某制度流程体系优化总结报告(上会版)1223课件.pptx

1、碧桂园&赛普联合项目组2014年12月优化管理体系优化管理体系 提升管理效率提升管理效率 碧桂园集团碧桂园集团 制度流程体系优化总结报告制度流程体系优化总结报告目录2一、项目前期工作回顾二、制度优化成果介绍三、审批流程优化成果介绍四、项目落地实施计划项目前期工作回顾感谢碧桂园集团各级领导对赛普项目组工作的大力支持和配合，促进了工作的顺利完成! 感谢各位编审人员的辛勤付出，积极参与，经过近两个月的努力，共同完成各项编审工作，确保各项成果按计划提交！致谢制度编制培训中心内沟通与评审跨中心评审3项目前期工作回顾4项目准备：项目计划编制/资料收集与研读参与单位：26个12个中心、14个区域关键会议：3

2、次启动会、编制培训会、编制总结暨评审会专项报告：3个制度体系优化方案、制度流程培训报告、制度流程编制总结暨地实施报告专题研讨：3类流程清单研讨、专业框图研讨、跨中心专题研讨沟 通 会：32次中心内沟通/评审会(非正式沟通不计)意见收集：843条工作快报：28份日报22份、周报6份成果文件：131份综合管理类制度手册64节、项目开发类制度手册66节、审批流程管理手册第一阶段：项目准备第二阶段：制度流程策划第三阶段：制度流程编制第四阶段：制度流程评审9月15日之前9.15-10.1010.11-10.2810.28-11.2611.27第五阶段：汇报评审目录5一、项目前期工作回顾二、制度优化成果介

3、绍三、审批流程优化成果介绍四、项目落地实施计划制度现状问卷调查结果工作流程运行效率不高较不接地气制度分布零散宣贯落实不到位部分制度更新太快缺乏执行监控职责分工不明确大多制度文件比较复杂55%“复杂”注：14个区域参与，843份反馈意见不够明确、缺乏监控、更新快、分布零散50%“效率低”6 清理：收集、汇总原版制度和新发布制度 优化：历时2.5个月，策划，起草、修订、评审 审定：向集团总裁等决策层汇报 印发：排版、印刷、下发 培训：集团全员培训，各系统、各公司自行培训 督查：利用抽查等方式进行考核万达借鉴万达制度优化工作机制7：2003年起每年度定期修订一次，2008年起每两年定期修订一次。：近

4、年来，万达制度优化的第一要务就是精简文字，精简、精简、再精简！背景概要1万达机制：制度优化“6步法”23456碧桂园已完成步骤清理优化汇报印刷培训检查81.“总则”概要点出有必要说明的定义、管控要点、管控界面等2.“正文”就专业重点工作概要说明，描述本专业关键动作、工作范围及关键成果3.具体的操作细则和技术标准剔除正文，仅作为支持文件作链接说明4.附件表单和模板剔除正文，仅作为支持表单作链接说明，信息化应用5.授权审批流程剔除正文，信息化应用，仅表明终审单位或责任岗位6.特殊情况处理原则做必要性说明有效精简万达借鉴万达制度体系结构特点9基于SAP流程成熟度模型，明确专业制度本次优化重点及未来目

5、标研判维度1、制度体系2、组织保障3、客户导向4、专业协同5、数据监控设计采购客服投资工程招标造价营销制度体系现状本次优化方向及重点制度体系未来建设方向明晰权责界面打通专业逻辑制度体系相对精细执行过程贴近实际业务制度体系相对精细管理体系相对完善投资测算缺少专业部门质量控制区域各专业成果缺少专业协同，成果质量有待进一步提升缺少项目质量控制前期策划质量管控落地效果有待提升缺少对采购方式的策划缺少供应商评估及动态管理缺少工程维修管理体系缺失客户满意度调研机制制度体系文件整体缺失设计管理界面不清区域设计管理薄弱强化执行落地强调战略导向强化执行落地强调战略导向体系统一规范制度精简适用促进专业协同保障成果

