、分析、判斷、承擔風險和有效行動的過程。5戰術性決策戰術性決策戰術性決策的重心在於解決問題重心在於解決問題上面。通常總是單向思考，也就是在既定的情況和明確的要求下做的決策。唯一的問題只是找到最符合經濟效益的方式，來運用已知的資源就好。如果解答必須滿足的條件和要求都是簡單和已知的，需要做的只是依據經濟上的選擇標準，在幾個明顯的方案中做選擇，哪個方案能以最小的投入和最少的干擾，達到渴望的目標。6戰略性決策戰略性決策戰略性決策必須設法釐清情勢或改變情勢，找出可用的資源或應該採用的資源。凡是與企業目標及達成目標手段有關的決策都屬此類，與生產力相關的所有決策也屬此類，因為總

3、是把目標放在改變整體情勢。戰略性決策還包括所有的組織決策和所有的重大資本支出決策。大多數的經營決策在本質上也屬於戰略性決策：例如規劃銷售地區或訓練推銷員；工廠配置或原料庫存；預防性維修或薪資發放流程。戰略性決策無論幅度、複雜度或重要性如何，都不應該透過問題解決方式來制定。7管理決策管理決策管理就是決策的過程。管理決策中最常發生的錯誤是只強調只強調找到正確的答案，而不重視不重視提出正確的問題。管理決策最重要而困難的部份，從來都不在於能否找到正確答案，而在於能否提出正確的問題在於能否提出正確的問題。因為最徒勞無功的作法（即使不是最危險的作法），莫過於為錯誤的問題，尋找正確答案。找到正確的答案後，更

4、重要、也更困難的是，一但做了決定，如何有效採取行動如何有效採取行動。8二、決策過程二、決策過程 9找尋決策過程找尋決策過程針對決策過程，日本人最先發展出一套系統化和系統化和標準化標準化的方法。他們的決策非常有效，決策方法卻違反了書上所寫的規則。如果根據書上所寫，日本人可能永遠沒辦法做出決策，更不用說做出有效的決策。觀察日本人的決策方法，或許可以找出決策過程的元素。10日本人之決策模式日本人之決策模式（1/21/2）經常針對一個提議不斷不斷在組織中進行辯論進行辯論，直到大家都認同為止。只有這個時候，他們才會做決策。決策的重點在於定義問題定義問題。其中重要及關鍵的步驟，就是決定是否有決策的需要，以

5、及決策是什麼。整個決策過程著重在找出真正是什麼，而不找出真正是什麼，而不是決策應該是什麼？是決策應該是什麼？決策前，會充分的說服有異議的人，或在不損害決策完整性的情況下，對決策做些許讓步，以獲得支持。因此，比西方人花更多時間做出決策，但到決策點以後，因為不需要花任何時間推動決策，速度就比西方人快很多。11日本人之決策模式日本人之決策模式（2/22/2）決策過程著重理解問題理解問題，希望決策結果可以改變人的行動及行為，因此所有可能的選擇方案都會考慮進去。將焦點集中在決策的本質決策的本質，只有在了解決策所有範圍後，才會進行決策。認為只有真正重要的事情，能使政策及行為真正的變革，才值得花時間決策。日

6、本人的決策系統讓他們可以做出重大決策，但用於日常小事中，就顯得太繁瑣了。因此，雖然一些小決策是必要的，卻不會因此花時間做決策。12西方人之決策模式西方人之決策模式認為日本人的方法，只會導致議而不決，或是玩弄權術，頂多達到一種無害的妥協，不會觸怒到任何人，但也解決不了問題。決策的重點放在問題的答案問題的答案。因此試著發展有系統的方法，以獲得答案。在決策之後，通常要花很多時間推銷決策，讓大家依照決策行事。然而決策經常被組織破壞，更糟的是，西方人花太長的時間推動決策，等到有效執行時，通常也已經過時了。常常做出小決策，且每個決策都花了相同的時間，也使所有人產生同樣的情緒波動。對組織而言，沒有比這些小決

7、策更麻煩的事了。13日本人決策模式的精髓日本人決策模式的精髓焦點在於全面了解決策到底是什麼？不著重獲得答案，而著重定義問題。找出不同的見解。必須經過各種討論，才能產生共識，所以在決策前需要探索很多不同的意見及方法。決策過程的重點在於找出其他替代可行方案，而不是找出正確的解答。這個過程可以找出決策應該在哪一階層，以及該由誰來決策，最後不用再去推銷決策。透過這個過程，可以讓決策有效執行。14貝爾公司貝爾公司威爾的四項決策威爾的四項決策1.為社會提供服務是公司的根本目標 貝爾電話公司必須預測並滿足公眾對其服務方面的希望和要求。2.公共管制一個全國性的電信事業，絕不能是傳統的自由企業，如果想避免政府的

