第一节-组织设计概述第二节-部门化第三节-集权和分权第四节-...838课件.ppt

1、第一节第一节 组织设计概述组织设计概述第二节第二节 部门化部门化第三节第三节 集权和分权集权和分权第四节第四节 组织设计的影响因素组织设计的影响因素1gygygl成功的演出，不仅需要每个演员的天才成功的演出，不仅需要每个演员的天才表演，而且需要有优秀的剧本；同样，表演，而且需要有优秀的剧本；同样，组织的高效运行，首先要求设计的组织组织的高效运行，首先要求设计的组织结构合理。虽然，结构合理。虽然，“高明的管理人员能高明的管理人员能使任何组织发挥作用使任何组织发挥作用”，但合理的组织，但合理的组织结构必然会提高管理人员成功的机会。结构必然会提高管理人员成功的机会。2gygygl土伦是一个城市的名称

2、。拿破仑所在的法国军队多次攻打土伦是一个城市的名称。拿破仑所在的法国军队多次攻打这个城市，却一直无法攻克，元帅们一筹莫展。拿破仑当这个城市，却一直无法攻克，元帅们一筹莫展。拿破仑当年只是一名低级军官，但他冲进元帅的营帐，提出了这样年只是一名低级军官，但他冲进元帅的营帐，提出了这样的建议：军队中每个连队都配置两门火炮，把前线所有部的建议：军队中每个连队都配置两门火炮，把前线所有部队的炮都收缴上来，在统一时间多炮齐发，然后骑兵方阵、队的炮都收缴上来，在统一时间多炮齐发，然后骑兵方阵、步兵方阵再冲上战场。后来元帅采纳了他的建议，攻克了步兵方阵再冲上战场。后来元帅采纳了他的建议，攻克了这座城市。拿破仑

3、的方法有两个重要启迪：打赢一场仗，这座城市。拿破仑的方法有两个重要启迪：打赢一场仗，兵力不增反减照样能够取胜；同时也不用增加武器装备。兵力不增反减照样能够取胜；同时也不用增加武器装备。惟一改变的是前线部队的结构。惟一改变的是前线部队的结构。l通过拿破仑的案例，我们进一步得到的启示是：目标影响通过拿破仑的案例，我们进一步得到的启示是：目标影响结构，结构影响行为，行为导致结构。就此我们就可以得结构，结构影响行为，行为导致结构。就此我们就可以得出结论，组织结构对一个企业到底有多重要。而组织结构出结论，组织结构对一个企业到底有多重要。而组织结构的变革方向就是的变革方向就是“无边界管理无边界管理”，即企

4、业各个部门通过组，即企业各个部门通过组织变革优化，形成强力的无边界的整体，充分发挥拳头优织变革优化，形成强力的无边界的整体，充分发挥拳头优势，降低内部协调成本的损耗。势，降低内部协调成本的损耗。3gygyg 背景：美满超市位于背景：美满超市位于A市的繁华地段，超市市的繁华地段，超市虽然不大，但由于占了天时地利，这几年也虽然不大，但由于占了天时地利，这几年也在市内连续开了在市内连续开了3家小连锁超市。由于美满超家小连锁超市。由于美满超市选址不错，这市选址不错，这3家连锁店人流量也逐渐增长，家连锁店人流量也逐渐增长，可超市的日营业额却没有较大幅度提升，营可超市的日营业额却没有较大幅度提升，营业员普

5、遍反映工作强度大太累而跳槽不断，业员普遍反映工作强度大太累而跳槽不断，导致该超市营业人员处于长期招聘状态。美导致该超市营业人员处于长期招聘状态。美满超市三家连锁店共有员工满超市三家连锁店共有员工70余人，其组织余人，其组织结构见图结构见图1。 4gygyg图图1 美满超市诊断前组织结构图美满超市诊断前组织结构图总经理总经理采购部采购部配送部配送部人 力 资 源人 力 资 源部部办公室办公室财务部财务部保安部保安部营业部营业部美满超市三家连锁店共设美满超市三家连锁店共设7个部门，其中采个部门，其中采购部编制为购部编制为5人，配送部人，配送部15人，人力资源部人，人力资源部5人，办公室人，办公室5