6、质量提升体系框架关注工作标准加强投资区域研究强化投资决策准确性加强“四新”研究加强质量管控信息化应用加强对区域采购评估强化供应商管理强化客户导向提升客户价值加强区域设计专业建设开展产品标准化及设计优化成熟期 精细期规范期 成熟期成长期 规范期成长期全成本全成本体系尚待搭建制度体系尚待完善完善全成本体系打通专业价值链制度体系文件优化思路系统性：专业完整123适用性：分级管理精简性：去繁化简4有效性：专业适配10精简性去繁化简，好查好用合计:原文件合计74万字，新文件合计35万字，精简率52%精简率52%开发专业（投资/设计/成本/采购/工程/营销/客服）：22万字精简率54%管理专业（运营/财务

7、/人力/战略/行政/信息/审计/法务）：13万字精简率 49%11厚度达10.6CM5CM适用性分级管理，建“一拖二”制度体系通知 手册 指引 办法2013版、2014版试行版、暂行版“一拖二”主文件+标准文件和表单“一”专业属性和管理原则，较稳定“二” 具体操作细节，变化较快综合管理类制度手册项目开发类制度手册支持性文件表单与模板集团级中心级12成本管理项目策划规划设计采购管理工程管理销售管理售后服务土地获取投资策划金融投资与财务管理人力资源 行政管理 财务管理 审计管理 法务管理战略管理 运营管理（计划管理）系统性专业完整，覆盖项目开发和综合管理全专业明晰研发设计中心、区域设计管理部、项目

8、部、设计院的权责界面增设了项目设计启动会，突出设计前置工作建立供应商后评估机制建立供应商黑名单明确采购定价模式建立风险导向审计机制健全审计档案管理增加施工前期准备管理增加安全文明管理增加工程档案管理建立项目交付后评估机制完善房屋保修机制建立客户满意度调查机制13建立专项法律事务管理制度14有效性明晰权责界面，打通专业逻辑，做实做强区域设计管理部设计条件输入规划设计设计成果评审施工图会审及交底设计变更与技术支持 明确组织架构及岗位编制 明确设计管理部部门职责： 前端：设计条件输入 过程：设计成果评审 后端：设计变更审核 明确区域设计管理考核标准成长期规范期成熟期精细期做实区域设计管理部，强化专业

9、能力提升项目1博意设计院区域设计管理部优化前项目2项目n装修设计院顺茵公司项目1项目2项目n博意设计院装修设计院顺茵公司优化后15有效性搭建供应商管理体系，建立供应商管理标准，降风险控成本供方后评估定价模式选择供应商分级基于金额/标准化程度/采购标准特殊性等原则，确定了5类定价模式： 招标定价 对比报价 参考报价 直接谈判 现场第三方定价提升采购透明度，降低采购风险引入半年度评估机制明确供应商分级标准 优秀表彰 合格合作 轻微不合格绩效改进 验证不合格淘汰 引入供应商黑名单引入供应商动态管理机制，降低成本，提升品质优化后提报采购申请供方入围发标/开标/评标/定标合同管理激励与淘汰成长期规范期成

10、熟期精细期第三方维修单位选择维修立项与实施结算付款第三方维修费用统计第三方维修单位后评估第三方维修单位原保修单位有效性搭建第三方维修管理体系，锁定维修费用成本搭建第三方维修管理体系1.首次交付前1个月确定2.明确第三方维修范围1.通知原保修单位1.维修部位取证2.有效维修通知3.维修方案确认4.明确维修费用归属5.另行委托知会通知提前确定维修单位保证维修及时性1.立项后启用第三方保存对原保修单位的扣款证据提高客户满意度，控制维修成本维修成本管理控制选择优质单位，提升客户满意度1.建立后评估淘汰和优先选择机制1.建立维修费用使用情况台帐2.成本参与核查1.发送维修扣款通知单2.成本部落实扣款确认