8、收購，惟一的方法便是所謂的公共管制。 3.設立貝爾實驗室為了要使獨占企業有真的競爭力，不致因僵化而喪失成長、變革的能力，即使是獨占企業沒有對手，但是應該以將來作為對手。 4.創造大眾資本市場AT&T公司普通股公司需要大量、穩定和持續的資金供應，而這種供應從當時存在的資本市場上是無法獲得的。這種股票既合法，又無風險，是專門為普通公眾發行的股票。 威爾發覺，若電話事業要繼續民營且獨立自主地經營，則需要做與眾不同的工作。威爾的決策都是有針對性的，都是為了解決公司和他當時所面臨的問題。可是其背後的基本想法是真正有效的決策所共有的一些特點。 15通用汽車通用汽車史隆的分權組織決策史隆的分權組織決策 史隆

9、在1922年接掌通用汽車公司時，公司當時就像是由很多獨立王國組成的一個鬆散的聯邦。那些獨立王國的所有者各自經管著幾年前原屬於他們自己的企業並各行其是，根本不將總公司放在眼裡。 解決這類問題，有兩種傳統的方法。一是在買進企業後，立刻就把原來企業的所有者調離他們的位子。其二是將原來的企業所有者保留在領導位子上，總公司盡量不加以干預。 史隆發現，大企業需要有一致的方向和統一的領導，因此，企業的最高管理層必須要有威權。同時，企業的運做也需要有活力，每一部門的經營者都應該有選擇自己經營模式的自由。他們不但應負有責任，也必須要有相對的權力。應該給他們有用武之地，如果有了成就也應該得到相應的鼓勵。 史隆的前

10、任們都把這個問題看成是人事問題，認為只有透過權力鬥爭才能解決。而史隆卻認為問題出在制度上，只有透過建立一個全新的架構，問題才能得以解決。而史隆所提出來的分權組織既可以保證分公司的經營自主權，又可以體現總公司的方向及政策指導。 16威爾和史隆的決策共同之處威爾和史隆的決策共同之處 威爾和史隆的決策雖然針對著不同的問題，解決問題的模式也不一樣，但在它們之間卻有著重要的共同之處。比如，他們都試圖從最高的觀念理解上來處理問題。他們首先試圖從理論上弄清楚決策到底要解決什麼問題，接著才制訂出處理這個問題的原則。換句話說，他們的決策都是戰略性的考慮，而不是為了要適應當時的臨時需要。 威爾和史隆的決策中真正重

11、要的特徵1. 了解問題的性質2. 考慮邊界條件3. 決定“正確”的決策4. 化決策為行動5. 建立回饋機制17有效決策五大要素有效決策五大要素 問題界定邊界條件替代可行方案採取行動回饋機制有效決策五大要素18決策過程的步驟決策過程的步驟1.1. 確認問題的類型確認問題的類型。問題是經常出現的一般性問題，還是罕見的特殊問題？抑或是第一次出現，尚未形成處理原則的新問題？ 2.2. 定義問題定義問題。我們面對的問題內容是什麼？ 3.3. 界定解決方案的處理範圍界定解決方案的處理範圍。解決方案的“邊界條件”(boundary conditions) 是什麼？ 4.4. 決定決定正確正確的決策、而非可接

12、受的決策，以符的決策、而非可接受的決策，以符合邊界條件合邊界條件。在有可能被迫妥協、調整和讓步，以換取可接受的決策之前，先確認哪一種決策能完全符合邊界條件的要求。 5.5. 將具體行動納入決策之中將具體行動納入決策之中。要實現決策目標，必須採取哪些行動？哪些人必須知道這些行動？ 6.6. 執行過程中不斷檢視決策的正確性和有效性執行過程中不斷檢視決策的正確性和有效性。決策執行的情形如何？當初據以制定決策所根據的假設是適當的，還是已經過時？ 191 1、問題分類、問題分類 第一類第一類：是真正的一般性問題，這種個別發生的事件只是問題的一個徵兆。 第二類第二類：此類問題雖說是第一次出現的個別事件，但

13、仍可歸類為一般性問題。 第三類第三類：真正特殊的問題。此類問題是很罕見的，只要發生這種問題，決策者必須自問這真的是絕無僅有的意外事件，還是第一次發生的某種新問題，只是以前從未發生過？ 第四類第四類：第一次發生的新一般性問題 。 20各類問題的處理各類問題的處理除了真正罕見的特殊問題之外，其他所有問題都得採用一般性的處理方法，亦即需要的是事先擬定的規則、政策或原則。一旦發展出正確的處理原則，日後出現一般性問題時，管理者就可以參考以前的相同經驗作處理亦即將原則應用於實際狀況。不過，遇到真正罕見的特殊問題時，管理者一定要以個案處理，而無法就此訂出一套處理原則。 有效的管理者會花時間去判斷，實際遇到的

