渠道终端管理课件.pptx

1、销 售 渠 道第一部分：l什么是渠道l渠道有哪些成员l渠道的价值是什么l渠道成员分销功能分析l分销渠道设计和网络布局一、什么是渠道我们通常所说的渠道是指：产品从生产者向消费者转移过程中，所经过的、由中间商环节联结成的路线。生产者消费者一级中间商二级中间商二级中间商二、渠道有哪些成员渠道有哪些成员，在不同的行业和不同产品属性中要求和设计有可能不同，总结起来一般有以下类型的成员：生产商代理商批发商经销商消费者零售商三、渠道的价值一般来说，渠道的价值主要体现在以下两个方面：（一）、提高交易效率，降低交易成本。 （二）、接近终端用户。 如果生产者直接和众多居住相当分散、需求千差万别的消费者打交道，这无

2、论从时间、人力、还是成本上来说，都是不可思议的事。因此，相应的代理商、批发商、零售商等中介机构就产生了。一般来说，日常消费品的销售网络通常采用“18、118”的配置，即1个批发商（一批）配备8个经销商（二批），或1个经销商（二批）配备18个零售商。这样，就可以大大减少生产商的交易频率，提高交易效率，降低交易成本。 “世界上最好的产品，即使有最好的广告支持，除非消费者能在销售点上买到世界上最好的产品，即使有最好的广告支持，除非消费者能在销售点上买到它们，否则，简直是卖不出去。它们，否则，简直是卖不出去。”只有让消费者看得到、买得到，产品销量才会上去。所以，渠道运作的核心应是如何最大限度地获得消费

3、者的视线。一般来说，提高终端布点的密度及强化终端促销力度，零售商更具优势。四、渠道成员分销功能分析（一）、批发商（二）、零售商（一）、批 发 商【想一想】：批发商日益衰微吗？批发商日益衰微吗？资料1： 1990年11月，沃尔玛公司董事长卡兰在给公司全体供应商的公开信中宣布，今后沃尔玛公司将不再通过任何批发机构进货，而同供应商直接联系。这一做法被称之为“强力购买”。资料2： 20世纪下半叶以来，批发商面临三方面的冲击：1、大制造商越过批发商，自设分销机构或直接面对最终消费者；2、零售连锁店的发展催生了大批量、多品种、高周转的进货方式，使大零售商与供应商直接打交道更为划算；3、形形色色的直销方式产

4、生。面对大制造商、大零售商以及“零渠道”三种力量夹击，批发商的日子的确不好过。批发商是不是到了该该退出历史舞台的地步？批发商是不是到了该该退出历史舞台的地步？1、批发商的优势：（1）、弥补小制造商开发市场能力弱的不足；（2）、与零售网点接触面广，有自己的零售关系网；（3）、区域物流成本低，运输快捷方便；（4）、容易筹备资金，提前向厂家订货和即时付款；（5）、区域规模经济效益，与超市谈判的筹码大；（6）、能为厂家及时提高市场信息。2、批发渠道的运作： 如何发挥批发渠道的功效，使其顺利地将产品运载到终端用户和最终消费者？ （1）、批发商的选择：市场开拓能力、资金、销售能力、人员素质、商誉、经验、信

5、用度、仓储能力。（2）、合理的布局：首先要注意分销结构密度和广度、长度和宽度的设计。密度是指市场区域布点的数量；广度是指分销网点覆盖的区域；长度是指纵向中间商的数目；宽度是指每一层中同一类型的中间商的数目。其次是分销方式，即独家分销，选择性分销或密集分销。2、批发渠道的运作： （3）、市场动态运作：l流程管理： 物流（订货、存货、铺货） 所有权流（商品归属） 资金流（销售费用、回扣、铺底金、促销费、回款） 信息流（有效的双向沟通） 谈判流（掌握主动权或控制权的磋商） 促销流（促销方式、赠品管理、效果反馈）l化解冲突,促进合作：共同商讨市场开发策略；有效地激励中间商；厂家助销；资源共享。2、批发

