组织的部门化课件.pptx

1、l职能设计，就是对企业的管理业务进行总体设职能设计，就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、职务并层层分解为各个管理层次、管理部门、职务和岗位的业务工作。和岗位的业务工作。企业作为一个经营单位，企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的某些职能不合理或不健全，就需要进行企业的某些职能不合理或不健全，就需要进行调整，对其弱化、取消或者强化、增设。调整，对其弱化、取消或者强化、增设。第一节第一节 职能设计概述职能设计概述一、企业

2、管理职能分类一、企业管理职能分类l按管理范围和权限分类按管理范围和权限分类，可分为对外的经营职，可分为对外的经营职能和对内的生产管理职能两大类。能和对内的生产管理职能两大类。l按管理层次划分按管理层次划分，可分为高层、中层和基层三，可分为高层、中层和基层三个层次的职能。个层次的职能。 l按管理工作过程的不同阶段分类按管理工作过程的不同阶段分类，可分为决策、，可分为决策、计划、指挥、协调、控制、监督等职能。计划、指挥、协调、控制、监督等职能。l按管理专业分工来划分按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技，可分为生产管理、技术管理、销售管理、人事管理、财务管理等。术管理、销售管理、人事管理、财务管

3、理等。l按业务工作的性质划分按业务工作的性质划分，有专业性、综合性和，有专业性、综合性和服务性三类职能。服务性三类职能。l按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类，有关键职能和非关键职能之分。有关键职能和非关键职能之分。 二、职能设计的作用二、职能设计的作用 l使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。到落实。 l为企业管理组织的框架结构设计提供科学依据。为企业管理组织的框架结构设计提供科学依据。 三、三、 组织职能结构分析组织职能结构分析l（一）分析一、二、三线的比例结构状况（一）分析一、二、三线的比例结构

4、状况l所谓三线的比例结构，是指企业中有限的人员、所谓三线的比例结构，是指企业中有限的人员、资金和资源在三线部门中的分配情况。如果比资金和资源在三线部门中的分配情况。如果比例结构分布不合理，就会造成企业的总体效益例结构分布不合理，就会造成企业的总体效益低下，士气低靡、发展缓慢，甚至倒闭。低下，士气低靡、发展缓慢，甚至倒闭。 小词典小词典l一、二、三线是个通俗的说法，一线是指企业一、二、三线是个通俗的说法，一线是指企业的生产经营部门，如工厂的生产车间、宾馆的的生产经营部门，如工厂的生产车间、宾馆的客房、餐厅等直接进行生产经营活动的部门；客房、餐厅等直接进行生产经营活动的部门；l二线指技术后方部门，

5、如工厂的机器修理维护二线指技术后方部门，如工厂的机器修理维护部门，它们为生产经营部门提供技术服务，创部门，它们为生产经营部门提供技术服务，创造生产条件；造生产条件；l三线指后勤部门，如食堂、房管部门，为企三线指后勤部门，如食堂、房管部门，为企 业全体人员提供后勤保障服务。业全体人员提供后勤保障服务。l三线人、财、物的比重。三线人、财、物的比重。传统的国有企业常常是传统的国有企业常常是一种一种“三三制三三制”的比例结构，一、二、三线各占的比例结构，一、二、三线各占1/3。这种结构，技术服务和后勤部门比重太大，。这种结构，技术服务和后勤部门比重太大，造成很大的资源浪费，而生产经营部门却往往人造成很

6、大的资源浪费，而生产经营部门却往往人手不足，财政拮据。应减少二线和三线的资源比手不足，财政拮据。应减少二线和三线的资源比重，向一线生产经营部门倾斜。重，向一线生产经营部门倾斜。l各部门员工的工作压力与待遇情况对比。各部门员工的工作压力与待遇情况对比。上述分上述分析仅停留在表面数据上，还应进行深入分析，如析仅停留在表面数据上，还应进行深入分析，如各部门员工的工作饱和度如何、人员的配备、待各部门员工的工作饱和度如何、人员的配备、待遇与工作的匹配，以及工作环境和士气等。遇与工作的匹配，以及工作环境和士气等。主要分析以下两主要分析以下两点点（二）分析一线生产经营职能的比例结构状况（二）分析一线生产经营