14、事件是四種問題中的哪一種，如果將問題分類錯誤，就會作出錯誤的決策。 21管理者常犯的錯誤管理者常犯的錯誤第一類（也是最常見的）判斷錯誤，便是將一般性問題當作一系列的特殊性問題來處理。真正偶然性的特殊問題實在少之又少。但是，一旦發生時，我們必須自問這究竟是一次“真正的特殊問題”，還是另一種“一般性問題”的首次出現？我們常犯的錯誤，便是誤將“一般性問題”視為一連串的“偶發特殊問題”。換言之，沒有了解問題癥結所在的原因，其結果自然是失敗與無效。 第二類管理者常犯的錯誤是，每次遇到新問題時，都將之視為舊問題的翻版，因而企圖套用舊方法來處理新問題。第三類常見的錯誤就是對某些根本性的問題作似是而非的解釋。

15、 最後一類錯誤便是對問題所下的定義不夠全面。22管理者不需要做很多的決策管理者不需要做很多的決策有效的管理者一般不會有很多的決策要做。這倒不是因為這樣的決策太費時間，其實做這種決策通常並不見得比按照表面現象或臨時需要來決策更費時間。 說管理者不需要做很多的決策，是因為他已經有了解決一般性問題的規則和政策，因為他可以運用有關的規則來解決絕大多數的問題。 232 2、定義問題、定義問題 （1/21/2）一旦將問題歸類為一般性或是特殊問題，通常就很容易加以界定。“到底出了什麼事？”“重點在那裡？”“它與什麼相關”“問題的關鍵是什麼？”諸如此類的問題，但是只有真正有效的管理者知道，在界定問題的階段，最

16、危險最危險之處不是對問題定義錯誤；而是提出似是而非同時也不完整的定義。 要避免受限於“對問題定義不清”，只有一種預預防措施防措施針對“所有”可觀察到的事實，一再重複檢查定義，一旦發現定義無法涵蓋其中任何一項事實，就必須提出新定義。 242 2、定義問題定義問題 （2/22/2）有效的管理者總是會針對不尋常或有違常理的事情，測試看看先前有無徵兆，他們會問“既有的定義能否解釋所有已觀察到的事件？能解釋所有的事件嗎？”他們會一一寫出，在現有的定義下，預期會有哪些事情發生？並定期測試是否真會出現自己所預期的情況。最後，如果碰到超乎預期、或不能解釋的異常現象，或是碰到逸出常軌的狀況時，就算情節非常輕微，

17、他們也會回過頭來再度思考對整個問題的界定。 25管理者行動準則管理者行動準則 細心調查有無不配合一般型態的事件或可能會發生特殊事件的象徵。 一再檢討所做的解釋是否說明了所觀察的事件？能否解釋所有的事件？ 經常把握解決方案想要達成的結果，然後定期調查實際上能否獲得這樣結果。 最後，若有不合乎一般型態的事情或發現所持理論不能充分說明的現象，就算只是極少部份，凡是後續的演變若有脫離本來預期的情況，就要回頭重新檢討。 這些原則係兩千多年前古希臘蘇格拉底所擬定的醫學診斷原則，又為亞里斯多德當作科學觀察的原則而將其公式化；最後，在300年前再由義大利科學家伽利略重新證實。 26決策的首要之務決策的首要之務

18、決策的首要之務是找出真正的問題是什麼，並且界定問題。勿將顯而易見的症狀以為是關鍵因子。看到的問題實際的問題個性上的衝突組織架構不良生產成本過高工程設計或銷售規劃不佳組織的問題缺乏明確的目標27關鍵因子關鍵因子要明確定義問題，必須先找到關鍵因子，也就是在進行任何改變或採取任何行動之前，必須先改變的要素。找到關鍵因子的兩種方法先假定一切條件都不變，然後問：未來將發生什麼狀況？回顧過去，然後問：當初發生這個問題的時候，如果採取了什麼行動，或不曾採取什麼行動，將會影響到目前的狀況？28症狀診斷法症狀診斷法 大多數管理者採用的症狀診斷方式，其實不是解決之道。這個方法仰賴的是經驗，而不是分析，因此不能以系

