第九章-整合运营与计划[28页]课件.pptx

1、中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢第九章整合运营与计划中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢【物流焦点】高露洁MYSAP SCM供应链管理系统应用案例高露洁公司公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁希望充分利用对其核心SAP R/3解决方案的投资，进一步完善全球供应链管理，改善对零售商和客户的服务，减少库存，增加盈利。消费品行业的领袖总部位于美国纽约的高露洁公司是一家资产达94亿美元的全球性消费品公司，在美国及全球范围内制造并销售的消费类产品种类繁多，包括牙膏、肥皂、洗涤用品和宠物食品等。该公司的业务遍布两百多个国家，其中70%的销售来自国际市场，80%的雇员位于海外。高露洁

2、公司在SAP企业管理解决方案的基础上建立高露洁mySAP供应链管理（mySAP SCM）。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢【物流焦点】高露洁MYSAP SCM供应链管理系统应用案例真正实现全球化资源利用真正实现全球化资源利用高露洁的跨地域资源利用系统（CBS）将需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率上升、补充订单的循环次数下降、库存下降8%等。在新商业模型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充（在此之前，高露洁的销售分支每月发展不均，向海外的工厂发布的补货要求经常不准确）。需求规划需求规划高露洁（美

3、国）采用的mySAP.com需求规划系统的功能和mySAP SCM的协同引擎能够向供应商传达公司的需求信息并在供应链网络中作出协调计划。mySAP SCM能够计算出基本需求，推动各种可重复的补充过程，相应增加因市场推广带来的增长的业务。对市场推广带来的额外需求增长的管理独立于基本需求管理之外，是进行生产、产品后整理和分销的重要依据。这种协同引擎通过最新计划信息的交流、偶然事件的管理、对预测准确性等功能测试的跟踪等，对市场推广带来的需求增长进行协同管理支持。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢【物流焦点】高露洁MYSAP SCM供应链管理系统应用案例绩效确认绩效确认高露洁供应链战略的三个主要组成部

4、分由mySAP.com的实时集成模式进行支持，股票、订单和其他市场指数都能实时在顾客、企业内部ERP系统和mySAP SCM之间更新，确保迅速得到各种能够影响计划的指数。这对计划的推广尤为重要。高露洁希望在VMI、CBS和协同引擎被广泛应用到所有的品牌和商场以后，SCM的效益能更加成倍增长。供应链信息的可见度提高意味着可以得到准确、及时、一致的数据信息来支持各种规划的决策。高露洁还将使用mySAP商业智能系统（mySAP BI），以更快速地获得更加一致和精细的数据信息，支持整个企业集团的决策。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢【物流焦点】高露洁MYSAP SCM供应链管理系统应用案例可持续性发

5、展可持续性发展面对今天的成功，高露洁仍在不断加强能够更加提高其竞争地位的供应链系统的研究与应用。除在全球范围内使用VMI、CBS和协同引擎外，高露洁还正在与SAP一起在mySAP SCM内开发可重复制造功能和各种进度细分功能。这将实现仅用一张物料订单(BOM)就可以完成整个生产过程的往复运作，使原料需求更加灵活，生产更适应短期需求变化，并有助于消除在高露洁以推广为主的环境中生产与后整理完全分开的状态。同时，高露洁还支持一个对与mySAP SCM相关供需波动计算法则的研究，以优化在需求和功能局限性大起大落的形势中企业的重复性生产。在加速实现各个目标的同时，高露洁已经通过mySAP供应链管理系统实

6、现了很多目标，如提高可视供应链、规划循环的速度，通过全球化资源利用、成本降低、改善客户服务等实现更为有效的资本利用。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢本章目录供应链整合运营供应链整合运营1供应链管理中的供应链管理中的S&OPS&OP及其效用及其效用2S&OPS&OP成功实施要素成功实施要素3CPFRCPFR（协同规划、预测和补货）（协同规划、预测和补货）4中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢第一节 供应链整合运营企业供应链物流的效率取决于运作整合的程度，这种运营整合不仅要求企业内部各职能部门之间的有效协调，也需要企业之间相应职能部门之间的通力合作。本节将集中讨论供应链运营整合的依据、主要障碍以及

