某大学工程项目管理课件.pptx

1、第二章第二章 项目整体管理项目整体管理从汉阳铁厂项目从汉阳铁厂项目2-1 汉阳铁厂项目汉阳铁厂项目n张之洞（张之洞（18371909），）， 1863 年（同治二年（同治二年）进士。年）进士。1884年，调两广总督；年，调两广总督；1889 年，年，调湖广总督。调湖广总督。n张之洞是清末洋务派重要领袖人物之一一张之洞是清末洋务派重要领袖人物之一一生坚持生坚持“中学为体西学为用中学为体西学为用”的洋务派原的洋务派原则主张以则主张以“中学治身心西学应世事中学治身心西学应世事”。1）汉阳铁厂项目的启动n可行性论证可行性论证n需求分析（修建铁路（芦汉铁路），军方需要）n选择项目经理选择项目经理n选定亲

2、信蔡锡勇，帮助制定了项目的运作章程，并开始一系列前期工作，如选址、看材料、采购设备、项目团队组建等）n选址：汉阳大别山（即龟山）下 n材料：大冶铁矿n设备：致电驻英公使薛福成，向英订购铁炉机n立项立项n1890年5月，清政府批复同意在鄂设炼铁厂2）汉阳铁厂项目的实施n1891年年1月，铁厂破土动工月，铁厂破土动工n1893年年10月，铁厂竣工月，铁厂竣工n1894年年5月，铁厂试产成功月，铁厂试产成功n1896年年6月，月，张之洞正式札委盛宣怀督办，张之洞正式札委盛宣怀督办，铁铁厂走上官督商办的道路厂走上官督商办的道路n1896年6月，盛宣怀以“督办湖北铁厂头品顶戴”的名义融资500万两n18

3、98年，找到萍乡煤；改造设备n更换项目经理，由李维格任总稽查n1908年，汉阳铁厂、大冶铁矿及萍乡煤矿组成“汉冶萍公司”，盛宣怀任总经理 2-2 汉阳铁厂项目的管理n1）项目中存在的问题）项目中存在的问题n经费不足经费不足n燃料问题燃料问题n冗员太多，管理不善，浪费巨大冗员太多，管理不善，浪费巨大n不懂专业（设备订购、选址）不懂专业（设备订购、选址）张之洞的项目是一个彻底失败的项目张之洞的项目是一个彻底失败的项目2) 整体管理整体管理n范围管理范围管理n确定项目目标确定项目目标n规划项目范围规划项目范围n制订范围管理计划制订范围管理计划n建立和维护变更控制系统以作为进行范围管理的重建立和维护变

4、更控制系统以作为进行范围管理的重要手段要手段项目的范围是指项目的最终成果和产生该成果需要项目的范围是指项目的最终成果和产生该成果需要做的全部工作。项目范围是制订计划的基础，包括做的全部工作。项目范围是制订计划的基础，包括保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程n项目集成管理项目集成管理集成管理就是包括在项目生命周期中协调所有其他项集成管理就是包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程，从而引导项目成功。目管理知识领域所涉及的过程，从而引导项目成功。项目管理知识领域项目管理知识领域范围范围时间时间成本成本质量质量人力人力资源资源沟通沟

5、通风险风险采购采购概念概念开发开发实施实施收尾收尾项目生命周期各阶段项目生命周期各阶段项项目目成成功功集成管理集成管理n项目集成管理思想项目集成管理思想项目项目范围范围项目成本项目成本项目质量项目质量项目工期项目工期n集成管理的主要过程集成管理的主要过程n项目计划制订项目计划制订n项目计划执行项目计划执行n整体变更控制整体变更控制项目集成管理是指为确保项目各项工作能够项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。的项目管理工作和过程。n集成管理的角色集成管理的角色项目集成管理是整合其他的项目管理过程和要素

6、来项目集成管理是整合其他的项目管理过程和要素来确保项目成功的主要的项目知识领域。确保项目成功的主要的项目知识领域。项目集成管理项目集成管理项目利益相关者的需要和期望项目利益相关者的需要和期望9大知识领域大知识领域范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理质量管理质量管理工工具具和和技技术术项项目目成成功功人力人力资源管理资源管理沟通管理沟通管理风险管理风险管理采购管理采购管理n沟通与人力资源管理沟通与人力资源管理n沟通问题沟通问题n用人用人刘邦：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如刘邦：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾子房；镇国家，抚百姓，给