19、統化的方式獲取經驗的管理者，就無法採取這個方法。 我們不能像醫院治療病人一樣，把生了病的企業送入病房，向學生展示治療方式。我們也無法先測試管理者是否已有足夠的經驗做正確診斷，然後才放手讓他解決實際問題。 唯有當我們找到確切的症狀，能假設某些顯而易見的表象與特定疾病相關時，才能採用症狀診斷方法。 管理者必須了解，不同的問題可能產生相同的症狀，同樣的問題也可能呈現出無數種不同的面貌，因此管理者必須分析問題，而不是診斷問題。293 3、界定解決方案範圍、界定解決方案範圍決策流程必須先釐清決策希望解決什麼事情。這個決策必須達成的目標為何？在科學上，這就是所謂的邊界條件（boundary conditi

20、ons）。一個能滿足邊界條件的決策，才能被稱為有效的決策。決策的結果必須能夠達成當初設定的目標，決策才有效益。邊界條件設定得愈精確、愈清楚，這個決策就愈可能達到效果，也愈可能達成當初所設定的目標。相反地，無論某個決策從表面看來是多麼英明，但是如果定義邊界條件時出現嚴重缺失，這個決策恐怕注定無法產生效益。30邊界條件（邊界條件（Boundary conditionBoundary condition） 決定應完成的是什麼？決策的目標是什麼？最低限度應該達成什麼目的？應該滿足什麼條件？邊界條件應該探究應該探究的是：要解決這個問題，最起碼的要求是什麼？邊界條件要求要求的是找出能解決組織結構問題的方法

21、，而不是調解事業主管間的紛爭。 31列明各項邊界條件列明各項邊界條件（1/21/2）無法滿足邊界條件的決策，就是無效且不恰當的決策。這或許比將問題定義錯誤的決策更糟。一個前提正確、卻因為不可能有好結果而被迫喊停的決策，是幾乎不可能挽回的。此外，管理者一定要明確界定決策的邊界條件，以便在該放棄某項決策的時候即時煞車。最常見的決策失敗原因不在於一開始的決策有什麼不對，而是在於中途不停地變換目標（要解決的範圍），這種變換，使得先前所作的決策變得不適切了。除非決策者固守邊界條件的底線，以便在無法前進時立刻能夠換成適當的新決策，否則，決策者可能甚至注意不到事情已經改變了。32列明各項邊界條件列明各項邊界

22、條件（2/22/2） 管理者必須精確了解問題的邊界條件，以便找出所有備選決策中最危險的一個；也就是必須滿足的問題範圍，在現實世界中可能行不通的那個決策。換言之，也就是當一切外在條件不出任何差錯時才可行的決策。但是，事情很難不出差錯。因此，決策的先決條件是先刪除根本無法接受的行動方案。如果沒有這個條件，過多的選擇將癱瘓了我們的行動力。 管理者以極不理性的態度，期待兩個（或更多）明顯互相矛盾的條件同時實現。這等於是期待奇蹟出現，期待奇蹟的問題不在於它發生的機率很低，而是它實在太不可靠了。 每個人都可能會做出錯誤的決策，實際上誰都免不了會在某個時候做出錯誤的決策。但是，誰都不應該去做根本無法滿足其邊

23、界條件的決策。33決策目標決策目標解決方案的目標必須反映企業目標，聚焦於聚焦於經營績效和經營成果上，在立即的未來和長遠的未來之間取得平衡，並且將企業整體以及經營企業所需的活動一起納入考慮。同時，必須深思熟慮限制解決方案的各種規定。解決問題時，必須遵循哪些原則、政策和行為準則。決策過程中最重要的工作是確認企業中不同部門、不同層級所制定的決策必須彼此相容，都能與企業整體目標相呼應。34案例案例解決這個問題的最低要求為何？這個問題通常可以用來確認邊界條件。如果取消部門主管的自主權，可以滿足我們的需求嗎？一九二二年，史隆接掌通用汽車公司時如此自問。他的答案顯然是否定的。這個問題的邊界條件是要求高階營運

24、主管權責相符。同樣重要的是，總公司和各部門必須握有掌控權。在這個邊界條件下，應該做的是針對組織架構的問題提出解決之道，而不是調整人事。基於這樣的認知，他所提出的解決之道就能可長可久。 354 4、正確的決策正確的決策 有效的管理者習慣於一開始就選擇正確的決策，而不是可接受的決策，因為到最後一定需要做某種程度的妥協。但是，如果管理者不知道何者能夠滿足邊界條件，就無法分辨出何者是正確的妥協，何者是錯誤的妥協，最後很有可能作出錯誤的妥協。管理者一開始就自問：什麼是可接受的決策？對他一點好處也沒有。因為在回答這個問題時，由於害怕別人反對，管理者將會刪去最最重要的內容，或忽略了思考更重要的事情，從而喪失