6、渠道的运作： 在动态化运作上主要包含以下两个方面：2、批发渠道的运作： （4）、监控：在运作过程中，会发生形形色色的问题，有些可能会危及渠道的存续，为维护渠道的健康，必须对渠道进行监控。（中间商的忠诚度、窜货、低价销售、对手动态）2、批发渠道的运作： （5）、调整：考虑到渠道运作环境、消费者需求的变化以及渠道长期运作中积累的惰性，对渠道进行定期或不定期的评估和调整是有必要的。（分销方式、渠道政策、分销网络）3、如何管理批发商： (1)、选择批发商最重要的是看什么？要点：销售渠道、资金实力、信誉、市场推广能力、经销同类产品的经验、仓储等等。检查结果：3、如何管理批发商： （2）、怎样要求批发商做

7、市场推广？要点：通过所控制的网络快速铺货、及时向厂家反馈销售情况、做好促销工作。检查结果：3、如何管理批发商： （3）、怎样促进批发商的布点工作？要点：要求批发商建立零售店登记台帐、编制零售户分布图和登记表、设定业务 员的工作区域、标示工作线路、要求业务员按线路拜访客户、确定工作量、召开座谈会、建立信息反馈制度。检查结果：3、如何管理批发商： （4）、对批发商送货的要求是什么？要点：定时间、定人员、定路线、定客户。检查结果：（5）、控制、激励批发商的主要环节是什么？要点：品牌、质量、铺货、广告支持、补货、库存、折扣、回款周期、经销区域、不“过河拆桥”。检查结果：3、如何管理批发商： （二）、零

8、 售 商（终端）【想一想】： 何为终端，终端有什么作用？产品摆放在能吸引消费者的任何位置。在整个供应链系统中，零售店是最重要的一环，可以说，渠道的终端就在柜台，柜台决定企业的生死。绝大多数消费者是在商店中购买商品的，如果厂家无法使消费者在零售店中看得到、卖得道、乐意买、愿意再买，那么，你的产品就永远卖不出去。1、零售业态的类型：超级市场、购物中心、仓储商店、百货商店、平价商店、专卖店、便利店。目前在零售业态中主要有以下几种零售终端：2、零售店的划分（略）KA店、A类店、B类店、C类店关于零售店的划分，不同的划分依据有不同的类型，一般来说按规模和经营品种来划分有：3、为什么要做终端？（1）、占据

9、终端市场，才有可能被购买。）、占据终端市场，才有可能被购买。（2）、击倒竞争品牌。）、击倒竞争品牌。现在要求消费者保持品牌的忠诚度绝非易事，只有不断在第一线给消费者施加强烈的感官刺激，方能从众多品牌中脱颖而出。（3）、有效的信息源。）、有效的信息源。产品如何卖、哪个是热销产品、哪个是滞销产品、对于滞销产品该撤就撤、有无管理盲区、消费者的期待。（4）、疏通渠道，做到货畅其流。）、疏通渠道，做到货畅其流。终端是整个渠道的出水口，若堵塞，货物就会滞留在渠道中，库存增加，退货增加，价值也就实现不了。（5）、控制终端卖场，构筑进入壁垒。）、控制终端卖场，构筑进入壁垒。控制终端卖场，也就控制了消费者与竞争

10、品牌见面的机会。4、零售商的管理误区：（1）、过分依赖经销商。）、过分依赖经销商。（2）、布点不当。）、布点不当。高档产品进便利店，低价产品进大卖场。（3）、铺而不管）、铺而不管。铺在仓库里，货陈列在蹲下来才能看到的地方。5、我们该做些什么工作：（1）、寻找磁石。所谓磁石，是卖场中最吸引消费者视线的地方。我们在做产品布置时，要在能够吸引消费者注意力的位置上陈列适当产品，并引导消费者购买，刺激其购买欲望。 资料：一个卖场大约有20%的商品常为消费者所忽略，卖场布置是关键。（2）、做好陈列。注意自己的产品与品牌商品一同陈列时的位置以及陈列面积；尽量陈列产品所有规格，以免顾客不中意另寻竞争对手产品；