7、馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。以取天下也。n风险管理风险管理n技术方面的风险n原料：铁矿石n选址n设备n政治方面的风险n战争思考：学习如何将知识从分散到集成进行管理思考：学习如何将知识从分散到集成进行管理n从华罗庚的统筹法的说起从华罗庚的统筹法的说起n泡茶n“统筹法”是华罗庚先生对国外网络计划技术提炼加工，结合“统筹兼顾，全面安排”原则，所创立的具有特色的网络计划技术，与“优先法”并称为“双法”，从20世纪60年代起在全国推广。

8、第三章 项目计划（策划） n1）计划的重要性计划的重要性n计划是管理的五大职能之一，从狭义的意义上说项目管理就是制订计划和对计划进行控制。n计划的概念在传统基础上进行了扩展。n计划管理的第一责任人是项目经理。孙子兵法：凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲孙子兵法：凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮；则内外之费，宾客之用，胶漆之材，十万，千里馈粮；则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。凡事欲则立，不欲则废。凡事欲则立，不欲则废。1999年国庆年国庆50周年阅兵周年阅兵 工程硕士工程硕士建国建国50周年庆典阅兵周

9、年庆典阅兵.doc2008年奥运会开幕式；年奥运会开幕式；2009年国庆年国庆60周年阅兵；周年阅兵；2010年广州亚运会开幕式年广州亚运会开幕式3-1 项目计划 n2）计划的作用计划的作用n计划是连通团体的经脉n压力自上而下充分传递n提高团队工作效率n明确职责n计划是走向目标的诺言n确定工作总目标n控制开发进程n计划是工作的指南针n计划是交流沟通的工具n工作得以量化n获得关键路径n合理地调配资源n清晰地反映产品状态信息n计划是实现成功的保证n规范开发活动n约束和协调的依据n问题的预警与防范n3）一个完整计划包括的内容）一个完整计划包括的内容n里程碑计划里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目

10、交里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。里程碑计划可以看作是一付产品的具体时间表。里程碑计划可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划间以及项目产品交付时间的计划 。里程碑事件里程碑事件进度时间进度时间一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月签署合同签署合同 需求说明书定稿需求说明书定稿 系统设计评审系统设计评审 子系统测试子系统测试 系统集成测试系统集成测试 用户确认测试用户确认测试 有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息，计划完成目标有多种可使用的方

11、法用以显示里程碑网络图中的项目信息，计划完成目标 4）计划的制订）计划的制订n计划制定的原则计划制定的原则n计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；n在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系;n在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。n计划的制订的要素计划的制订的要素进度、质量、成本、约束、资源、文档、配合、里程碑阶阶段段步步骤骤任任务务活活动动n工作分解（工作分解（WBS）nWBS（Work Breakdown Structure）主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目

12、全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。nWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。n工作分解（工作分解（WBS）的作用的作用n将大系统变成具体的小工作单元，使复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制n是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础n使我们对开发项目情况有了更加深入详

13、细的了解，特别是对应做的工作有了更为透彻的概念n便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调nWBS分解的原则分解的原则n将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；nWBS分解的方法分解的方法n自上而下与自下而上的充分沟通n一对一个别交流n小组讨论nWBS分解的标准分解的标准n分解后的活动结构清晰；n逻辑上形成一个大的活动；n集成了所有的关键因素；n包含临时的里程碑和监控点；n所有活动全部定义清楚；项目（供水管线及其配套措施）项目（供水管线及其配套措施）可行性研究可行性研究及初步设计及初步设计编制技术编制技术 文件文件行政管理行政管理 报告报告财务财务报告报告调调查查研