25、做出有效（遑論正確）決策的機會。36正確的妥協正確的妥協決策總是得付出代價，每個人總有他自己的願望。每個人都要在衝突的目標、衝突的見解，以及衝突的順序中求取均衡。最佳的決策，只是一個近似值與一種風險，而決策總會面對妥協的壓力，以獲得別人的接受，安撫反對行動方案的強大對手，或是避免風險。除非最後的決策可以最接近目標，而且確實滿足目標的要求，否則就是錯誤的妥協，是捨棄根本的妥協。37案例案例妥協有兩種。第一種可以用半個麵包勝過沒有麵包聊勝於無這句古老諺語來說明；另一種可以用舊約聖經中半個嬰孩比沒有更糟所羅門王的審判這個故事來說明。第一種妥協下，決策還是能滿足邊界條件，因為想要麵包的目在於供應食物，

26、半條麵包仍然是食物。但是，半個嬰孩並不能滿足邊界條件，因為半個嬰孩已經不再是生命，而是被拉扯為兩半的屍體。 38決策資訊決策資訊大多數決策的基礎都是不完整的知識原因可能是無法獲得所需資訊，或要掌握完整資訊需要花太多的時間和太高的成本。我們不需要掌握所有事實之後，才能有好的決策；但是我們必須了解還欠缺哪些資訊，由此判斷判斷決策的風險有多大，以及當建議採取某個行動方案時，其嚴謹度和準確度有多高。當無法獲得所需資訊時，就必須倚賴推測，唯有決策的後果能告訴我們，原先的推測究竟是對還是錯。39醫界諺語醫界諺語最會診斷病情的醫生不是正確診斷次數最多的醫生，而是能及早發現自己誤診，並能立即修正錯誤的醫生。這

27、句諺語也適用於負責決策的管理者。然而要修正錯誤的判斷，管理者必須知道哪部分是迫於資訊不足而做的推測，他必須先界定哪些是已知，哪些是未知，發展出各種可供選擇的替代方案。40發展可行的替代方案發展可行的替代方案有個不變的決策原則，就是必須針對每個問題，發展各種選擇方案，否則很容易陷入：非黑即白的陷阱中。唯有提出各種可供選擇的替代方案，才能把基本假設提升到意識的層次，迫使自己檢視這些方案，測試其效能。替代方案不見得能保證我們的決定都是明智而正確的，但至少能防止我們在未經深思熟慮的情況下，做錯決策。發展選擇方案時，永遠都需要考慮一個可能的方案：根本不採取任何行動。41選擇最適方案的標準選擇最適方案的標

28、準（1/21/2）風險管理者必須根據預期的收穫，來權衡每個行動的風險。但最重要的既不是預期的收穫，也不是預期的風險，而是兩者的比率為何。因此每個選擇方案都應該包含對此比率的評估。投入的心力所達到的經濟效益哪些行動能花最小的力氣，得到最大的成果，能夠在受到組織最少干預的情況下，推動所需的變革？不要用牛刀來殺雞，或試圖以螳臂檔車。42選擇最適方案的標準選擇最適方案的標準（2/22/2）考慮時機有些情況下，解決方案必須是決定性的行動，而且必須立刻將整個組織的注意力聚焦於新目標上。有些情況下，最重要的是踏出第一步，最後的目標可以暫時隱而不宣。資源的限制執行決策的人是誰，是最需要納入考慮的資源限制。唯有

29、找對了執行人選，才能有效執行決策。執行者的願景、能力、技巧和理解，決定了他們能做什麼和不能做什麼。絕對不可因為找不到足於勝任的人才，而採取了錯誤的決策。435 5、採取行動採取行動 確認邊界條件是決策制定過程中最困難的步驟，而將決策轉換為有效的行動則是最耗時間的步驟。決策是對行動的承諾。確實執行決策後，才算是真正落實決策。而執行決策的人往往不是那些做決策的人，因此決策必須在指派某人執行、負起責任，並設定完成日期後，才算是真正完成決策制定程序，否則決策只不過是一個立意良好的意圖。做決策的時候，打從一開始，就把所需要採取的行動納入決策，這樣一來，決策才可能產生效果。 44化決策為行動化決策為行動要

30、把決策化為行動，必須回答以下幾個問題： 誰該知道這項決策？應該採取什麼行動來貫徹落實 ？由誰來採取這一行動？行動的內容應該如何規劃，才能讓必須負責執行的人有所遵循 ？所要採取的行動應與負責執行的人的能力相稱。這一點很重要，特別是如果負責執行的人必須改變行為、習慣或態度，才能有效執行這項決策的時候。 因為，執行者能力的考量，是決策過程中不可或缺的一部份。最沒用的作法最沒用的作法就是找到了正確答案後，卻將之束諸高閣；或決定了正確的解決方案後，負責推動方案的人卻默默抵制這項決策。45決策必須有效實施決策必須有效實施（1/21/2）管理決策的本質就在於，員工必須採取這項決策，讓決策發揮有效性。員工單單