6、人，财务部人，财务部4人，保安部人，保安部12人，人，营业部营业部24人。人。5gygyg诊断：诊断： 总体判断：超市的业务重心应该是以配送和零售为总体判断：超市的业务重心应该是以配送和零售为主，故超市在人员配置上应该此为重点。而美满超主，故超市在人员配置上应该此为重点。而美满超市的组织结构太过繁琐，各部门的人员配置不合理。市的组织结构太过繁琐，各部门的人员配置不合理。 具体意见：具体意见： 第一，没有必要设立保安部，且编制达到第一，没有必要设立保安部，且编制达到12人人之众。因为美满仅有之众。因为美满仅有3个连锁店，超市的职能是卖个连锁店，超市的职能是卖商品不是抓小偷。商品不是抓小偷。 第二

7、，一个小规模超市没有必要设置人力资源第二，一个小规模超市没有必要设置人力资源部。部。 第三，做为小企业，一定要尽可能避免冗员，第三，做为小企业，一定要尽可能避免冗员，简化管理部门，提高销售效率。简化管理部门，提高销售效率。 6gygyg改进方案：改进方案： 第一，重新设计美满超市的组织结构，将采购部和配第一，重新设计美满超市的组织结构，将采购部和配送部合并为采购配送部，以更好地衔接采购和配送的送部合并为采购配送部，以更好地衔接采购和配送的衔接。衔接。 第二，将人力资源部、保安部和办公室三个部门合并第二，将人力资源部、保安部和办公室三个部门合并为办公室统一管理。财务部、营业部不变。为办公室统一管

8、理。财务部、营业部不变。 第三，对于各个部门的编制进行了调整，调整后采购第三，对于各个部门的编制进行了调整，调整后采购配送部有配送部有20人，办公室人，办公室5人，财务部人，财务部5人，营业部人，营业部30人，人，总人数为总人数为60 人。见下图人。见下图2总经理总经理采 购 配 送采 购 配 送部部财务部财务部办公室办公室营业部营业部7gygyg改进效果：改进效果： 第一，新的组织结构方案过去减少了第一，新的组织结构方案过去减少了10名员工，仅工资一项名员工，仅工资一项 就减少支出每月就减少支出每月8000元。元。 第二，营业部增加了第二，营业部增加了6名员工，每个超市增加名员工，每个超市增

9、加2名，名， 缓解一缓解一线营业人员的工作强度，跳槽现象也得到了抑制，连招聘费线营业人员的工作强度，跳槽现象也得到了抑制，连招聘费 用也用也省了不少。省了不少。 如例所述，一个小小的超市，竟多达如例所述，一个小小的超市，竟多达7 7个部门，光部门经理个部门，光部门经理就有近就有近1010人，占企业总人数的人，占企业总人数的15%15%，这样的一个比例和组织扁平，这样的一个比例和组织扁平化显然是背道而驰，也是对先进的组织结构设置的曲解。化显然是背道而驰，也是对先进的组织结构设置的曲解。通过对美满超市的组织结构分析，可以看出设置合理通过对美满超市的组织结构分析，可以看出设置合理的组织结构对一个组织

10、的发展具有很重要的影响。组的组织结构对一个组织的发展具有很重要的影响。组织要根据组织的特点设计组织结构。织要根据组织的特点设计组织结构。8gygygl组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向横向和和纵向纵向的分工。的分工。l组织结构的设计就是在组织结构的设计就是在管理劳动分工管理劳动分工的基础上，的基础上，设计出组织所需的设计出组织所需的管理职务管理职务和各和各管理职务之间管理职务之间的关系的关系。目标和途径目标和途径为了实现目标为了实现目标分工协作的结构分工协作的结构组织工作组织工作 计划工作计划工作9gygygl个体户需要组织结构吗？个体户需要组

11、织结构吗？l组织结构在什么样的组织中才有存在的组织结构在什么样的组织中才有存在的必要性？必要性？10gygygl个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。个体劳动者只需安排自己的活动个体劳动者只需安排自己的活动手工作坊或规模小的其他社会组织，主管直接管理每一位手工作坊或规模小的其他社会组织，主管直接管理每一位成员的活动，不需委托他人。成员的活动，不需委托他人。l组织结构的必要性和重要性是随着组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的组织活动内容的复杂复杂和参与和参与活动人数的增加活动人数的增加而不断提高的。而不断提高的。l大型的社会组织需要设计组织的结构