7、职能的比例结构状况l一线生产经营部门主要包括一线生产经营部门主要包括技术开发技术开发、生产制生产制造造和和市场营销市场营销三个部门，其比例结构亦即企业三个部门，其比例结构亦即企业的人财物在这些部门的分配状况。一线部门是的人财物在这些部门的分配状况。一线部门是最重要的部门，分析并调整好一线职能的比例最重要的部门，分析并调整好一线职能的比例结构是整个组织职能设计的重中之重。考虑三结构是整个组织职能设计的重中之重。考虑三点：点：1.各部门人财物的比重各部门人财物的比重。与分析三线的比例结构。与分析三线的比例结构一样，人财物在各部门的比重是否恰当是最基一样，人财物在各部门的比重是否恰当是最基本的分析。

8、本的分析。纺锤型比例结构模型图纺锤型比例结构模型图市场营销技术开发生产制造l这种结构是国内企业的传统模式，其具体表现这种结构是国内企业的传统模式，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而生产制造是技术开发能力小，营销能力小，而生产制造能力却很大。企业有限的资金和人力主要用于能力却很大。企业有限的资金和人力主要用于购买设备、建厂等。这样生产能力虽然不断提购买设备、建厂等。这样生产能力虽然不断提高，但效益却始终较小。原因是产品制造环节高，但效益却始终较小。原因是产品制造环节投入虽多，但附加值相对较小。投入虽多，但附加值相对较小。哑铃型比例结构模型图哑铃型比例结构模型图技术开发技术开发生产制造生产

9、制造市场营销市场营销l现在成功的企业其一线职能的比例结构多数是现在成功的企业其一线职能的比例结构多数是“两头大、中间小两头大、中间小”的哑铃型结构。的哑铃型结构。l比如，阿迪达斯公司投入大量人力、物力进行比如，阿迪达斯公司投入大量人力、物力进行产品的开发和营销，却把生产制造部门转移到产品的开发和营销，却把生产制造部门转移到中国。这样，他们获得了大部分利润，而在中中国。这样，他们获得了大部分利润，而在中国的生产企业仅能得到小部分的加工费。国的生产企业仅能得到小部分的加工费。l因此，一般来讲因此，一般来讲“哑铃型哑铃型”较较“纺锤型纺锤型”结构结构更有利于提高企业的经济效益。更有利于提高企业的经济

10、效益。2. 各部门员工的工作压力与待遇情况对比。各部门员工的工作压力与待遇情况对比。3. 与同行业或相关行业的对比。与同行业或相关行业的对比。与所处环境中同与所处环境中同行业特别是那些成功的企业进行对比也是不可行业特别是那些成功的企业进行对比也是不可缺少的一个分析步骤。缺少的一个分析步骤。 在与相关行业的对比中在与相关行业的对比中,你可能会找到本组织的你可能会找到本组织的真正薄弱之处。比如与客户企业对比，如果其真正薄弱之处。比如与客户企业对比，如果其生产部门实力雄厚，你就需要相应加强自己企生产部门实力雄厚，你就需要相应加强自己企业的技术开发与生产制造部门，因为对方正在业的技术开发与生产制造部门

11、，因为对方正在扩大生产规模，此时营销常常不是问题，但要扩大生产规模，此时营销常常不是问题，但要保证产品数量和质量。保证产品数量和质量。一线职能结构分析简表（一）一线职能结构分析简表（一）部门人财物比例（%）技术开发生产制造市场营销职能结构分析简表（二）职能结构分析简表（二）产品产品经营经营部门部门人人财财物物比例（比例（%） 总比例（总比例（%）生产经营生产经营技术后方技术后方后勤部门后勤部门分析结果分析结果l一、二、三线比例结构上存在的问题l一线各部门比例结构上存在的问题l我们将采取哪些应对措施？第二节第二节 设计企业组织的基本职能设计企业组织的基本职能l适用场景：当组织建立之初或企业转型、