14、研究究可可研研报报究究初初步步设设计计操操作作规规程程施施工工图图合合同同规规定定内内部部报报告告业业主主报报告告第三方第三方报告报告(审计）审计）总成总成本本(预算预算)分包分包合同合同及其及其成本成本供水管线及其配套措施项目的工作结构分解图供水管线及其配套措施项目的工作结构分解图消费者市场研究消费者市场研究王磊王磊问卷调查表问卷调查表苏珊苏珊报报 告告李祥李祥报告报告李祥李祥软件软件 安迪安迪设设 计计苏苏 珊珊反馈反馈张宏张宏识别目标消费者识别目标消费者设计出是问卷调查表设计出是问卷调查表试验性测试问卷调查表试验性测试问卷调查表确定最终调查表确定最终调查表设计软件测试数据设计软件测试数据

15、打印问卷调查表打印问卷调查表准备邮寄标签准备邮寄标签邮寄问卷调查表并邮寄问卷调查表并获得反馈获得反馈开发数据分析开发数据分析软件软件测试软件测试软件输入反馈数据输入反馈数据分析结果分析结果准备报告准备报告 消费者市场研究项目的工作结构分解消费者市场研究项目的工作结构分解n工程项目工作分解（工程项目工作分解（WBS）n单项工程：是指具有独立的设计文件，可以独立施工，建成后能独立发挥生产能力或效益的工程。n单位工程：是指具有独立设计，可以独立组织施工，但完成后不能独立发挥效益的工程。n分部工程：是按工程部位或工种的不同而作的分类。如建筑工程中有：土石方工程、基础工程、砖石工程、混凝土及钢筋混凝土工

16、程、木结构、木装修工程等。n分项工程：是通过较为简单的施工过程就能生产出来，并且可以用适当的计量单位，计算工料消耗的最基本构造因素。例如，砖石工程按工程部位，划分为内墙、外墙等分项工程。工程项目分解实例 单项工程 单位工程 分部工程 分项工程水电站项目工程拦河坝工程泄洪工程引水工程厂房工程升变电工程进水口引水隧洞调压井压力管道建筑工程安装工程土方工程石方工程砼工程灌浆工程机械设备电气设备隧洞底板隧洞边墙隧洞顶拱其它nWBS的编码n为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。新设备安装运行新设备安装运行 1000总体设计总体设计 1100布局设计布局设计 1200安装完成安

17、装完成1400厂址厂址分析分析1110机械机械布局布局1210测试测试设备设备1410试生试生产产1420装配装配1320工艺工艺流程流程设计设计1220选择选择设计设计1120设备安装设备安装1300安装安装设备设备1330加工加工1310把零件把零件运往工运往工地地1321组装组装部件部件1322测试建测试建筑物筑物1323n生日宴会WBS1.0 晚宴晚宴 1.1生日蛋糕生日蛋糕 1.2饮料饮料 1.3清洗清洗 1.3.1食品食品 1.3.2餐具餐具 1.4做菜做菜 1.4.1凉菜凉菜 1.4.2熟菜熟菜2.0娱乐娱乐 2.1音响音响 2.2灯光布置灯光布置 2.3室内布置室内布置 2.4

18、CD/VCD光碟光碟生日蛋糕11100饮料11200食品11310餐具11320清洗11300凉菜11410食品类11421海鲜类11422其他类11423热菜11420做菜11400晚宴11000音响12100灯光布置12200室内布置12300VCD光碟12400娱乐12000生日晚会10000n生日宴会WBS（树型结构）n5）项目计划的控制）项目计划的控制n控制n控制是对计划的实施进行监督，对出现念头的工作采取措施，从而保证项目按既定的计划执行。n计划赶不上变化的原因n计划不周，没有认真考虑所面对的工作，计划是出于应付；n实施中发生了变化，不符合计划所预计情况；n不愿受计划的束缚；计划与

19、控制是推动项目前进的两个车轮；项目计计划与控制是推动项目前进的两个车轮；项目计划管理的全部内容：制订一个合理有效的计划，划管理的全部内容：制订一个合理有效的计划，并且在项目的实施中对计划进行适当的控制。并且在项目的实施中对计划进行适当的控制。n如何使计划赶上变化n在项目初始阶段，充分预测未来各种可能的变数，制订一个全面完善的计划，考虑所有细节，预见各种可能。n在项目初始时，制订一个计划的框架，随着项目的进展，对计划逐步细化和完善。n在项目初始时，对项目成果只有一个大致的描述，对项目目标是逐步认识和清晰的，采用分阶段制订计划的办法。计划工作的重心发生了转移，现代项目计划更关计划工作的重心发生了转