31、買帳還不夠，他們必須把執行決策當成自己的工作才行。決策正確與否要由問題的本質來決定，與顧客的期望和接受度沒有關係。如果決策是正確的，無論他們最初喜不喜歡決策的內容，終究還是會接受這個決策。如果管理者必須花時間來推銷決策，那麼這一定不是個適當的決策，也無法有效執行。46決策必須有效實施決策必須有效實施（2/22/2）管理決策的本質就是要透過他人的行動，來發揮決策的有效性。做決策的管理者其實沒有真的做了決策。唯有當屬下採取了正確的行動時，管理者才真的做了決策。要把解決方案轉化為行動，必須讓員工了解他們和同事在行為上應該有哪些改變，也必須讓他們了解新的做事方式有什麼最低要求。向員工傳達決策內容時，應

32、該用它們慣用而且容易理解的語言來說明。有效溝通的原則就是以清晰、精準而明確的形式溝通，只商討重大的偏差和例外。476 6、檢視與回饋檢視與回饋 決策制定程序中的最後一個要素在於，決策之中必須包含對決策執行情況的監督、以及決策執行者的報告，以便持續測試並比對實際狀況和預期目標。決策是人做的，而人難免會犯錯；或者至少可以這麼說他們所作決策的適切性不可能維持很久，即使是公認的最佳決策，犯錯的可能性也很高。有效的決策最後也可能過時而不適用。 每一位管理者在制定決策時，一定都會要求納入有系統的回饋制度（報告、數據資料、研究調查等），以監督執行進度乃至於向自己的上級報告。48如何獲得想要的結果如何獲得想要

33、的結果儘管有各式各樣的回饋報告，仍然有太多的決策未能達成預期目標，更遑論產生實質效果。因此，只有從決策結果獲得回饋，才能達到想要的結果。首先要清楚說明決策的期望，並且用文字記錄下來，然後要有組織地進行後續追蹤。而回饋也應該屬於決策的一部份，在決策過程中實行。49親赴現場親赴現場（1/21/2）不能僅靠閱讀書面報告，就想要正確評估決策的效果，因為書面報告一定是以抽象的形式呈現。軍隊組織成功的法則：想要了解決策執行得如何，指揮官及幕僚人員依靠的不是書面報告，而是親赴現場觀察。這樣做不是因為有效的管理者不信任部屬，而是因為他們已從痛苦經驗學到，不能信賴抽象式溝通的教訓。除非決策者視最好親自到現場查看

34、為理所當然，否則將嚐到與現實脫節的惡果。當有必要重新思考決策時所根據的假設之有效性時，親自查驗恐怕是決策者所能採取最好的、甚至可能是唯一的方法。50親赴現場親赴現場（2/22/2）某些行動明明已經不切實際、甚至已明顯不合理，管理者仍堅持原先的既定路線不肯改變，最常見的原因就是，他們沒有親赴現場了解實際狀況。 任何行業，造成決策品質低落、無效及失敗很大的原因，就是管理者沒有外出拜訪乃至於深入了解他們的顧客、市場、競爭者及競爭產品。 管理者需要有系統的回饋訊息，也必須閱讀報告及各種數據。但是，除非管理者是在了解現實情況之後再建立回饋訊息，以及養成一定要到現場實際了解狀況的習慣，否則他們就會變得武斷

35、且效益不彰。 51三、如何做有效的決策三、如何做有效的決策 52決策的起點決策的起點 大多數有關於決策的著作告訴讀者：首先，要找出事實。，但能做出有效決策的管理者知道，一開始有的不是事實，而是見解。見解都是“未經測試的假設” ，假設是不必辯論的，但必須經得起現實考驗才有價值。 先要弄清事實是很難做到的。因為沒有相關的基準，就不可能找到什麼事實。唯有在問題已經界定清楚，完成分類後，才能開始尋找事實。 一般人不會從蒐集事實開始著手，而是從蒐集見解開始。人們是先有見解，然後再採取行動的。硬要他們先尋找事實，然後再採取行動是不可取的。那會使人們去尋找所謂的事實來湊合自己已有的結論。 做決策跟研究科學一

36、樣，都是以未經測試的假設當做出發點。 53見解見解未經測試的假設未經測試的假設提出之見解是否經得起事實考驗。提出見解者必須負責界定有哪些事實存在，且應該去尋找哪些事實。與事實相關的基準為何？怎樣的事實才能讓這項見解經得起考驗？要測試這項假設是否正確，我們必須知道什麼？該做什麼檢驗、研究及測試以證明假設？對討論事項和預期的決策，要採取什麼樣的評量才適當？54決策的評量方式決策的評量方式（1/21/2）見解都是“未經測試的假設”，必須經得起現實考驗才有價值。但是決定什麼是相關的事實，就必須有判斷基準，尤其是適當的評量方式。分析一個真正有效而正確的決策，會發現管理者會下相當功夫在選擇適當的評量方式上