11、集中陈列，造成强大气势，安置在顾客举手可及的位置；让商品以整齐、清洁、鲜亮的形象面对顾客。（3）、做好POP广告。店头、天花板垂吊、地面、柜台、壁面、陈列架。（4）、现场促销。咨询、游戏、抽奖等等。（5）、争取营业员的支持。要把营业员视为自己的“第一顾客”，先向她们推销。相关链接可口可乐公司卖场促销策略。主要做三个工作： l售点广告。售点广告。广告张贴在店内显眼的位置，如视平线或进门处；及时更新；不同时出现两个新旧攻势的广告产品。l货架陈列。货架陈列。产品尽量摆放在客流量最大、顾客最先见到的位置上；有明显的价格牌；陈列在货架上的产品应严格按可口可乐、雪碧、芬达的次序排列，可口可乐品牌的产品至少

12、占50%的牌面；同一包装水平陈列，同一品牌垂直陈列；向商店主动提供活动货架；商品摆放在主要饮料区之前，在主要陈列区末端，靠近相关产品；存货量多可落地陈列。价格促销时，使用特别价格标示；每一品牌或包装至少占两个排面。l存货。存货。注意补货，经常循环产品。五、分销渠道设计和网络布局 ：（一）、分销渠道设计的原则（二）、分销渠道设计方法（三）、渠道设计的目标（四）、网络化布局（一）、分销渠道设计的原则1、接近终端。抓住终端，实际上就抓住消费者的心，抓住顾客的信任度和忠诚度。 案例：麦当劳确定店址的原则：顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐，我们就到哪里开餐馆。2、市场覆盖。商品只有放在想看就看到，想买就

13、买到的地方，才能被想拥有它的顾客所购买。因此，大面积撒网，广泛布点，是实现这一目的所必须的。3、精耕细作。市场覆盖只有与精耕细作相结合，其价值才能体现出来，否则，就像一张破网，看着挺大，真要打鱼，一条也上不来。对分销渠道各个环节进行精耕细作，关键是对渠道所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务，实行细致化，个性化服务，全面监控市场。4、钱不能打水漂。俗话说：一粥一饭，当思之不易；一丝一缕，当念之维艰。钱挣得不容易，我们在设计渠道时，务必仔细掂量掂量，是自建网络，还是利用中间商？5、变则通，通则久。“兵无常势，水无常形，能因故变化而取胜者，谓之神：。以往的渠道设计再怎么完美，它都属于过去

14、，没有必要像一位垂垂老者那样，唠唠叨叨地向行人诉说往昔之辉煌。 （一）、分销渠道设计的原则英特尔总裁格罗夫说过：不以小有所成而自傲，而惟以危机而自醒。端牢自己的碗，看紧面前的锅，盯着别人的碗。端牢自己的碗，看紧面前的锅，盯着别人的碗。（二）、分销渠道设计方法： 1、市场容量：、市场容量：容量大的区域，广泛布点，大面积覆盖，分销方式多样化。 2、市场密度：、市场密度：密度大的区域，要集中营销，网络要细密，以争取市场分额为要；分散性市场，借助中间商处较多。 3、市场成熟度：、市场成熟度：投入期求快，加之自身营销力量单薄，主要依赖中间商打市场；进入成长期后，应培养自己的营销网络；进入成熟期后，主要依

15、靠自己的网络，广泛布点；衰退期时，应四处撒网，以尽快退出为要。 4、地理位置：、地理位置：发达地区与不发达地区、城镇和乡村、中心区与郊区、文化区与商业区，对渠道的要求都不同。 5、购买行为：、购买行为：渠道的设计要体现“顾客想怎么买，我们就怎么卖”的指导思想。（三）、渠道设计的目标1、顺畅。、顺畅。最基本的功能，直销和短渠道较为适宜。2、增大流量。、增大流量。追求铺货率，广泛布局，多路并进。3、便利。、便利。最大限度地接近消费者，广泛布点，灵活经营。4、开拓市场。、开拓市场。一般较多地倚重经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络。5、提高市场占有率。、提高市场占有率。渠道保养至关重要。

16、6、扩大品牌知名度。、扩大品牌知名度。实际上就是争取和维系客户对品牌的信任度与忠诚度。7、经济性。、经济性。要考虑渠道的建设成本、维系成本、替代成本和收益。8、市场覆盖面积及密度。、市场覆盖面积及密度。多家分销和密集分销。9、控制渠道。、控制渠道。扎扎实实地培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权来掌握渠道主动权。（四）、网络化布局1、学会蜘蛛织网本领、学会蜘蛛织网本领勤于并善于织网。勤于并善于织网。勤于织网：一丝一缕地织，破了又从头织。善于织网：纵横交错，无所不及，经常织在虫子时常出没的角落。网络是一种战略资源，甚至于比资金、产品还重要。资金不足，可以融资，产品销售不畅，可以开发、研制