12、，确定管理职大型的社会组织需要设计组织的结构，确定管理职务的类型和组合方法，规定主管人员和委托人的工务的类型和组合方法，规定主管人员和委托人的工作任务和相互关系。作任务和相互关系。11gygyg1 1、管理幅度、管理幅度2 2、管理层次、管理层次3 3、组织结构的基本形态、组织结构的基本形态4 4、组织设计的任务、组织设计的任务5 5、组织设计的原则、组织设计的原则第一节第一节 组织设计概述组织设计概述主要内容主要内容12gygyg1、管理幅度、管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。由于直接领导（指挥）下属的人数。由于人的精力和能力

13、限制，一个领导能有人的精力和能力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数是有限的，所以效地指挥下级的人数是有限的，所以要合理确定管理幅度。要合理确定管理幅度。13gygyg图是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2个人。其中612个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理612个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在612个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。14gygyg2、管

14、理层次、管理层次一个组织所设的行政指挥机构分几个层一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送最基层需要几级传送例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：3030户为一邑，设户为一邑，设司官司官；1010邑为一卒，设一邑为一卒，设一卒师卒师；1010卒设一乡，设卒设一乡，设乡师乡师；1010乡归一县，设乡归一县，设县师县师；1010县为一属，设县为一属，设大夫大夫，5 5属归一国，设属归一国，设宰相宰相。齐国的管理层次为（齐国的管理层次为（ ）A 6A 6层层 B 7B 7层层 C 8

15、C 8层层 D 9D 9层层B15gygyg幅度：4；操作人员4096管理者：13651416642561024409618645124096幅度：8；操作人员4096管理者：585管理层次与管理幅度的权衡管理层次与管理幅度的权衡组织规模一定时，管理层次与管理组织规模一定时，管理层次与管理跨度成反比例关系跨度成反比例关系管理跨度越大管理层次越少；管理管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小管理层次越多跨度越小管理层次越多16gygygl某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？课堂小测试nA、10人 4层 B、9人 3层 nC、9人 4层 D、8人 3

16、层B17gygygl综合和发扬两种基本组合形态的特点，要求确定合理的综合和发扬两种基本组合形态的特点，要求确定合理的管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决于管理管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小。幅度的大小。l任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量，在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下量，在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量往往是不同的。属数量往往是不同的。l努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也不可能有结果。的，也不可能

17、有结果。l有效的管理幅度受诸多因素的影响：主要有管理者与被有效的管理幅度受诸多因素的影响：主要有管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。18gygyg管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素工作内容工作内容工作能力工作能力工作条件工作条件综合能力综合能力理解能力理解能力表达能力表达能力主管所处的工作层次主管所处的工作层次计划的完善程度计划的完善程度非管理事务的多少非管理事务的多少助手的配备情况助手的配备情况信息手段的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相似性工作地点的相似性下属工作的相似性下属工作的相似性工作环境工作环境管管理理者者

18、与与被被管管理理者者稳定与否稳定与否19gygyg扁平结构扁平结构 锥形结构锥形结构3.组织结构的基本形组织结构的基本形态态管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态，扁型结构形态和锥形结构形态。在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织就成为锥形结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组织就成为扁型结构。 20gygygl 层次少，上下级关系紧密层次少，上下级关系紧密l 信息流通快信息流通快l 管理费用低管理费用低l 下级更多的自主权，更高的积极性。下级更多的自主权，更高的积极性。l 难以严密的监督下级工作，同级间相互难以严密的监督下级工作，同级间相互沟通难。沟通难。

19、21gygygl上级对下级的严密监上级对下级的严密监督督l机构办事效率低下机构办事效率低下l信息流通慢信息流通慢l协调工作量的增加协调工作量的增加l缺乏积极性、创造性。缺乏积极性、创造性。22gygyg组织结构的发展案例组织结构的发展案例l前几年，格兰仕集团高层曾经宣称：格兰仕已前几年，格兰仕集团高层曾经宣称：格兰仕已全面进入扁平化管理时代。全面进入扁平化管理时代。 l格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基地，但格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基地，但它以前却是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多它以前却是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业。在这样的架构下，格兰行业产品的集团企业。在这样的