37、。有效的管理者認為，傳統的評量方式並不適當。否則，我們根本不必做決策，只要簡單的調整就行了。傳統的評量方式只能反映以往的決策。當有必要採用新評量時，就表示該評量已不再具有相關性（不再適用）。55決策的評量方式決策的評量方式（2/22/2）找出適當評量的最好方式，就是在決策之前從親赴現場中尋求回饋。找出適當評量方式不是一種數學練習，而是一種風險承擔的判斷。當我們必須做判斷，就必須有不同的方案供選擇，這樣才能了解其中真正的利害關鍵。因此，有效的管理者主張主張評量方式應有幾種替代方案，以便從中選擇較適當的一種方式。必須花時間來推銷的決策，一定不是一個適當的決策，也無法有效執行。56徵求不同意見徵求不

38、同意見 有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”，其他行動方向均為“非”。他也絕不堅持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出不同意見的原因。 管理者所做的決策並不會因為大家一面倒地贊成就會變成好的決策。唯有透過相左想法的激盪，不同觀點的交流，在不同判斷間的取捨，才能作出明智的決策。決策的第一條規則是：除非有反對的意見，否則不要輕易做決策。決策必須從不同意見的衝突和矛盾中，以及從謹慎考量許多替代方案中，慢慢了解怎樣的決策才最適當。 認清替代可行方案，是有效決策的第一步驟。57案例案例曾經有報導指出，在通用汽車一場由高階主管委員會召開的會議裡，史隆曾經這麼說：各位先生，我

39、認為我們大家對這項決策都完全沒有異議。與會的每一個人都點頭表示同意。史隆接著說：那麼，我建議我們延後討論這項議題，等到下次會議再談，好讓大家有時間醞釀一些不同的意見，或許也可以進一步瞭解這項決策。為何需要不同的意見？58要有不同意見的原因要有不同意見的原因首先，不同意見可以避免決策者受制於組織。這樣一來，每個人都是特別的訴願者，爭取大家讚同他所支持的決定，而且往往是出自真心誠意。第二，只要有不同意見，決策時就可以提出一些替代方案以供選擇。沒有替代方案的決策，無論經過多麼周詳的思慮，仍然像是絕望賭徒的孤注一擲。最後一點就是，透過不同的意見，能激發大家的想像力。一個人必須有想像力，從不同的新方式去

40、感受並了解事情。想像力必須給予挑戰、刺激，否則就會潛伏以致不堪使用。 59爭論爭論有效的管理者懂得組織爭論，充分的爭論使得他免於被看似合理的謊言所蒙蔽。爭論也使管理者能建立替代可行方案，供選擇、決策，確保當決策執行失敗時還有退路，不致迷失。爭論也可以強迫刺激出想像力不論是管理者或是同事的。爭論把可能犯錯的決策變成正確的決策，將正確的決策變成好的決策。正確的決策是需要有足夠的爭論。60決策是必要的嗎？決策是必要的嗎？ 不必要的決策不僅浪費時間和資源，也可能使得所有決策失去成效。因此，能夠分辨必要的和不必要的決策，是很重要的。外科醫師也許是有效決策的最佳例證。數千年來，外科醫師每天都必須做出高風險

41、的決定。既然所有的外科手術都有風險，那麼就必須避免不必要的手術。每一個決策都像外科手術，是對系統的一種介入，會造成一定程度的衝擊。除非情況必要，否則外科醫生不會決定動手術。同樣地，除非必要，否則不必做決策。選擇不要做事，永遠是任何方案的替代可行方案之一。 61外科醫師的決策守則外科醫師的決策守則 守則一守則一：如果某種病症可能可以自行痊癒，或者病情可能趨於穩定，而不會對病人造成風險、危難或者太大的痛苦，那麼就先觀察一陣子，並且定期檢查，而不要動手術。在這種情況下，動手術是不必要的決定。 守則二守則二：如果病況惡化或者會有生命危險，而你可以採取一些因應行動，那麼就去做吧！而且行動要迅速大膽。雖然