7、原则。一、实施供应链整合的必要性一、实施供应链整合的必要性（1）实施供应链运营整合能实现高效益的客户服务（2）供应链运营整合能增强供需的平衡，减少波动（3）供应链运营整合能降低库存（4）供应链运营整合能使企业实现系统质量保证（5）供应链运营整合能使企业实现系统总成本最低中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢二、供应链运营整合的障碍二、供应链运营整合的障碍供应链运营整合尽管能取得良好的系统绩效，但是在实际的运作过程中，仍然存在着许多的障碍，这就需要供应链企业克服这些障碍，真正实现全局、系统化的供应链运营整合。这些障碍主要包括：（1）职能型组织在企业日常的组织管理活动中，以工作职能为基础的管理结构和方

8、式，往往对供应链运营整合产生了阻碍。（2）工作导向的绩效管理绩效管理反映的是企业的运行是否实现了相应的战略及其效率和效益，然而，以职能工作为基础的绩效衡量和考核，往往导致局部效率提高，但是并没有实现整体效益。为此，为了便于供应链运营整合。就需要企业开发出新的综合性的绩效管理体系，以流程为导向综合反映供应链管理活动的全过程，同时管理层需要根据各职能对整个运作的贡献去评价各个专业职能，而不是通过他们的独立表现来衡量。（3）库存的调节作用库存经常被用来作为抵御需求和运作不确定性的手段，诸如原材料和供应的库存能够为生产稳定运行起到杠杆作用。然而过度库存往往带来的结果是整个企业持有成本的上升，同时过期库

9、存也会产生潜在的损失。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢（4）分散的信息结构）分散的信息结构信息系统的运用是供应链运营整合的关键，由于传统的信息结构和信息获取是基于职能组织关系的,这就产生了很大的问题。在现行的组织管理中，信息通常是按照职能要求和责任分类的，这种分散化的信息结构阻碍了供应链运营整合。现代的供应链管理要求企业内外的各种信息能够有效地整合在一起，传递和分享，从而真正消弭企业部门不同职能之间，以及企业之间存在的信息孤岛。（5）没有有效的协作学习）没有有效的协作学习在供应链管理中，学习不仅是一系列知识从个体向组织扩散的过程，同时也是一种社会过程，即学习不再被看作是知识的累积过程，而是一

10、种企业绩效不断改进的动态过程。这种动态性主要表现为个体、团队和合作伙伴之间通过知识共享形成的知识积累，并且通过这种知识的共享产生了隐性的和显性的规则、文化、期望和惯例。然而一旦企业难以形成这种协作学习的氛围和机制，或者知识只是局限在某一个局部领域，那么就很难进行全方位的流程整合。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢三、供应链运营整合的原则三、供应链运营整合的原则（1）全局性的视野（2）采用现代信息技术（3）消除不必要的环节（4）与供应链参与者共同确定成本与服务的均衡（5）降低预测周期同时提高预测精度（6）合理设计和安排生产、分销流程中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢一、一、S&OP概述概述在供应

11、链管理中，如何接受订单，将之有效地传递给企业的规划流程，并进一步反馈到制造和生产方，以最大程度整合各种企业内流程，发挥企业内供应链运作的绩效，这是长期以来企业供应链物流管理的重心。但是在传统的管理模式下，参与者很难实现这一目标，因为决策者往往质疑需求数据的精确性，以及缺乏了解库存数据和生产排产的状况。然而随着现代供应链物流管理的发展，90年代早期，S&OP（Sales and Operation Planning），即销售与运作规划，作为一种新型的管理模式和平台进入到供应链物流管理的视野。S&OP是设定整体制造产量及其他活动水平的一种功能，其目的是最好地满足当前计划中的销售水平，同时实现整体商

12、业目标，例如盈利、生产力、有竞争力的顾客交付周期、库存及储备水平等。第二节 供应链管理中的S&OP及其效用中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢S&OP的构成要素的构成要素S&OP销售计划订单承接详细规划运输管理供应商规划战略规划根据产品、渠道和区域进行的预测网络、产品矩阵和外包战略分配到渠道中的生产过程有能力履行承诺制定生产计划物料需求客户订单要满足的订单量承运运量供应商协议战略决策战略决策战术决策战术决策运营决策运营决策中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢二、二、S&OP的效用与实现要素的效用与实现要素S&OP是一系列目标导向的围绕市场而展开的同步化管理行为，这些目标起码包括如下因素（Poiri