11、手续1.财务收到维修扣款通知单方可扣款确保对原保修单位有效扣款成长期规范期成熟期精细期16有效性搭建新进度计划体系，保障计划完成质量通过会议协调、决策重要会议确认计划完成优化前：计划完成时效监控优化后：计划完成时效+计划完成质量监控运营以计划和会议管理为主，确保节点按时完成，运营效果快而有序。但对计划实现质量缺少把控17成长期规范期成熟期精细期运营以计划管理为核心，运用会议、成果、信息管理把关计划实现质量，实现运营效果快而持续通过会议协调、决策提高关键环节控制前置、总结、完善、推动有效性促进专业协同，保障成果质量，提升投资决策效果区域相关部门前置介入，提高评审准确性营销、前期工程、市政配套、法

12、务、财务开始介入项目立项区域成本统筹投资成本测算，保证投资测算质量优化前 区域营销：【地块调研报告】 区域市政配套：【项目市政配套分析报告】 区域工程技术部：【项目前期土、石方分析报告】 区域法务：尽职调查 区域财务：制定项目成就共享表及审核投资测算表项目立项优化后主导四位一体区域项目项目定位策划区域营销规划方案设计投资测算投资拓展统筹成本测算区域成本优化前优化后成长期规范期成熟期精细期18制度体系主文件成果展示19注：本版本已经完成，未必完善，仍然需要我们各级管理部门结合管理实践持续优化！【项目开发类制度手册】【综合管理类制度手册】篇章结构合计8篇篇章结构按照开发价值链排布，合计7篇篇章目录

13、： 第一篇 投资管理篇 第二篇 研发设计篇 第三篇 成本管理篇 第四篇 采购管理篇 第五篇 工程质量技术篇 第六篇 营销管理篇 第七篇 客户关系管理篇篇章目录： 第一篇 运营管理篇 第二篇 财务管理篇 第三篇 人力资源管理篇 第四篇 战略管理篇 第五篇 行政管理篇 第六篇 信息管理篇 第七篇 审计管理篇 第八篇 法务管理篇20明确制度体系文件归口管理部门各中心负责本专业集团级和中心级制度文件的制定、监督自查、定期审核与优化。区域办公室配合集团级和中心级制度文件的监督自查、定期审核和优化。负责组织区域级制度文件的制定、监督自查、定期审核和优化。集团人力资源管理中心负责【综合管理类/项目开发类制度

14、管理手册】的制定、监督和优化。每年7月-9月份，定期组织2本【制度管理手册】的修订和优化。组织机构组织职能明确制度文件发布审核与备案机制21明确责任机制集团及中心级管理制度未经人力部门“审核与备案”，严禁发布和执行！发起部门：拟定优化初步意见发起部门：提出制度优化申请归口部门：组织相关部门评审人力部门：参与相关部门评审人力部门：发布前审核与备案归口部门：制度发布归口部门：组织制度文件修订注：归口部门指相应制度流程的对应管控主体，【综合管理类/项目开发类制度管理手册】为集团人力资源中心；中心级制度为各中心；区域级制度为区域办公室。制度发布机制 所有改动均需向对应归口管理部门提报申请。 制度变更时

15、，归口部门应组织相关部门进行充分论证，并达成一致。 制度文件发布前需由制度人力部门审核与备案，然后发布。管理要点：目录22一、项目前期工作回顾二、制度优化成果介绍三、审批流程优化成果介绍四、项目落地实施计划审批流程现状问卷调查结果14个区域参与调查424条反馈意见60%认为审批流冗长、审批效率低1451134535322826审批环节冗长审批效率低查找使用不方便非固化流程过于灵活随意审批流程繁多线下审批流程过多参与审核部门缺失各区域对审批流程的问卷调研意见反馈23优化后审批流程数量、节点统计1.882.493612044.0440821925.9678260871.5285714292.400

16、4727274.36.4区域部门区域总裁总部中心最高决策层优化前优化后审批流程各层级终审人平均审批节点审批流程优化前后数量对比终审人平均审批节点类别专业优化前优化后新增减少/整合项目开分类投资172140设计025250成本616870工程9900营销36436202客服227250综合管理类运营81460人力142146106财务6888244战略5448612行政232245审计2200合计75083211129注：决策层指主席、总裁、联席总裁、执行董事、CFO注：ERP合同及付款流程未列入统计范围24优化后终审权分布情况统计（总体、分专业）25分专业各决策层级终审情况分布价值链前端投资、