20、移，现代项目计划更关注变化的影响注变化的影响3-2 项目策划项目策划1）策划的含义n策划是在现实所提供的条件的基础上进行的谋划n策划具有明确的目的性n策划可以比较与选择方案n策划是按特定程序动作的系统工程策划是立足现实，面向未来的活动策划是立足现实，面向未来的活动2）策划与计划比较）策划与计划比较策划计划全局性、整体性战略决策具体性可操作性指导方案掌握原则与方向处理程序与细节具有创新性与创意常规的工作流程超前性现实可行性灵活多变按部就班挑战性大挑战性小长期专业训练的人员短期培训的人员项目策划内容与过程项目策划内容与过程市场调查与环境分析市场调查与环境分析确定或调整策划目标确定或调整策划目标策划

21、创意策划创意拟定初步方案拟定初步方案方案评价是以筛选方案评价是以筛选方案的调整与修正方案的调整与修正 项目构思 是否选择 项目定位 项目目标系统设计 项目定义 项目审查 项目建议书 项目可行性研究 项目任务书是是否否通过通过未通过未通过 信息分析加工整理反馈反馈 环境调查环境调查 信息收集信息收集工程项目的范围管理工程项目的范围管理前期策划前期策划Development PlanningCore: Project DefinitionWHAT?实施规划实施规划Implementation PlanningCore: Project RealizationHOW?决策阶段决策阶段设计准备设计准备

22、阶段阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段动用前准动用前准备阶段备阶段保修阶段保修阶段项目评估项目评估阶段阶段编制项目建议书编制项目建议书编制可行性研究报告编制可行性研究报告编制设计任务书编制设计任务书方案设计方案设计初步设计初步设计施工图设计施工图设计施工施工竣工验收竣工验收动用开始动用开始保修期结束保修期结束TIME运营阶段运营阶段PM=IP+IC设计准备项目决策设计施工动用前准备开开始始结结束束决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段运营阶段运营阶段DPIPICFM工程项目前期策划工程项目前期策划(Development Planning)定义开发或建设什么定义开发或建设什么? 功能、标准、规模功

23、能、标准、规模? 投资投资 ? 进度进度? 不断深入和细化不断深入和细化贯穿实施全过程贯穿实施全过程项目定义和论证项目定义和论证组织策划组织策划管理策划管理策划合同策划合同策划经济策划经济策划技术策划技术策划风险分析风险分析环境调查和分析环境调查和分析环境调查和分析环境调查和分析建筑环境建筑环境(风格、主色调等风格、主色调等)建设环境建设环境(能源、基础实施等能源、基础实施等)自然环境自然环境政策环境政策环境宏观经济环境宏观经济环境市场环境市场环境项目定义和论证项目定义和论证规模、组成、功能和标准规模、组成、功能和标准总投资总投资开发或建设周期开发或建设周期开发或建设目的开发或建设目的/宗旨宗

24、旨/指导思想指导思想组织策划组织策划项目实施组织结构总体构思项目实施组织结构总体构思决策期的组织结构决策期的组织结构决策期的工作流程决策期的工作流程编码体系总体构思编码体系总体构思决策期的任务分工和管理职能分工决策期的任务分工和管理职能分工管理策划管理策划建设期管理总体方案建设期管理总体方案运行期设施管理总体方案运行期设施管理总体方案经营管理总体方案经营管理总体方案合同策划合同策划决策期的合同结构决策期的合同结构决策期的合同内容和文本决策期的合同内容和文本建设期的合同结构总体方案建设期的合同结构总体方案经济策划经济策划开发或建设成本分析开发或建设成本分析开发或建设效益分析开发或建设效益分析融资