13、er, 2004）： 支持性和管理性的商业规划 保证所制定的规划是可行的 能提供一些手段以有效的管理变化 能实现良好的产成品库存管理，并支持客户服务 建立起一种体系促使衡量的绩效与企业战略保持一致 在职能活动之间建立团队中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢除了上述因素之外，S&OP还需要制定一个涵盖目标、流程和参与者的清晰的销售与运作规划政策，来推动上述目标的实现（Poirier, 2004），这些核心流程包括： 那些负责供应和需求管理的部门，应当承担预测，以及使各业务计划与需求、能力、库存政策和服务要求相吻合的责任。 那些负责产品准备和物料管理的部门，需要制定详细的计划，能够实施有效的补货，满

14、足需求计划的要求。 那些负责客户订单履行的部门实施订单并安排承运，并且负责承担反向订单管理和向顾客通知订单状态的责任。 总之，S&OP的成功实施需要各部门和职能机构在清晰地了解流程和需求的基础上，共同努力来实现，因此，各相关部门的人员需要在预先确定的时间集合，共同审视相应的信息，并且决策主要管理活动，最终实现各业务活动能紧紧围绕需求而展开。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢第三节 S&OP成功实施要素一、一、S&OP运作的基本活动运作的基本活动S&OP常常用于更好地规划需求和供应计划序列的情况中，它的典型处理流程主要包括以下几个方面：制定计划在召开一个或多个部门的正式会议进行讨论的基础上，形成

15、限制性和非限制性的需求和供应。协作设计制定出能引导大多数人的、有说明性的一系列单个规划。管理经常召开由供应链规划小组或是需求管理小组参与的会议，及时互通信息，从而确保已制定的各个规划顺利实施。S&OP流程一般将焦点关注于以下关键事务：理解基于S&OP预测而制定的种种经营计划；识别计划中的机会；识别计划中的风险及由此带来的或有费用；计划跟踪商业目标的达成情况。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢二、二、S&OP成功实施的关键因素成功实施的关键因素S&OP流程通过有效的跨供应链信息共享，促进内部各部门（销售、市场、生产）之间需求和供应管理之间的整和，从而提高商业绩效。在拉式体制下，现代供应链运作的一

16、个重要特点是，通过及时、有效信息的传递，确实把握市场需求，并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作。如今我们正处在一个信息极度丰富的时代，企业可以通过信息系统将一些极为重要的数据，诸如现金流和订单管理信息传递给网络中需要这些数据的企业或个体，而且市场竞争的压力也促使企业不断改进这种信息共享的水平。随着信息实现强有力的衔接，企业运作就实现了高度的弹性化，能够更及时满足消费者的偏好，结果形成了一个以满足消费者或客户、主宰具体细分市场为共同目标的企业网络或供应链。正是基于上述原因，S&OP成功实施的首要因素是结构化、流程化的信息交流机制，亦即要实现每月的S&OP信息的滚动更新，必须设计一套紧凑

17、的、机制化的时间表。要想S&OP会议完全发挥出效果，那么不能仅仅将它简单看作一个例会，而是需要将它作为一个严格纪律化的流程，需要在会议之前做大量的前期准备工作，以保证所有的数据都是精确的，所有的方案都是经过调查研究的。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢除了建立起流程化、结构化的交流机制外，各类信息的有效整合和结构化的交流议程也是成功实施S&OP的关键要素，由于S&OP机制化交流机制建立的目的是各类信息的有效整合和沟通，并以此确立起协调化的作业和决策，因此，全方位、全过程信息的获取和实现是S&OP成功实施的主要输入性要素，下图反映的是S&OP决策过程中所需要输入的各类信息。中国人民大学商学院 宋

18、 华 于亢亢从各类信息的整合议程看，一个典型的S&OP议程包括：特定问题的探讨，特别是当前高层管理人员关注的问题。公司绩效的审核以发现问题，并采取措施纠正问题，这包括客户服务服务和订单水准、产品可得性、退货状况、过时、质量和保障问题等；财务和商务订货政策、订单处理、承运情况、库存管理、边际利润、现金流等；部门间整合审视销售计划、预测精度、营销计划、促销计划、制造和生产计划与产出、生产率、成本、可得能力、需要支持的工程、战略规划升级等。审核假定和不足。审核所生产的品类组合。探讨新产品的情况。计划和实施的特定项目，特别是促销。审核会议的决策。流程审视。在S&OP实施过程中，要实现上述的信息整合和共