17、方案设计等关键事项由决策层终审，价值链后端的营销、客服等专业以区域内决策为主审批流程各层级决策比例变化对比13%64%20%3%12%47%39%2%最高决策层总部中心区域总裁区域部门优化前优化后优化之后，区域决策事项总体占比增加19%，总部中心决策比例有所下降12%1%31%20%41%17%13%64%58%47%6%57%38%62%41%66%71%7%37%49%82%36%31%19%18%17%16%14%5%4%投资运营设计人力行政工程财务客服营销成本区域总部中心最高决策层优化后终审权分布情况统计（1）26终审人专业审批事项主席投资新项目定案审批主席或联席总裁设计规划方案设计成

18、果单体方案设计成果主席营销户型配比建议及调整新户型研发申请新项目/地块案名创作装修交付标准提升主席/总裁行政中心、子公司车辆申购区域车辆申购主席终审9项、总裁终审34项、联席总裁终审8项，CFO终审16项，预算委员会2项，执行董事终审3项终审人专业审批事项总裁财务资金赞助及捐赠费用（金额50万元）资金管理政策总部超额度特殊费用合资公司季度资金额度申请（超合同比例）上市公司公告类文件/公司董事/股东决议案/法定文件国内公司、合资公司、海外公司成立申请公司变更（增资金额在人民币1亿以上）人力资源集团/区域/项目一级架构调整申请年度岗位编制计划及调整 年度薪酬预算方案福利项目的设置及变更一级区域项目

19、经理级(含)以上人员(区域部门/项目负责人)调薪申请其他大额管理类合同及付款终审人专业审批事项总裁投资土地合同审批投资业务付款审批投资拓展业务激励奖金发放成本100万元以上现场签证、类工程议标请示、类议标结果审批表非一级区域100万以上零星工程合同工程创优100计划奖励申请营销集团总裁办直管项目推售范围及合同交楼时间建议供货/赶工风险特殊上报客服项目合同交楼风险预警及处罚客户危机事件上报审批客户满意度调查立项客户满意度调查公司招标运营区域公司经营目标责任书项目启动会（项目运营目标书）项目里程碑计划/调整申请信息化集团信息化项目立项申请行政大额固定资产申购、处置优化后终审权分布情况统计（2）27

20、主席终审9项、总裁终审34项、联席总裁终审8项， CFO终审16项，预算委员会2项，执行董事终审3项终审人专业审批事项预算委员会财务总部、区域年度预算申报区域预算超额度调整执行董事营销新货量首次定价及调价物业管理费确定成本集团主导的工程结算终审人专业审批事项联席总裁投资投资框架协议审批新项目立项审批项目竞买报名审批设计外判设计申请审批设计外判单位确定审批设计外判单位合同终审人专业审批事项CFO财务上市合并报表新闻稿件、公司通讯及投资者通讯投资者关系除公告外的文件担保函、反担保协议之法律文件独立董事薪酬境内外公司分红业务回购公司股票请示及费用划拨会计核算规范与财务管理制度制定公司变更（增资1亿元

21、以下）海外公司资金调拨申请区域公司银行融资业务海外融资类合同境内融资合同还本付息及相关费用境外融资按合同还本付息及相关费用香港公司年度税务申报表及税费支付香港财务资金部日常费用审批审批流程优化思路28 4、审批流程地图化 3、审批路径优化 2、明晰授权流转原则 1、系统规划审批事项系统有序有效有用提高审批效率兼顾风险控制统一管控标准三大导向四大路径及目标1 12 23 3三级二级1、系统规划审批事项系统规划、分级分类线下隐性审批流制度中的审批流线上审批流BIP/BPM/ERP开发类流程投资拓展设计管理采购管理工程管理成本管理营销管理客服管理管理类流程运营管理人力资源管理财务资金管理行政管理信息