20、架构下，格兰仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内集团内的决策层和执行层的决策层和执行层，职能部门的管理层和执行职能部门的管理层和执行层层，还有各，还有各工厂的管理层和执行层工厂的管理层和执行层，多达五到，多达五到六层，这样一种垂直分工、等级分明的金字塔六层，这样一种垂直分工、等级分明的金字塔式的臃肿绪构，势必会使企业大规模生产与管式的臃肿绪构，势必会使企业大规模生产与管理效率低之间的矛盾越来越突出。在这样的背理效率低之间的矛盾越来越突出。在这样的背景下，格兰仕集团意识到，必须对组织结构进景下，格兰仕集团意识到，必须对组织结构进行调整。行调整。23gygyg

21、l现在，格兰仕集团砍掉了其中的三个层级，现在，格兰仕集团砍掉了其中的三个层级，形成了决策、管理、执行三层结构，从而形成了决策、管理、执行三层结构，从而集中了企业所有的战略资源，使反应能力集中了企业所有的战略资源，使反应能力得到了迅速提升。经过组织结构调整，格得到了迅速提升。经过组织结构调整，格兰仕集团现在实行的是董事会领导下的总兰仕集团现在实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设八大副总经理经理负责制，下设八大副总经理(按八大条按八大条块划分块划分)，分管生产、技术质量项目、行政、，分管生产、技术质量项目、行政、外贸、内贸、策划、市场调研和供应等领外贸、内贸、策划、市场调研和供应等领域，并且由

22、总经理办公会来确定决策项目。域，并且由总经理办公会来确定决策项目。 24gygygl经此调整，格兰仕集团每个副总经理和管理部门经此调整，格兰仕集团每个副总经理和管理部门的管理面和管理跨度都加大了，虽然工作压力加的管理面和管理跨度都加大了，虽然工作压力加大了，但却克服了原来交叉管理的状况，管理效大了，但却克服了原来交叉管理的状况，管理效率得到了极大提高。最重要的是，组织结构的调率得到了极大提高。最重要的是，组织结构的调整推动了格兰仕集团的技术进步，产品不断得到整推动了格兰仕集团的技术进步，产品不断得到创新。创新。l另外，格兰仕集团的组织结构调整，还成功地实另外，格兰仕集团的组织结构调整，还成功地

23、实现了从现了从“金字塔金字塔”向向“扁平化扁平化”的转变，在扁平的转变，在扁平化组织结构中，强调的是更加灵活的组织机制和化组织结构中，强调的是更加灵活的组织机制和对员工的充分授权。在实践中，灵活的组织机制对员工的充分授权。在实践中，灵活的组织机制和充分授权，为格兰仕员工提供了一个技术创新和充分授权，为格兰仕员工提供了一个技术创新的运作平台和权力空间，为格兰仕集团的技术发的运作平台和权力空间，为格兰仕集团的技术发展奠定了组织结构基础。展奠定了组织结构基础。 25gygygl设计组织的结构是执行组织职设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。能的基础工作。l组织设计的任务是提供组织设计的任务是提供和

24、编制和编制。26gygygl方框表示各种管理职务或相应的部门；箭线表示权力的指向；方框表示各种管理职务或相应的部门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方框连接，标明了各种管理职务或部门在组织结通过箭线将各方框连接，标明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。比如，构中的地位以及它们之间的相互关系。比如，A产品经理必须产品经理必须服从总经理的指示，并向总经理报告工作；同时，他又直接领服从总经理的指示，并向总经理报告工作；同时，他又直接领导着导着A产品营销负责人和生产技术负责人的工作。产品营销负责人和生产技术负责人的工作。27gygygl职务说明书职务说明书要求能简单而明确地要