12、结构适用场景：当组织建立之初或企业转型、结构调整时，查看此技能。调整时，查看此技能。l企业要获得生存和发展，必须对自身资源和供企业要获得生存和发展，必须对自身资源和供产销等环节进行系统的、有效的管理，并具备产销等环节进行系统的、有效的管理，并具备一些基本的生产经营和管理的职能，称之为一些基本的生产经营和管理的职能，称之为基基本职能本职能l基本职能设计就是以国内、国外较先进的同类基本职能设计就是以国内、国外较先进的同类企业作为参考系，根据组织设计的有关权变因企业作为参考系，根据组织设计的有关权变因素，如环境、战略、技术、规模等特点加以调素，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本企业应具备

13、的基本职能。整，确定本企业应具备的基本职能。基本职能举例基本职能举例l工业企业工业企业中包括的主要职能有生产、销售、财中包括的主要职能有生产、销售、财务、仓储、研发、采购等；务、仓储、研发、采购等；l银行银行的主要职能有审计、营业、法律、人事及的主要职能有审计、营业、法律、人事及其公共关系等；其公共关系等；l保险公司保险公司的主要职能有会计、保险统计、广告的主要职能有会计、保险统计、广告宣传、承保、代理、理赔、人事、投资等；宣传、承保、代理、理赔、人事、投资等；l大型饭店大型饭店的主要职能有客务、房务、餐务、商的主要职能有客务、房务、餐务、商品、工程、人事、财务、保卫等。品、工程、人事、财务、

14、保卫等。 一、按行业特点进行设计一、按行业特点进行设计 l不同行业有不同的职能，根据行业特点对企业不同行业有不同的职能，根据行业特点对企业基本职能进行修正和调整，要考虑以下几点：基本职能进行修正和调整，要考虑以下几点：l是否有必要增加新的基本职能；是否有必要增加新的基本职能；l是否有必要细化某些基本职能；是否有必要细化某些基本职能；l是否有必要简化某些基本职能；是否有必要简化某些基本职能；l是否有必要强化某些基本职能是否有必要强化某些基本职能 。二、二、按企业技术特点进行设计按企业技术特点进行设计 l技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化；技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化；l技术实力

15、的强弱对基本职能设计提出不同的要技术实力的强弱对基本职能设计提出不同的要求求l技术实力弱的企业要注意几个问题：技术实力弱的企业要注意几个问题：1)1)强化经营决策职能；强化经营决策职能；2)2)健全并强化人力资源管理职能；健全并强化人力资源管理职能；3)3)强化技术情报职能。强化技术情报职能。l技术实力雄厚的企业要注意以下问题：技术实力雄厚的企业要注意以下问题：1)强化技术专利和技术交易职能；强化技术专利和技术交易职能；2)强化与其他企业横向协作方面的管理职能；强化与其他企业横向协作方面的管理职能；3)强化技术开发职能。强化技术开发职能。三、三、按外部环境特点进行设计按外部环境特点进行设计 l

16、强化对外联系职能。强化对外联系职能。l随着社会进步和市场经济的发展，企业组织与随着社会进步和市场经济的发展，企业组织与外部环境的联系也在不断加强，关于企业对外外部环境的联系也在不断加强，关于企业对外联系方面的理论也有了极大发展。在这种情况联系方面的理论也有了极大发展。在这种情况下，企业完全可以加强对外联系职能以满足新下，企业完全可以加强对外联系职能以满足新形势的要求。形势的要求。l分析可以加强对外联系与协调的业务。分析可以加强对外联系与协调的业务。l各项基本职能中有许多业务活动是与外部环境各项基本职能中有许多业务活动是与外部环境相联系的，这些业务有必要特别注重和强调。相联系的，这些业务有必要特

17、别注重和强调。如财务部门和技术开发部门。如财务部门和技术开发部门。l经过上述分析设计，在最后应该列出企业基本经过上述分析设计，在最后应该列出企业基本职能的详细清单。它是进行企业组织设计的基职能的详细清单。它是进行企业组织设计的基本依据之一。本依据之一。四、职能分解四、职能分解 将确定的基本职能和关键职能逐步细化为二级将确定的基本职能和关键职能逐步细化为二级职能、三级职能等，为各个管理层次、部门、职能、三级职能等，为各个管理层次、部门、管理职务及岗位规定相应的职能。管理职务及岗位规定相应的职能。在职能分解在职能分解过程中，要注意确定各职能之间的分工及其联过程中，要注意确定各职能之间的分工及其联系