22、管理审计一级外判设计管理概念规划设计方案设计施工图设计设计变更外判设计申请审批确定外判设计单位审批外判设计单位合同审批设计合同付款审批外判设计单位后评估审批施工图设计任务书审批施工图设计成果审批根据房地产开发价值链和管理专业， 并结合现有线上、线下审批流程，对各类审批事项进行系统规划设计变更申请审批291、系统规划审批事项请示类流程固化集团总裁终审（5环节）：发起项目总经理区域成本负责人区域总裁成本管理中心负责人集团总裁区域总裁终审（3环节）：发起项目总经理区域成本负责人区域总裁集团总裁终审（6环节）：发起项目总经理区域市政配套负责人区域成本负责人区域总裁集团市政配套部总经理集团总裁区域总裁终

23、审（4环节）：发起项目总经理区域市政配套负责人区域成本负责人区域总裁工程招标造价类请示流程市政配套类请示流程集团总裁终审（5环节）：发起项目总经理 区域成本负责人区域总裁集团前期工程部负责人集团总裁区域总裁终审（3环节）：发起项目总经理区域成本负责人区域总裁前期工程类审批流程以9月为例，非固化招标合约及成本造价类总裁终审流程32类、37单，平均审批节点9个优化、固化成3大类通用流程对各专业非固化请示类审批流程进行梳理，可固化的纳入专业审批事项中，不能固化的形成通用的固化请示流程301 11、系统规划审批事项管理类合同及付款梳理问题待决策点：2 23 3管理类合同繁多，缺乏梳理和归类线上、线下审

24、批并存，不同合同审批路径随意无合同付款流程混乱31管理类合同及付款审批事项区域合同终审权总部合同终审权区域部门负责人/项目总经理区域总裁中心负责人集团总裁管理类合同信息系统类、管理咨询类、税务及审计咨询类、客户满意度调查类媒体合作类、信息服务类、招聘、培训、人事类、工程维修类、合作律所类、宣传制作类、印刷包装类、日常活动类等其他类2万以下2万以上50万以下50万以上有合同付款10万以下10万以上无合同付款（2万元以上须签合同）1万元以下1万元以上2、明晰授权流转原则32跨层级流转原则原则上按照项目-区域-总部进行逐级审批，而非按照专业条线流转部分事项总部部门提供专业意见之后，区域总裁负责终审同

25、层级流转原则专业审核在前，管理审核在后原则上区域部门只设置一个审核节点，总部最多设置二级部门和中心两个节点精简原则梳理各决策层级终审的事项，按需进一步分级放权多部门参与审核的可按需并行审核基于预算原则付款等事项以预算为依据，预算内简化审批，计划外/预算外须上至更高层级3、审批路径优化统一差异化的合同及付款流程（1）原24个区域22大类、1185条各异的合同及付款流程整合成14大类、80余条流程1 1流程数量繁多复杂（合计1185条），增加管理成本、系统维护难度各区域合同及付款审批流差异化现状2 2参与审核部门不一，部分存在漏洞和风险3 3不利于建立统一的区域管理标准明晰参与部门：新增项目成本/

26、区域成本参与所有合同及付款审核统一流转原则：包括各层级和各专业审批顺序、子公司与外判单位审批原则落地实施策略：标准流程节点固化+按需增加个别弹性节点合同及付款流程统一优化思路集团主导的总包及专业分包区域主导的总包、分包及零星工程前期工程类、市政配套类、标准件装修工程类、石材类开发报建类、勘查类、外判监理类、造价咨询类设计单位类材料设备采购类子公司类合同及付款流程整合成14大类序号级别区域类别发起节点1节点2节点3节点4节点5节点6节点7终审人1 一级湘渝川赣零星工程合同部门负责人、合约专员发起成本拆分审核人区域财务负责人区域合约部负责人项目总经理法务部派驻经理地区总区域总裁2一级广清零星工程合