25、方案融资方案资金需求量计划资金需求量计划技术策划技术策划技术方案分析和论证技术方案分析和论证关键技术分析和论证关键技术分析和论证技术标准和规范的应用和制定技术标准和规范的应用和制定坚持开放型的工作原则坚持开放型的工作原则策划是一个创新求增值的过程策划是一个创新求增值的过程重视同类项目的经验和教训分析重视同类项目的经验和教训分析策划是一个动态过程策划是一个动态过程- 重视论证和调整重视论证和调整策划是一个知识管理的过程策划是一个知识管理的过程前期策划的基本方法论Good planning means less exception,therefore less need to solve prob

26、lems好的计划意味着实施过程中更少的例外，因好的计划意味着实施过程中更少的例外，因此也就意味着实施过程中更少需要解决问题此也就意味着实施过程中更少需要解决问题Poor planning means the need for many good problems solver糟糕的计划意味着在实施过程中需要很多解决问题的高糟糕的计划意味着在实施过程中需要很多解决问题的高手手设计设计测试测试使用与维修使用与维修编程编程有计划有计划测试测试编程编程使用与维修使用与维修无计划无计划Time in Planning is never wasted 化在计划上的时间永远不会被浪费 工程项目管理实施策划工

27、程项目管理实施策划是业主实施整个项目的是业主实施整个项目的指导性文件指导性文件，用以指导和规范项目实施全过程中业主，用以指导和规范项目实施全过程中业主方和项目参与其他各方的方和项目参与其他各方的信息流信息流和和工作流，能有效工作流，能有效提提高高项目管理的规范化、科学化和信息化项目管理的规范化、科学化和信息化。 工程项目管理实施策划工程项目管理实施策划是总指挥指挥乐队的是总指挥指挥乐队的“乐谱乐谱”，是铺设的项目运行的，是铺设的项目运行的“铁轨铁轨”，是项目运，是项目运行的行的“游戏规则游戏规则”。 工程项目管理实施策划工程项目管理实施策划的编制和实施是一动态过的编制和实施是一动态过程，在执行

28、过程中将不断地进行深化和调整。程，在执行过程中将不断地进行深化和调整。 3-3 案例案例 某古镇项目策划某古镇项目策划3-3 实例实例 某古镇策划某古镇策划n市场研究市场研究n案例研究案例研究n核心价值研究（文化作为内核）核心价值研究（文化作为内核）n项目定位项目定位 旅游观光功能旅游观光功能+休闲度假功能休闲度假功能+文化艺术功能文化艺术功能n业态组合业态组合n功能分区功能分区某综合地产项目策划某综合地产项目策划项目概况项目概况一一宏观市场宏观市场二二业态分析业态分析三三总体定位总体定位四四业态布局及表现手法业态布局及表现手法五五木洞项目统稿木洞项目统稿10-6.ppt第四章第四章 工程项目

29、管理模式创新工程项目管理模式创新每一个典型案例都是一个具体的模式，许多具体的模式上升为一般模式每一个典型案例都是一个具体的模式，许多具体的模式上升为一般模式中国模式中国模式！4-1 方向方向 工程项目管理工程项目管理委托合同委托合同委托合同委托合同政政 府府 有有 关关 部部 门门项项 目目 业业 主主 监监 理理 单单 位位承承 建建 单单 位位合同合同监督管理监督管 理监 督 管 理监 督 管 理工程发包模式的选择标段划分招标、投标、评标组织合同的谈判和签订合同跟踪管理询价、技术交流和考察甲供、甲定乙供、乙供界面的划分招标、投标、评标组织合同的谈判和签订合同跟踪管理工程发包与采购管理工程发

30、包设备材料采购服务采购设计委托项目管理委托监理委托招标代理委托跟踪审计委托 GC模式 DBB模式DB模式EPC模式Partnering模式 PM模式 PMT模式 CM模式PMC模式工程发包模式选择nDesign-Build, DB nDBB模式模式即设计招标建造模式即设计招标建造模式 业业 主主承包商1承包商2承包商m供货商1供货商2供货商n设计单位1 1）平行发包（分别发包）模式）平行发包（分别发包）模式4-2 模式模式平行发包模式利弊分析平行发包模式利弊分析投资控制投资控制每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有依据。要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。进度