18、与制约关系，避免职能重叠和脱节。系与制约关系，避免职能重叠和脱节。（一）明确职能分解的基本要求（一）明确职能分解的基本要求l业务活动的单一性；业务活动的单一性；l业务活动的可操作性；业务活动的可操作性；l业务活动的非重复性；业务活动的非重复性；l业务活动的连续性。业务活动的连续性。（二）（二）职能逐级分解法职能逐级分解法 组织设计者在熟悉以上原则和本企业具体情况组织设计者在熟悉以上原则和本企业具体情况的前提下，可以采用逐级分解的方法进行职能的前提下，可以采用逐级分解的方法进行职能分解。一般分三级：分解。一般分三级：l列出基本职能为一级职能：列出基本职能为一级职能：l为完成一级职能必需开展的管理

19、工作是二级职为完成一级职能必需开展的管理工作是二级职能；能；l三级职能是可以具体操作的各项业务活动。三级职能是可以具体操作的各项业务活动。 企业组织职能分解过程举例企业组织职能分解过程举例一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能生产制造生产制造生产控制生产控制计划计划调度调度运输运输仓储仓储工程工程采购采购质控质控l按行业特点进行设计按行业特点进行设计l按技术特点进行设计按技术特点进行设计l按外部环境特点进行设计按外部环境特点进行设计l明确职能分解的基本要求明确职能分解的基本要求l掌握职能逐级分解法掌握职能逐级分解法牢记要点牢记要点第三节第三节 设计企业组织的关键职能设计企业组织的关键

20、职能l哪一项基本职能应该成为企业的关键职能，这哪一项基本职能应该成为企业的关键职能，这由企业经营战略目标决定。不同的企业经营战由企业经营战略目标决定。不同的企业经营战略就会导致不同的关键职能。略就会导致不同的关键职能。l关键职能设计就是根据企业的目标和战略，在关键职能设计就是根据企业的目标和战略，在基本职能中找出对实现战略目标起关键作用的基本职能中找出对实现战略目标起关键作用的职能，并在职能设计中突出关键职能的作用，职能，并在职能设计中突出关键职能的作用，使其位于企业组织结构的中心地位，以保证关使其位于企业组织结构的中心地位，以保证关键职能对战略的促进作用。键职能对战略的促进作用。 一、关键职

21、能确立标准一、关键职能确立标准 l哪项职能的出色履行是实现企业的战略目标必哪项职能的出色履行是实现企业的战略目标必不可少的？不可少的？l什么职能履行不佳，会使企业承受严重损失，什么职能履行不佳，会使企业承受严重损失，甚至危及生存？甚至危及生存？l企业的宗旨是什么？哪项职能对体现这一宗旨企业的宗旨是什么？哪项职能对体现这一宗旨具有特殊重要的价值？具有特殊重要的价值？二、以质量管理为关键职能的设计方法二、以质量管理为关键职能的设计方法l在总经理领导下，成立在总经理领导下，成立“质量管理领导小组质量管理领导小组”，这是一个决策性机构，具有决策权。这是一个决策性机构，具有决策权。l在质量管理小组之下，

22、设置了在质量管理小组之下，设置了TQC办公室作为办公室作为关键职能部门，它比其他部门地位高，对它们关键职能部门，它比其他部门地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。的工作有指挥权和否决权。l质量管理领导小组组长一般由总经理兼任，副质量管理领导小组组长一般由总经理兼任，副组长是组长是TQC办公室主任。办公室主任。l这种设计在机械制造业和家电业最为常见。这种设计在机械制造业和家电业最为常见。以质量为关键职能的组织设计模型图以质量为关键职能的组织设计模型图财务处技术处营销处TQC办公室质量管理领导小组总经理生产处三、以技术开发管理为关键职能的设计三、以技术开发管理为关键职能的设计方法方法 l以技术开发