27、同（5万以上）区域成本合约专员成本拆分审核人区域成本合约经理区域成本负责人项目总区域财务经理法务片区总零星工程合同（5万以下）工程部项目成本（副总）成本拆分审核人区域财务负责人法务项目总区域成本合约经理区域成本负责人3一级江苏零星工程合同发起人成本拆分审核人项目总法务区域成本管理部负责人区域总裁5非一级惠深零星工程合同项目造价合约部经理项目造价经理成本拆分审核人项目总经理/副总经理法务金额小于等于100万由区域总裁终审；金额大于100万时由集团总裁终审6非一级苏沪零星工程合同发起人区域造价负责人成本拆分审核人项目总经理法务区域总裁助理7非一级佛山零星工程合同发起财务成本拆分项目总经理 法务部经

28、理区域造价专员区域工程技术部副总监3、审批路径优化统一差异化的合同及付款流程（2）发起人各不相同审核路径差异明显终审人不尽相同所有区域（6环节）：项目成本发起项目财务项目总经理区域招标合约负责人区域成本造价负责人法务区域总裁（非一级区域100万以上需总裁终审）标准审批节点原24个区域22大类、1185条各异的合同及付款流程整合成14大类、80余条流程以零星工程合同优化为例：34优化后3、审批路径优化明晰权责，权责匹配35核心职能集团研发设计中心区域设计管理部项目部产品研发负责提出需求提出需求产品标准化负责并实现集团标准化产品，审定区域标准化成果负责区域标准化产品，报集团审批执行设计条件输入落实

29、及反馈；督促落实负责配合规划/方案评审参与组织参与规划/单体报建配合协助负责施工图评审参与组织参与材料选型定板提出、审批核定跟踪配合图纸交底会审监督组织设计变更落实审核提出满意度评估组织参与参与明晰区域设计管理权责界面匹配权责界面重新规划相关审批流程设计条件输入区域设计管理部发起项目总、区域相关部门会签确认区域总审批，抄送设计单位设计成果评审区域设计管理部发起项目总、区域营销、成本等相关部门参与评审项目总/区域总审批，抄送设计单位设计变更一般设计变更：项目部发起项目总审核区域设计管理部审核区域成本审核区域总审批，抄送设计单位重大设计变更：区域设计管理部组织营销等部门评审论证，并判断后续节点流向

30、项目定案、土地合同审批流程结束后抄送相关部门保证投资分析小组、投资决策小组的机制得以落实3、审批路径优化加强协同，规避风险36交楼标准由区域设计管理部参与审核，并统筹沟通各设计单位，统一归口对营销对外宣传资料、交楼标准等抄送项目客服，防范和规避销售承诺风险以交楼标准审批流程为例原流程：项目营销负责人相关设计院（建筑设计院、装修设计院、环境设计院）、市政配套部项目部总经理区域营销负责人优化后：项目营销负责人区域设计管理部（统筹沟通相关设计院）、市政配套部项目部总经理区域营销负责人，抄送项目客服规避客户风险固定资产管理缺乏归口部门和监督，此次明确集团办、区域办公室分别为归口管理部门，各使用部门为责

31、任部门以总部单笔10万以上固定资产处置流程为例原流程：发起人发起部门负责人财务资金中心会计核算与税务部负责人中心负责人优化后：发起人发起部门负责人中心负责人集团办后勤组负责人集团办负责人财务资金中心会计核算与税务部负责人总裁规避经济风险以区域主导的项目投资定案流程为例原流程：发起人区域总裁项目评审组长投资管理中心负责人联席总裁主席优化后：发起人区域总裁项目评审组长投资管理中心负责人联席总裁主席，抄送投资分析小组、投资决策小组规避投资风险4、项目开发类审批流程地图化3738明确审批流程文件归口管理部门各中心负责本专业集团级和中心级审批流程的制定、监督自查、定期审核与优化。区域办公室配合集团级和中