17、，但没有网络，想马上建起，可就不是那么容易的事了。（四）、网络化布局2、网络化的基本要素：点、面（1）、布置网点。网点是指商品销售、消费的终端，是网络最基本的节点。厂家就是在各个网点上与消费者完成了商品与货币的让渡。网点布局主要考虑网点设置的广度、密度和具体位置，基本要求是：广泛布点，最大限度地接近消费者。（2）、扩大网面。网面亦称市场覆盖面，指网点所覆盖的市场广度。覆盖面大，有利于提高市场占有率，扩大销量和提高知名度。案例：2000年康佳公司布局重点是开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇。（四）、网络化布局3、网络布局的基本套路（1）、四处撒网型。广泛布点，优点：覆盖面大，有利

18、于宣传品牌；缺点：平均分配力量，销售力度不够。广种薄收是最大的忌讳，环环相扣是关键。（2）、重点突破型。资源集中投放，优点：市场开拓性强；缺点：目标市场狭小，容量有限。（3）、蚕食型。资源有计划投放目标市场，优点：合理安排营销力量；缺点：市场覆盖速度慢。第一部分总结：一、渠道的价值：提高交易效率和接近终端用户。世界上最好的产品，即使有最好的广告支持，除非消费者能在销售点上买到它们，否则，简直是卖不出去。第一部分总结：二、批发渠道的运作：（1）、批发商的选择；（2）、合理的布局：首先要注意分销结构密度和广度、长度和宽度的设计，其次是分销方式；（3）、市场动态运作：流程管理与化解冲突；（4）、监控

19、：（5）、调整：第一部分总结：三、如何管理批发商； (1)、选择批发商最重要的是看什么？（2）、怎样要求批发商做市场推广？（3）、怎样促进批发商的布点工作？（4）、对批发商送货的要求是什么？（5）、控制、激励批发商的主要环节是什么？第一部分总结：四、为什么要做终端：（1）、占据终端市场，才有可能被购买；（2）、击倒竞争品牌；（3）、有效的信息源；（4）、疏通渠道，做到货畅其流；（5）、控制终端卖场，构筑进入壁垒。第一部分总结：五、零售商的管理误区：（1）、过分依赖经销商；（2）、布点不当；（3）、铺而不管。第一部分总结：六、我们该做些什么工作：（1）、寻找磁石。所谓磁石，是卖场中最吸引消费者视

20、线的地方；（2）、做好陈列。集中陈列，造成强大气势，安置在顾客举手可及的位置；（3）、做好POP广告。店头、天花板垂吊、地面、柜台、壁面、陈列架；（4）、现场促销；（5）、争取营业员的支持。第一部分总结：七、分销渠道设计的原则：1、接近终端；2、市场覆盖；3、精耕细作；4、钱不能打水漂；5、变则通，通则久。八、渠道设计的目标：1、顺畅；2、增大流量；3、便利；4、开拓市场；5、提高市场占有率；6、扩大品牌知名度；7、经济性；8、市场覆盖面积及密度；9、控制渠道。第一部分总结：第一部分总结：九、网络化布局：1、学会蜘蛛织网本领勤于并善于织网。2、网络化的基本要素：点、面；3、网络布局的基本套路：

21、（1）、四处撒网型；（2）、重点突破型；（3）、蚕食型。第二部分：操作终端的方向和策略u终端调查（个人意见部分）u操作终端的方向和策略（具体方案待定）u终端调查（个人意见部分）本次调查总共收回39份问卷，占33.6%，调查结果如下： 一、你认为终端是指什么样的店？公司做终端侧重在哪种类型的店？备 选 项选择频数大卖场或连锁超市20.50%中型以上的超市 20.50%当地有形象、有名气的超市23.10%所有零售店30.80%其它（说不出具体的）5.10%备 选 项选择频数大卖场或连锁超市20.50%中型以上的超市 23.10%当地有形象、有名气的超市23.10%中小超市 15.50%所有零售店7