23、为关键职能的企业多数是以技术开发为关键职能的企业多数是高新技术高新技术行业行业，如信息网络、电子计算机、精密仪表等，如信息网络、电子计算机、精密仪表等行业。行业。l这些行业的成功主要取决于是否能开发出更为这些行业的成功主要取决于是否能开发出更为先进的换代产品以适应或创造客户的需求。大先进的换代产品以适应或创造客户的需求。大多以开发新技术、新产品为制胜之道。多以开发新技术、新产品为制胜之道。l这种关键职能设计类型与质量管理型类似，同这种关键职能设计类型与质量管理型类似，同样属于最为常见的设计类型，而且在组织结构样属于最为常见的设计类型，而且在组织结构上非常相似。上非常相似。以技术开发为关键职能的

24、组织设计模型图以技术开发为关键职能的组织设计模型图财务财务处处技术处技术处营销处营销处R&D办公室技术开发领导小组技术开发领导小组总经理总经理生产处生产处四、以市场营销为关键职能的设计方法四、以市场营销为关键职能的设计方法 l这种模式常见于轻工业，如食品加工、服装制这种模式常见于轻工业，如食品加工、服装制造业等。因为这些行业所要求的质量和技术障造业等。因为这些行业所要求的质量和技术障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销就直接决定了企业的命运。畅销就直接决定了企业的命运。l在这类组织中，市场营销部门的地位处于决策在这类组织中，市场营销部门的地位处于

25、决策性的管理层，并经常与计划职能相结合，以利性的管理层，并经常与计划职能相结合，以利于从市场的角度拟定经营计划、生产产品。于从市场的角度拟定经营计划、生产产品。以市场营销为关键职能的组织设计模型图以市场营销为关键职能的组织设计模型图财务财务处处技术处技术处人力资源人力资源处处计划销售处计划销售处总经理总经理生产处生产处五、以生产管理为关键职能的设计方法五、以生产管理为关键职能的设计方法 l在供不应求的行业宜于实行以生产管理为关键在供不应求的行业宜于实行以生产管理为关键职能的设计方法。比如煤矿、油田、发电站等职能的设计方法。比如煤矿、油田、发电站等大型能源工业。大型能源工业。 l在这种组织结构中

26、，为了搞好生产，企业在总在这种组织结构中，为了搞好生产，企业在总指挥部下，成立由与生产紧密相关的部门领导指挥部下，成立由与生产紧密相关的部门领导组成的生产办公室，生产办公室与总调度统一组成的生产办公室，生产办公室与总调度统一指挥生产，具有最高的决策指挥权，各生产相指挥生产，具有最高的决策指挥权，各生产相关部门要服从指挥。关部门要服从指挥。以生产管理为关键职能的组织设计模型图以生产管理为关键职能的组织设计模型图人事科供应科运输科总调度处生产办公室总指挥部生产科研究所六、以成本管理为关键职能的设计方法六、以成本管理为关键职能的设计方法 l以成本管理为中心的模式，邯钢是最典型的案以成本管理为中心的模

27、式，邯钢是最典型的案例。邯郸钢铁公司通过调研发现，其他钢铁公例。邯郸钢铁公司通过调研发现，其他钢铁公司如宝钢、武钢等都是以质量管理为中心的，司如宝钢、武钢等都是以质量管理为中心的，它们都采用国外先进技术，靠优质高价取得效它们都采用国外先进技术，靠优质高价取得效益，很难在质量上与其一较高低。所以决定走益，很难在质量上与其一较高低。所以决定走低端市场，严格控制生产成本。提拔总会计师低端市场，严格控制生产成本。提拔总会计师担任常务副总经理，负责日常工作，主抓成本担任常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。管理。 以成本管理为关键职能的组织设计模型图以成本管理为关键职能的组织设计模型图人事处技术处营

28、销处 财务处常务副总经理总经理生产处七、以原料管理为关键职能的设计方法七、以原料管理为关键职能的设计方法 l这种管理模式适用于以农副产品为主要原料的行这种管理模式适用于以农副产品为主要原料的行业，如烟草、乳制品、果汁等生产企业。因为农业，如烟草、乳制品、果汁等生产企业。因为农副产品具有高度的季节性和地区性，所以原料管副产品具有高度的季节性和地区性，所以原料管理在这些行业中往往成为一个关键。理在这些行业中往往成为一个关键。l应该指出，实际工作中有些企业的组织设计在各应该指出，实际工作中有些企业的组织设计在各基本职能的关系上并没有特别突出某项职能，而基本职能的关系上并没有特别突出某项职能，而是并列