32、心级审批流程的监督自查、定期审核和优化。负责区域级审批流程的制定、监督自查、定期审核和优化。集团战略管理中心根据管控调整、制度优化等情况即时对【审批流程管理手册】修订和优化，并负责日常运行监控和信息化应用。组织机构组织职能明确审批流程发布审核与备案机制39注：归口部门指相应审批流程的对应管控主体，【审批流程管理手册】为集团战略管理中心；中心级审批流程为各中心；区域级审批流程为区域办公室。发起部门：整理上线前资料发起部门：提出流程优化申请流程信息部门：会审优化申请发起部门：流程测试与上线战略部门：信息化应用归口部门：组织涉及部门论证明确责任机制集团及中心级管理制度未经战略部门“审核与备案”， 严

33、禁发布和执行！制度发布机制 所有改动均需向对应归口管理部门提报申请。 审批流程变更时，归口部门应组织相关部门进行充分论证，并达成一致。 审批流程发布前需由流程信息部门审核与备案，然后发布。管理要点：一、项目前期工作回顾二、制度优化成果介绍三、审批流程优化成果介绍四、项目落地实施计划目录40 汇报：各单位负责人向王健林董事长进行概要汇报 培训：集团全员培训，各系统、各公司自行培训 信息化应用：制度文件信息平台共享/表单模板结合ERP上 线/审批流程信息化上线应用 督查：利用抽查等方式进行考核万达借鉴万达制度文件强化“执行”要点简介41万达较强“执行力”一直被行业津津乐道，在制度文件落地和执行方面

34、亦有所体现，“4举措”力促执行。背景概要1万达：制度推行“4举措”234：集团人力资源管理中心牵头组织年度集团制度审核：各中心负责本专业日常制度执行检查：审计监察中心负责年度制度流程审计碧桂园制度督查机制：积极开展培训与信息化应用，监督各专业行动计划，实现项目有效落地集团级制度流程培训制度流程信息化应用监控各中心按照各自行动计划完成集团和中心制度后续建设 典型区域沟通2014.12 发布实施2015.1 系统落地2015.2-4 运行监控2015.5 持续优化2015.5-流程信息化落地计划42制度文件落地计划 文件印刷2014.12 发布实施2014.12 培训计划2015.1 宣贯培训20

35、15.2-3 督导检查2015.3-制度体系文件培训方案43培训方案培训目的：强化各专业制度宣传、贯彻、专业指导和使用说明培训教材：【项目开发类制度手册】/【综合管理类制度手册】培训时间：2015年2月-3月责 任 人：集团各中心负责人培训讲师：集团各中心负责人培训形式：中心及区域相同专业岗位集中培训 各中心分别组织本专业系统性培训 培训计划及教案备案人力资源管理中心 培训过程中制作录像备案人力资源管理中心，以备后续专业培训培训准备：2015年1月，各中心编制本专业培训计划及培训教案待决策点汇总-审批流程44序号待决策点相关单位意见赛普意见1是否将各区域工程类合同及付款流程路径相对统一？各中心

36、、区域：倾向于在集团权责界面及管控原则下适度个性化建议标准流程节点固化，按需可增加个别弹性节点2区域设计管理部是否参与审核园林景观材料选型？是否配备景观设计师岗位？广清、江中、苏皖、东北等区域：参与；研发设计中心：可按需参与；顺茵：区域或项目统一归口参与区域设计部按需参与，景观设计师根据实际需要配置3管理类合同及付款审批流程是否固化？合同及付款审批金额如何划分？各中心、区域：可固化具体参见上文优化方案4投资成本测算成本科目是否需要和财务口径统一？投资、财务成本建议统一建议统一口径5是否需要区域成本部门统筹投资成本测算，保证投资测算质量？投资部门考虑到前期投资测算的时效性，暂时不用区域成本部门统筹成本测算建议由区域成本部门进行项目投资成本测算6是否所有设计变更需要经过区域设计管理部审核？广清、江中、苏皖、东北等区域、研发设计中心：参与审核装修设计院、顺茵：重大设计变更需区域设计部审核区域设计管理部参与所有设计变更审核，负责判断后续审批节点 7国内公司资金调拨申请是否由法人审批调整为资金部负责人审批财务资金中心：建议调整管理是一种实践 不止于“知”而致于“行”！谢谢聆听！