19、同作业决策，精确的基于产品品类的预测也是一个关键要素，这种预测不仅是对无约束需求的预测，而且也是对其他输入的一种健全性核查（消除单纯销售预测产生的偏误），即通过统计方法，在对品类预测时，应当考虑到所有可能对需求产生影响的因素，这种预测方法就是无偏的基线预测法（Unbiased Baseline forecast）。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢在S&OP业务流程中，计划者需要就营销活动、产出率、雇佣水准、库存水准、订货、分包等业务进行决策，所有这些活动可以划分为两大类：一是修正需求以匹配生产约束；二是修正供应以匹配销售计划，因此，能够支持这两类活动的信息技术和系统的建立也是S&OP成功的关

20、键要素。这类技术结构或系统至少包括了三个部分：即需求端规划系统（Demand-side Planning）、供应端规划（Supply-side Planning）以及S&OP工作平台（S&OP Workbench），而且这些技术平台不仅相互之间能够有效整合，而且也能够较好地整合企业中其他业务导向的信息系统，诸如ERP、MES、MRP、DRP等。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢第四节 S&OP实施流程与步骤S&OPS&OP流程实施的四个阶段流程实施的四个阶段中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢S&OP规划的各个层次内容规划的各个层次内容中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢S&OP流程化的绩效评价体

21、系中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢如果说企业内部的供应链物流活动整合是通过S&OP来实现的，那么企业之间的供应链物流整合在当今则表现为CPFR。CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在QR、ECR的基础上，进一步推动共同预测和计划的制定，即不仅合作企业实行一定程度的信息共享，而且将原来属于各企业内部事务的预测和计划工作（如需求预测、库存计划、补货计划等）也由供应链各企业共同参与。该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商WarnerLambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨

22、询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业。第五节 CPFR（协同规划、预测和补货）中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢一、一、CPFR的绩效实现的绩效实现1.协同（协同（Collaborative）着重于供应链上下游企业建立一种共同的管理目标，而这种目标不仅是各自的效益目标，更是协同的盈利驱动性目标；2.规划（规划（Planning）是供应链上下游企业进行合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财

23、务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）；3.预测（预测（Forecasting）是要求供应链双方共同做出最终预测，此外，双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题；4.补货（补货（Replenishment）强调的是销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢二、二、CPFR的实施框架的实施框架识别可比较的机遇数据资源整合组织评判商业规则界定协同交易伙伴交易伙伴交易伙伴销售规划分销计划店铺运作需求评估补货报告结果 CPFR 解决方案促销预测库存POSSILX 12零售

24、商IT环境中的CPFR第一步：识别可比较的机遇第一步：识别可比较的机遇中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢供应商供应商IT环境中的环境中的CPFR协同交易伙伴交易伙伴交易伙伴CRMAPSERP生成需求确定Rqmts按需生产CPFR解决方案促销预测品类订单SILX 12第二步：数据资源的整合运用第二步：数据资源的整合运用数据资源的整合运用主要反映在如下方面：（1）不同层面的预测比较。（2）商品销售规划管理。（3）时间段的规定。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢第三步：组织评判第三步：组织评判一旦供应链参与方有了可比较的数据资源，他们必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地区以

25、及其他品类计划的有效整合。CPFR的成功有赖于一些组织上的要素，这包括CPFR的流程实现需要双方高层管理的支持；选择和培训恰当的跨边界管理人员；确立常规的探讨预测和业务计划的会议机制等。第四步：商业规则界定第四步：商业规则界定当所有的业务规范和支局资源的整合以及组织框架确立后，最后在实施CPFR的过程中需要决定的是供应链参与方的商业行为规则，这种规则主要表现在产品生命周期不同阶段的运作和例外情况的界定和判断，具体来讲，这种商业规则表现为：（1）产品生命周期不同阶段的运作规则。（2）例外事件管理。例外标准必须以其发生对业务产生重大影响为前提，亦即例外情形肯定是影响了正常的业务，如果例外标准制定过严，将不利于CPFR的顺利进行。一般相对周期的例外标准在设立过程中，应该分为三种形式，即较长周期的例外标准（如品类、促销和生产计划）；中等期例外标准（如分销计划和预测）以及短期例外标准（如销售情况）。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