22、.50%其它（说不出具体的）10.30%表1：认为是终端的店：表2：认为应该侧重的店：总结：结果说明两个问题：1、对终端的认识和理解不一致；2、公司没有明确的指导思想。终端的划分要根据战略需要来界定，主要目的是方便行动和管理。终端的划分要根据战略需要来界定，主要目的是方便行动和管理。二、你认为公司目前的产品能否做好终端？为什么？1、认为能做好占38.4%。原因：（1）、全程护理组合装是个很好的产品；（2）、产品功能明显，差异化大；（3）、品牌知名度高。值得说明的是，认为能做好的人当中有50%的人要加附加条件，如;要加大费用投入，加大促销力度等等。二、你认为公司目前的产品能否做好终端？为什么？2

23、、认为有难度的占30.8%。原因：（1）、投入的费用少，人力少；（2）、没能和超市搞好关系，超市不重视；（3）、促销活动少，多数产品不好卖；（4）、品质不好，价格高；（5）、产品结构有问题、组合有问题；（6）、名气太小。二、你认为公司目前的产品能否做好终端？为什么？3、认为不能的占30.8%。原因：（1）、产品性能、价格、包装与大牌相比很差；（2）、产品不规范、既做流通又做终端；（3）、对超市掌握的灵活性过于保守；（4）、超市的排名总是上不去；（5）、投入太少，知名度低；（6）、产品组合只适用一定的人群。二、你认为公司目前的产品能否做好终端？为什么？问题二总结：没有把握做好的占61.6%，说明

24、多数人遇到一些问题就害怕终端、回避终端，大家都把做好终端归根于产品、促销、费用方面，有一个很重要的问题没有提到，那就是管理，这个管理指的是流程化管理，其主要管理核心是责任制。三、你认为怎样操作才能做好终端？1、购买堆头，多做特价、套装、买赠促销活动；2、提高铺货率，加大陈列面；3、做好维护工作，加强直销员、导购员的培训和管理；4、提高品牌知名度，合理安排免费试用装产品；5、公司统一安排促销，做好年度、月度促销计划，随时应对超市的要求；6、设计好利润分配，保证各渠道成员的合理利润，落实直销员的提成；7、利用导购员做多样化促销；8、加强和超市沟通，积极和超市配合；9、端正态度、提高执行；10、建立

25、好终端资料，随时掌握销售情况。总结：绝大多数人认为做好超市是加强促销活动，以堆头和陈列做好形象工程。要知道，做好每一件事都要系统思考，而不是只关注其表象，更多的是想想与其有关联的每一个因素，然后逐一解决。四、你认为公司应加大哪方面的投入？1、广告宣传； 2、超市费用；3、促销套装，特价产品； 4、直销工资；5、导购员； 6、提高铺货率；7、产品品质和知名度； 8、产品创新；9、加大A类超市的进攻； 10、业务员的运作能力。总结：很多人都说在广告方面加大投入，但没有说明哪种类型的广告，请问：现在工商部门不准宣传产品的特点，我们的广告能起到什么样的作用？另外，有的市场几乎每个月都有促销活动，但还说

26、要加大促销，那么，应该怎样加大促销才算是促销？我们应改好好想一想，我们哪一种类型的超市做得很差？我们的铺货率究竟有多高？我们的人员都在做些什么样的努力？这些努力是不是对销售有帮助？u操作终端的方向和策略操作终端的方向和策略（具体方案待定）（具体方案待定）1、终端分为几类及如何界定？主抓什么样的超市？各自相应的指标有哪些（上架单品、陈列、POP、铺货率、销量等等）？2、如何管理这些终端（人员考核、工资设计、工作要求等等）？如何做好相应的产品推广（产品促销方式、促销陈列要求、促销时间等等）？3、什么样的超市需上导购？导购的工资标准是多少？（特别是广东市场）4、最低销售额预警和应对措施是什么？5、全

27、年超市进场及陈列、快讯等费用预算是多少？用心思考：第三部分：管管 理理 -到底哪里出问题？到底哪里出问题？ 一、执行二、检查三、原因总结四、下一步措施一、执行06年计划执行：（共年计划执行：（共12点，现摘点，现摘9点对照）点对照）（1）、做好现有的网络，提高单店的销量。超市方面：有导购的KA大卖场，单店凡月销量在5000元以下的，年销量必须突破6万元，已经超此销售额的则要定出年增长率指标；凡有专人管理的中型连锁超市，单店月销量必须超2000元；直销员方面：新市场专职人员年销量必须超10万元，老市场的专职人员必须超30万元。（2）、扩大分销网点，提高整体铺货率（3）、加强现场促销活动执行。（4