29、的结构。这种情况可能是由于企业的经营是并列的结构。这种情况可能是由于企业的经营战略未明确，也可能是一种组织设计的缺陷，应战略未明确，也可能是一种组织设计的缺陷，应该引起关注。该引起关注。 以原料管理为关键职能的组织设计模型图以原料管理为关键职能的组织设计模型图财务部技术部销售部原料管理中心总经理生产部小看板小看板l成功企业的共同特征就是在组织结构上都突出成功企业的共同特征就是在组织结构上都突出了关键职能的作用。了关键职能的作用。 彼得彼得德鲁克德鲁克思考题：思考题：l为什么说职能设计是组织设计的第一道工序，它为什么说职能设计是组织设计的第一道工序，它的理论意义和实践意义何在？的理论意义和实践意

30、义何在？l我们介绍了六种由于关键职能不同而形成的不同我们介绍了六种由于关键职能不同而形成的不同组织结构模式，你能举出一些你熟悉的企业来说组织结构模式，你能举出一些你熟悉的企业来说明吗？明吗？l综合案例分析：教材综合案例分析：教材134134页页l如何以客户为本进行组织设计？如何以客户为本进行组织设计？第四节第四节 部门划分部门划分l一、按职能划分部门一、按职能划分部门l适用条件：大批量生产、集权化管理、专业化适用条件：大批量生产、集权化管理、专业化发展的行业。发展的行业。l划分方法：按业务活动的性质相似性进行分类。划分方法：按业务活动的性质相似性进行分类。按职能划分部门结构图按职能划分部门结构

31、图人事部门人事部门研发部门研发部门销售部门销售部门总经理总经理生产部门生产部门优缺点优缺点l优点：有利于企业的专业化发展和工作效率的优点：有利于企业的专业化发展和工作效率的提高，便于加强管理和统一指挥。提高，便于加强管理和统一指挥。l缺点：各部门往往从自身利益和观点出发，不缺点：各部门往往从自身利益和观点出发，不能顾全大局，部门之间不易协调，难以培养全能顾全大局，部门之间不易协调，难以培养全能人才。能人才。海信集团海信集团二、按产品划分部门l适用条件：开展多种经营的大中型企业。适用条件：开展多种经营的大中型企业。规模规模较大，如果按职能划分部门则管理者往往难以较大，如果按职能划分部门则管理者往

32、往难以胜任繁重的管理工作。胜任繁重的管理工作。l划分方法：划分方法：不论何种职能，只要和同一产品打不论何种职能，只要和同一产品打交道的业务，统统归入一个部门。交道的业务，统统归入一个部门。按产品划分部门结构图按产品划分部门结构图 彩电部彩电部洗衣机部洗衣机部 手机部手机部总经理总经理 冰箱部冰箱部计算机部计算机部优缺点优缺点l优点：便于同类产品的产、供、销协作，容易优点：便于同类产品的产、供、销协作，容易形成流水作业和一条龙服务；形成流水作业和一条龙服务；l缺点：往往造成机构重设、资源浪费。缺点：往往造成机构重设、资源浪费。l解决方法：可以增设辅助性职能部门，对某些解决方法：可以增设辅助性职能

33、部门，对某些职能统一执行。职能统一执行。三、按地区划分部门l适用条件适用条件：地理范围分布较广的大中型企业，如跨国公：地理范围分布较广的大中型企业，如跨国公司。司。l划分方法划分方法：按地区划分部门考虑就近原则和规模原则，：按地区划分部门考虑就近原则和规模原则，一个部门不可以包括太广的范围，而又必须达到一定规一个部门不可以包括太广的范围，而又必须达到一定规模。与按产品划分一样，部门内部同样可以按地区细分，模。与按产品划分一样，部门内部同样可以按地区细分，销售部门尤其要经常这样。销售部门尤其要经常这样。l优缺点优缺点：优点是能够适应本土情况，克服联系上的障碍；：优点是能够适应本土情况，克服联系上