31、控制进度控制某一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。质量控制质量控制符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。合同管理合同管理业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约， 招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。 业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。组织协调组织协调业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利，这是平行承发包的致命弱点，限制了该这是平行承发包的致命弱点，限制了该发包模式在大型工程项目上的应用发包模式在大型工

32、程项目上的应用。2 2）施工总承包模式）施工总承包模式业业 主主施工总承包单位施工总承包单位(只可少量分包只可少量分包)设设计计单单位位供供货货商商分分包包商商*注：此为业主自行发包的部分注：此为业主自行发包的部分英文名称是英文名称是General Contractor（简称（简称GC）TIME设计施工招投标GC的项目开展顺序的项目开展顺序设计招投标施工总承包模式利弊分析施工总承包模式利弊分析投资控制投资控制以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。进度控制进度控制施工图设计全部结束后

33、，才能进行施工总承包的招标，开工日期延迟，建设周期势必较长。这是施工总承包模式的最大缺点，这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上限制了其在建设周期紧迫项目上的应用的应用。质量控制质量控制项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承对施工总承包单位的依赖较大包单位的依赖较大。合同管理合同管理业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而是“费费率招标率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理不利。组织协调组织协调业主只负责对施工

34、总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。Engineering Procurement and Construction业业 主主项目总承包单位项目总承包单位设设计计单单位位供供货货商商分分包包商商 3 3）施工总承包管理模式）施工总承包管理模式 MCMC英文名称是英文名称是 Managing Contractor( 简称简称MC)意为管理型承包意为管理型承包施工总承包管理模式的概念施工总承包管理模式的概念签订施工总承包管理合同业主某个单位或联合体负责整个项目的施工组织与管理TIMEMC招投标招投标。施工图设计施工图设计总体设计总体设计初步设计初步设计MC的项目开展顺序的项

35、目开展顺序施工施工工程发包工程发包 MC单位与分包单位不签约型单位与分包单位不签约型第一种类型第一种类型第二种类型第二种类型MC单位与分包单位签约型单位与分包单位签约型MC施工总承包管理模式的合同结构施工总承包管理模式的合同结构业业 主主施工总承包管理单位施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分注：此为业主自行发包的部分*第一种类型第一种类型MC的合同结构的合同结构业业 主主施工总承包管理单位施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二种类型第二种类型MC的合同结构的合同结构施工总

36、承包管理利弊分析施工总承包管理利弊分析投资控制投资控制某部分施工图完成后，由业主或施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较分包合同投标报价较有依据有依据。在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。 由于业主与分包商签约，加大了业主方风险。进度控制进度控制施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期从而提前开工，可缩短建设周期。质量控制质量控制对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，符合质量控制上的符合质量控制上的“他人控制他人

37、控制”原则原则，对质量控制有利。 各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。施工总承包管理利弊分析（续）施工总承包管理利弊分析（续）合同管理合同管理分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主或施工总承包管理单位负责。业主方的招投标及合同管理工作量相对减少，对业主有利。部分与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商加大了其对分包商管理的力度管理的力度。 对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。部分分包合同的招投标、合同谈判等工作由施工总承包管理单位负责，但相对于施工总承包模式来说，业主方的合同管理工作视

38、具体情况出入很大。组织协调组织协调由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。 这是施工总承包管理模式的基本这是施工总承包管理模式的基本出发点出发点。对由业主直接签定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。广州国际机场迁建工程指挥部广州国际机场迁建工程指挥部施工总承施工总承包管理包管理监理单位监理单位设计单位设计单位幕墙设计幕墙设计专业设计单位专业设计单位主主楼楼广广东东水水电电二二局局东东翼翼中中建建八八局局机机施施公公司司西西翼翼北北京京城城建建主主楼楼总总体体中中建建总总公公司司东东西西翼翼主主体体中中建建八八局局东东西西翼