42、這麼做會有風險，但卻是必要的決定。 守則三守則三：這是介於兩者之間、而且最常見的情況。病況並沒有惡化，也沒有生命危險，卻也不會自行痊癒，而且病情相當嚴重。這種情況下，外科醫生就必須權衡機會與風險。在做這種決定時，外科醫師的水準高下立見。 62決策原則決策原則 如果不採取行動情況可能會惡化，則必須做決策。對機會來說也一樣，如果不迅速採取行動，就會錯失大好機會，我們當然要付諸行動，作出徹底改變。 另一種相反的情況，是在不過度樂觀的預期下，就算不採取任何行動，事情也會迎刃而解，那就不必插手干預。如果情況有點煩人，但卻無關緊要，做不做都沒什麼差別時，也不必插手干預。 大多數決策就出現在這兩種極端之間，

43、問題不會自己迎刃而解，也不可能急遽惡化。換句話說，如果不採取行動，大概還能倖存；但如果採取行動，情況可能好轉。此時，有效的管理者會把採取行動所需的努力和風險，以及不採取行動要承擔的風險加以比較，然後依指導方針作出決策。63決策的指導方針決策的指導方針做了新決策，可能有什麼收獲和風險；不做又可能有什麼損失。實際上只要遵循下面的指導方針就夠了 如果效益大幅超過成本和風險，就採取行動。採取行動或不採取行動，但不要迴避問題或折衷讓步。把事情做一半，永遠都是錯誤的，而且絕對無法符合特定條件或邊界條件的最低要求。有效的管理者，要不就行動，要不就乾脆不行動。64傾聽內在的聲音傾聽內在的聲音傾聽古希臘哲學家蘇

44、格拉底稱為“守護神”，一種發自內心的聲音，它會提醒管理者小心。 如果這件事是對的，就不能因為事情很困難、不被認同或令人恐懼而不去做。但是，如果不知道為什麼，這件事就是令你覺得不安或困擾，也許你就該暫停下來。雖然這種不安十之八九都證明是無關緊要的小事引起，但還是有十分之的時候，是我們自己忽略了最重要的事實，犯了根本的錯誤，或徹底誤判情況。65四、結語四、結語66有效的管理者有效的管理者（1/21/2）凡是一個人，因為其地位或知識，其所做的決策可以對整個組織的績效及成果帶來深遠影響的影響時，我們就統稱這種人為管理者。因此，所謂有效的管理者就是能夠做有效決策的人。有效的管理者不會作許多決策。他們僅專

45、注於重要的事情，嘗試在最高層級的觀念理解領域作重要決策，這種決策的數量極為有限。他們企圖在特定情況中找出一些不變的常數，認真思考何者是策略性因素，何者是一般性因素，並盡量避免陷入解決問題的泥沼中。他們重視重視的是決策的結果， 而不是決策的技巧；他們希望希望決策合乎情理，而不追求決策的巧妙性。67有效的管理者有效的管理者（2/22/2）有效的管理者會將決策當成一個有條理的處理過程，一個有清晰的原則、有明確的順序的處理過程。有效的管理者知道何時應根據原則作決策，何時應比照過去的類似經驗辦理。他們知道最容易讓人困惑的決策，就是在對與錯之間的妥協，因此他們必須學習分辨對錯。他們也知道，整個決策過程中最

46、花時間的不是作決策，而是把決策付諸實行。除非決策能夠落實到工作上，否則就不能稱為決策，充其量不過是一個立意良好的意圖。68知識工作者就是決策者知識工作者就是決策者在今日，做決策的人已經不能僅限於組織最高層的少數幾個人。在組織裡的所有知識工作者，都必須設法轉變為決策者，要不至少也要在決策的整個過程中，發揮積極、能幹而自主的任務。在今日，做有效決策的能力就是就是讓每位知識工作者，至少是讓在負責職位的知識工作者，有效完成任務的能力。69後語後語決策並不是一項機械性工作。決策必須冒險、挑戰你的判斷力。決策不但要有判斷力，也要有勇氣。藥不一定難吃，但良藥卻通常苦口。正確的答案（通常都找不到）不是決策的核

47、心，核心是了解問題。決策並非只是純粹鬥智，還要動員組織願景、能力以及資源，才能做出有效的行動。70五、參考資料五、參考資料19541954，彼得彼得杜拉克的管理聖經杜拉克的管理聖經 ：做決策做決策彼得杜拉克 著，齊若蘭 譯，遠流出版社19661966，有效的經營者：有效的經營者：決策的原則決策的原則、有效有效的決策的決策彼得杜拉克 著，游來乾 等譯，協志工業叢書出版（股）公司19731973，管理的實務管理的實務：有效的決策有效的決策彼得杜拉克 著，李芳齡、余美貞 譯，天下雜誌19981998，經理人的專業與挑戰經理人的專業與挑戰：有效的決策有效的決策彼得杜拉克 著，李田樹 譯，天下文化20002000，杜拉克精選個人篇杜拉克精選個人篇：有效的決策有效的決策彼得杜拉克 著，陳琇玲 譯，天下文化