34、的障碍；缺点是容易造成各自为政的局面。缺点是容易造成各自为政的局面。按地区划分部门结构图按地区划分部门结构图 北美分部北美分部拉美分部拉美分部太平洋分部太平洋分部总总 裁裁欧洲分部欧洲分部中东分部中东分部兰州石油化工树脂厂销售部门结构图四、按客户群划分部门 l适用条件适用条件：当客户群差异较大，需要企业提供有针对性：当客户群差异较大，需要企业提供有针对性的服务，而且这对企业发展比较重要。的服务，而且这对企业发展比较重要。l划分方法划分方法：比较灵活，各分部可以同时负责产品的生产：比较灵活，各分部可以同时负责产品的生产和销售；也可以仅销售给特定的客户群，而生产职能集和销售；也可以仅销售给特定的客

35、户群，而生产职能集中于一个分部执行；还可以由生产分部负责生产和统一中于一个分部执行；还可以由生产分部负责生产和统一的销售，而客户群分部只负责对部分特定的重要客户的的销售，而客户群分部只负责对部分特定的重要客户的销售。销售。按客户群划分部门结构图按客户群划分部门结构图 男装分部男装分部女装分部女装分部生产分部生产分部总总 裁裁 童装分部童装分部优缺点优缺点l优点是有利于企业提高服务质量，增强竞争优优点是有利于企业提高服务质量，增强竞争优势；势；l不足之处是各分部之间通常是作为模拟利润中不足之处是各分部之间通常是作为模拟利润中心而存在，需要处理好内部转移价格的合理性心而存在，需要处理好内部转移价格

36、的合理性问题。问题。 五、按销售渠道划分部门l适用条件适用条件：当产品需要通过中间商进行分销，且不同中：当产品需要通过中间商进行分销，且不同中间商的经营理念和对产品的要求有所不同时，可以采用间商的经营理念和对产品的要求有所不同时，可以采用该方法。该方法。l划分方法划分方法：与按客户群划分部门类似，这种方法通常应：与按客户群划分部门类似，这种方法通常应用于销售部门内部，另外成立一个生产分部负责统一生用于销售部门内部，另外成立一个生产分部负责统一生产；但如果中间商对产品的要求差别很大时，也可以由产；但如果中间商对产品的要求差别很大时，也可以由分部负责从生产到销售的全过程。分部负责从生产到销售的全过

37、程。l优缺点优缺点：与按客户群划分部门的优缺点基本相同。：与按客户群划分部门的优缺点基本相同。 按销售渠道划分部门结构图按销售渠道划分部门结构图 超市分部超市分部百货公司分部百货公司分部生产分部生产分部总经理总经理 杂货店分部杂货店分部六、按项目划分部门 l适用条件：工作性质上以项目为主，且变动较大，需要适用条件：工作性质上以项目为主，且变动较大，需要各种人才的合作才可完成。常见于建筑业、咨询业、广各种人才的合作才可完成。常见于建筑业、咨询业、广告业等。告业等。l划分方法：项目小组一般由各类具有专门技能的专家所划分方法：项目小组一般由各类具有专门技能的专家所组成，通常根据工程项目或规划项目之类

38、的任务来划分组成，通常根据工程项目或规划项目之类的任务来划分部门。但项目小组是在组织的基本使命不变而具体任务部门。但项目小组是在组织的基本使命不变而具体任务经常变动的情况下采用的，这与临时性的任务小组不同。经常变动的情况下采用的，这与临时性的任务小组不同。项目小组通常掌握着一定的经费预算，并有一些固定的项目小组通常掌握着一定的经费预算，并有一些固定的成员。成员。按项目划分部门结构图按项目划分部门结构图 项目组项目组A A 项目组项目组B B 项目组项目组D D总经理总经理 项目组项目组C C优缺点优缺点l优点优点：按项目划分部门的设计方式使组织具有：按项目划分部门的设计方式使组织具有极强的适应性和灵活性，能够应对各种不同的极强的适应性和灵活性，能够应对各种不同的特定任务；特定任务；l缺点缺点：人员配备不固定，需要根据任务随时增：人员配备不固定，需要根据任务随时增减人员，有时不得不解聘一些不经常用到的专减人员，有时不得不解聘一些不经常用到的专业人才，这种变动性增加了管理上的难度。业人才，这种变动性增加了管理上的难度。