39、翼压压型型板板中中建建八八局局主主楼楼压压型型板板上上海海宝宝冶冶机机电电安安装装中中建建八八局局上上海海市市安安主主楼楼钢钢结结构构中中建建三三局局江江南南厂厂中中远远川川崎崎东东西西翼翼钢钢结结构构广广州州建建总总上上海海机机施施东东南南网网架架主主楼楼钢钢结结构构涂涂装装北北京京万万利利达达东东西西翼翼钢钢结结构构涂涂装装北北京京帕帕玛玛太太克克斯斯重重庆庆大大众众主主楼楼幕幕墙墙深深圳圳三三鑫鑫连连接接楼楼楼楼幕幕墙墙中中山山盛盛兴兴指指廊廊幕幕墙墙陕陕西西艺艺林林金金属属屋屋面面企企荣荣联联合合体体膜膜结结构构工工程程德德国国SKYPAN弱弱电电安安装装中中精精公公司司主主楼楼装装修

40、修中中海海歌歌顿顿联联合合体体东东翼翼装装修修深深圳圳丽丽华华联联合合体体西西翼翼装装修修广广东东装装饰饰业主业主中国上海对外贸易中心股份有限公司施工总承包管理单位（联合体）施工总承包管理单位（联合体）SCG 上海建工(集团)总公司OBAYASHI 日本大林组株式会社CB SGE 法国西宝营建集团CHEVALIER 香港其士国际发展有限公司施工总承包管理单位自行分包施工总承包管理单位自行分包业主指定分包业主指定分包上海金茂大厦项目实施组织结构图上海金茂大厦项目实施组织结构图工料测量师工料测量师香港威宁谢公司、中信公司物业管理顾问物业管理顾问香港第一太平洋戴维斯工程监理单位工程监理单位上海工程建

41、设咨询监理有限公司境外设计单位境外设计单位美国SOM事务所BLD装饰设计中方设计单位中方设计单位上海民用设计院华东建筑设计院, 代理型: CM / AgeneynCM 单位仅以“业主的咨询和代理”的身份参与工作，性质上属于管理工作承包（可视为广义的咨询单位） 。nCM单位不负责进行分包的发包，业主在各施工阶段与承包商签订工程施工合同。 合同关系协调关系代理型代理型代理型代理型: CM / : CM / AgeneyAgeney的合同结构的合同结构的合同结构的合同结构业业业业 主主主主分 包 商1C MC MC MC M.设 计 单 位分 包 商2供 货 商1供 货 商2CM酬金酬金管理人员费管

42、理人员费应支付费用应支付费用交通费、通讯费、各种手续费交通费、通讯费、各种手续费复印费、邮寄费、传真费、搬运费复印费、邮寄费、传真费、搬运费经业主批准的超时各种费经业主批准的超时各种费业主要求的特殊险种保险费业主要求的特殊险种保险费基本服务费基本服务费额外服务费额外服务费施工前阶段服务费施工前阶段服务费施工阶段服务费施工阶段服务费合同关系协调关系大多数分包任务及材料供应由CM单位发包、签约业主保留少量关键设备、材料及任务直接签合同 CM / NonAgeney 合同价的构成合同价的构成n非代理型CM 模式 合同价的计价方式为：成本加利润成本加利润nCMCM 利润（CMfee） 是是CMCM单位

43、向业主收取的利润酬金、包含业主对单位向业主收取的利润酬金、包含业主对CMCM单位单位额外承担保证施工成本风险而能够得到的补偿。额外承担保证施工成本风险而能够得到的补偿。n工程费用（Cost of Work） 是指是指CMCM单位在施工阶段为实施工程所发生的一切必须单位在施工阶段为实施工程所发生的一切必须费用，包括：费用，包括： CMCM单位现场管理单位现场管理班子成本班子成本 分包商、供货商合同费用分包商、供货商合同费用 其它工程费用其它工程费用CM合同价合同价CM利润及风险费用利润及风险费用 CM fee施工阶段工程费用施工阶段工程费用Cost of the WorkCM班子工作成班子工作成

44、本本(CM cost)分包商分包商/供货商合同费用供货商合同费用其它工程费用其它工程费用CM人人员员费费CM工工作作费费GMP-GMP-保证最大工程费用保证最大工程费用实际工程费用（如果节余）实际工程费用（如果超出）GMP保证最大工程费用超出部分由CM单位承担节余部分归业主CM单位可提成一部分费用CM经理经理CM经理办公室经理办公室技术部经理技术部经理施工部经理施工部经理合同部经理合同部经理行政部经理行政部经理建筑师结构工程师装饰工程师机电设备工程师计划进度工程师质量监督检查人员现场指挥协调人员现场安全人员建安工程招标合同管理人员设备材料采购合同管理人员费用控制工程师财务人员后勤人员CM班子组