28、）、加强地面广告宣传工作的执行和维护，工作落实到每个售点均要有责任人负责。一、执行06年计划执行：（共年计划执行：（共12点，现摘点，现摘9点对照）点对照）（5）、对薄弱的市场要利用倾斜政策来扶持，倾斜政策由各省自定，有关促销等费用由各省承担。 （6）、对重点客户要好“星级”服务工作。（7）、可考虑建本省样本市场，样本市场要从网络的建设和维护、供货、服务、促销、陈列、地面宣传等方面综合考虑，要求省级经理亲自落实，并且每省提报一个样本市场回总公司备案。（8）、调整不合理的终端费用，把省会和地级市大卖场不产量的陈列费、导购员、导购管理费这三种费用转移到县级超市和乡镇超市，使流通和终端的费用达到最优

29、化的投入比例。 （9）、强化执行训练，坚持填写公司规定的表格，坚持每日回报，坚持实地检查售点等制度，利用一年时间提高整体执行能力和监督检查，以形成一支训练有素的销售队伍。一、执行临时工作安排执行临时工作安排执行1、业务员执行（终端调查）（1）、重点分销客户（各县城15个）资料整理：只有贵州、江西、安徽部分人反馈，但反馈的并不按要求去分类统计。（2）、抄单：（3）、个人建议：省区执行情况要求执行人数实际执行人数省区湖南13430.77%湖北11545.45%广西2314.35%贵州12866.67%广东19421.05%四川12758.33%江西141285.71%安徽1218.33%公司116

30、4236.21%1、司整体执行率35.3%，执行质量率29.3%。2、执行率最高的是江西78.5%、贵州66.6%，最低的是广西4.3%、安徽8.3%3、区域经理执行率46.1%，销售主管29.2%，销售代表38.7%。2、省级经理执行（各种通知）：执行率最高的是江西80%，安徽60%；最低是四川0%，其次是广西、湖南、广东，只有20%；整体执行率30%，执行质量率42.5%。一、执行临时工作安排执行临时工作安排执行一、执行临时工作安排执行临时工作安排执行3、财务上的执行：开票价和执行价的人认定、销售报表格式的要求、品种的排列、字体的要求、数量的统一。二、检查1、每日回报（4月18日）：突击检

31、查回报，要求15分钟报回，结果有湖南、四川、江西、广东没有报回，湖北迟15分钟报回。二、检查2、铺货率、上架率：检查内容长沙武汉大卖场开发率67.00%87.00%中超开发率97.00%30.00%单品上架率73.00%66.00%新品铺货率6.00%0.00%药棉铺货率91.00%46.00%23片铺货率58.00%46.00%纯棉铺货率20.00%15.00%产品陈列良好50.00%50.00%三、原因总结：为什么执行差？ 1、认识上、思想上不统一。表现：5月份发通知要求建立重点超市资料并抄单，不少区域经理抱怨说：我是区域经理，怎么也要做这样的工？2、怀疑公司的指令行不通或不现实。表现：收

32、集直销员、导购员的月销售数据是多余的，认为销量上去就行了。或者认为直销员的素质低，做不了那么多报表。3、认为公司只是说说而已，不重视，不落实。表现：公司的通知没有逐级传达，把它冷落在一边。4、只略表传达，不追问进程，不检查。表现：没有信息反馈、或反馈不全，不认真，不及时。5、自己的建议不被采纳，也不按公司的要求去做。表现：不传达，发牢骚，有意抵抗。6、领导者缺少追踪检查，工作拖拉。表现：少出差或不出差，往往等到追问的时候才冲忙应付。四、下一步措施： 1、目标要一致、步伐要统一、行动要规范；少些个人主见、多些服从领导。2、销售：少做与销售无关的事，抓铺货率和上架率，所有销售活动都必须围绕这两个目标。3、管理：明确周工作计划，抓落实-反馈-检查，加强责任追究，重大责任要主动请辞。