45、织结构基本框架班子组织结构基本框架CM单位的主要任务n对设计的技术、经济方面提供咨询服务对设计的技术、经济方面提供咨询服务n对施工前期和施工阶段的进度控制对施工前期和施工阶段的进度控制n施工费用控制施工费用控制n对分包的招标及合同管理对分包的招标及合同管理n对分包方的质量控制对分包方的质量控制n施工现场总平面管理与组织协调施工现场总平面管理与组织协调n工程信息管理工程信息管理n承担未分包工程和零星工程施工，以及承担未分包工程和零星工程施工，以及业主委托的其它工作。业主委托的其它工作。1)1)复杂项目复杂项目2 2）项目实施周期长，而工期要求又很紧的）项目实施周期长，而工期要求又很紧的 项目项目

46、3 3）投资量大、规模大的项目）投资量大、规模大的项目4 4）不适合搞项目总承包，又很难通过施工）不适合搞项目总承包，又很难通过施工总承包将合同价包死的项目总承包将合同价包死的项目CM模式的适应范围n复杂项目复杂项目n项目实施周期长，而工期要求又很紧的项目项目实施周期长，而工期要求又很紧的项目n投资量大、规模大的项目投资量大、规模大的项目n不适合搞项目总承包，又很难通过施工总承包将不适合搞项目总承包，又很难通过施工总承包将合同价包死的项目合同价包死的项目CM模式的适应范围CM和和MC比较比较nCM与中国与中国“代建制代建制”比较？比较？5）PM 、PMC、PMT模式nPM （Project M

47、anagement）项目管理是近几年来国际流行的建设管理模式，该模式是工程项目管理企业受项目业主委托，根据合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。nPMT （ Project Management Team）通常指业主方项目管理团队。即投资方依 据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的”项目经理部”。其管理层中 的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均属于来自投资方的长期雇员，其次要岗位 （如一般工作人员等）都是临时借聘或招聘，代表投资方承担组织项目建设的责 任，全权负责建设项目的组织和实施，业务上向投资方报告并受投资方的领导， 行政关系上作为投资方下属的一个临

48、时职能机构。 二、工程项目管理的创新模式5）PM 、PMT、PMC模式nPMC （ Project Management Contract）即项目管理承包模式。指工程项目管理企业按合同的约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，有时还负责合同约定的部分工程设计、施工等工作。nPMC的工作内容一般分为三种类型：n代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（总承包模式/EPC）工作。n作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。 n作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时

49、向业主汇报。二、工程项目管理的创新模式n在PMC管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来进行。由于管理承包商从初期就参与项目，因此可以对项目从全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低；在完成基础设计后，通过合适的方式招标，可以加快工程建设的工期，为业主创造最大程度的效益。nPMC承包模式比较适合于项目投资额大且工艺复杂的项目,鉴于中国石化产业的发展,大型石化项目将越来越多,PMC承包模式将有非常广阔的应用前景。案例：南海石化项目nPMC.docPartneringPartneringPartnering（实现双赢或多赢

50、）（实现双赢或多赢）（实现双赢或多赢）（实现双赢或多赢）Partnering业主业主XX项目项目业主代表业主代表设计单位设计单位总承包商总承包商材料设备供应商材料设备供应商分包商（业主指定）分包商（业主指定）分分包包商商1分分包包商商2分分包包商商n分分包包商商1分分包包商商2分分包包商商n工作小组的运行费由各参与方共同承担Partnering 上海浦东国际机场航站楼一期工程合同结构图上海浦东国际机场航站楼一期工程合同结构图上海浦东国际机场有限公司上海浦东国际机场有限公司业主业主上海建工（集团）总公司施工总承包管理法国ADP方案设计、部分扩初设计华东设计院部分扩初设计、施工图设计上海市建三公司