25、求能简单而明确地指出：指出：l该管理职务的工作内容、职责与权力；该管理职务的工作内容、职责与权力；l与组织中其他部门和职务的关系；与组织中其他部门和职务的关系；l要求担任该项职务者所必须拥有的基要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。问题的能力等条件。28gygygl职务头衔：招聘助理l部门：人力资源管理部 l职务陈述：在员工招聘、选拔、测量、定向、转移、员工人力资源档案的保存领域，完成专业的人力资源工作。在完成指派工作中有义务执行创造性的和独立判断。 29gygygl1、制订招聘计划，交主管人员审核、制订招聘计划，交主

26、管人员审核 l2、准备招聘文件和招聘广告、准备招聘文件和招聘广告 l3、检查邮寄的申请书和履历表初步筛选申请人、检查邮寄的申请书和履历表初步筛选申请人 l4、准备与安排面试、准备与安排面试 l5、对申请人进行背景调查等甄别工作、对申请人进行背景调查等甄别工作 l6、在招聘方面与地区经理日常工作关系、在招聘方面与地区经理日常工作关系 l7、评估招聘活动、评估招聘活动 l8、执行由人力资源经理安排的有关责任、执行由人力资源经理安排的有关责任 30gygygl1、大专或本科，人力资源管理，企业行政或工、大专或本科，人力资源管理，企业行政或工业心理学；或在经验、教育、和训练方面与此相同。业心理学；或在

27、经验、教育、和训练方面与此相同。 l2、具备选拔和人事安排的知识、具备选拔和人事安排的知识 l3、书面和口头的表达能力、书面和口头的表达能力 l4、独立计划和组织自己活动的能力、独立计划和组织自己活动的能力 l5、人力资源计算机应用的知识、人力资源计算机应用的知识 31gygyg组织设计者三个步骤的工作组织设计者三个步骤的工作l为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作。以下三个步骤的工作。l 1 1职务设计与分析。职务设计与分析。组织系统图组织系统图是自上而下绘制的，在是自上而下绘制的，在研究现有组织的改进时，也

28、往往从自上而下地重新划分各个研究现有组织的改进时，也往往从自上而下地重新划分各个部门的职责来着手进行。部门的职责来着手进行。 设计一个全新的组织结构却需要从最基层开始，设计一个全新的组织结构却需要从最基层开始，组织设计组织设计是自下而上的。是自下而上的。l 2 2部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为成被称为“部门部门”的管理单位。的管理单位。l3 3结构的形成。规定各管理机构之间的职责、权限以及义结构的形成。规定各管理机构之

29、间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。32gygyg 5、组织设计的原则、组织设计的原则l任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。些共同的原则。l( (一一) )因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则l组织设计的根本目的是使目标活动的每项内容都落实到具体组织设计的根本目的是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即的岗位和部门，即“事事有人做事事有人做”，而非，而非“人人有事做人人有事做”。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，

30、组织设计过但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，组织设计过程中必须重视人的因素。程中必须重视人的因素。l1 1要保证要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。l2 2组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的。组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的。l3 3任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。33gygygl为了保证为了保证 “ “事事有人做事事有人做”，“事事都能正确事事都能正确地做好地做好”l要明确各个部门的任务和责任，而且在组织要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中设计中l

31、规定相应的取得和利用人力、物力、财力以规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。及信息等工作条件的权力。l没有明确的权力，或权力的应用范围小于工没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。法完成。34gygyg (三三)命令统一的原则命令统一的原则l“统一命令统一命令”或或“统一指挥统一指挥”的原则指的是的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领组织中的任何成员只能接受一个上司的领导导”。但是，这条重要的原则在组织实践中常。但是，这条重要的原则在组织实践中常遇到来自多方面的破坏。遇到来自多

32、方面的破坏。最常见的有两种情况最常见的有两种情况。l下图表明了组织中各个职务之间的等级关系。下图表明了组织中各个职务之间的等级关系。ADCBEFG35gygygl 1在正常情况下，在正常情况下，D和和E只接受只接受B的领导，的领导，F和和G只服从只服从C的命令，的命令，B和和C都不应闯入对方的领地。都不应闯入对方的领地。 但是，如果但是，如果B也向也向F下达指令，要求他下达指令，要求他在某时某刻去完成某项工作，而在某时某刻去完成某项工作，而F也因其具有与自己的直系上司也因其具有与自己的直系上司C相相同层次的职务而服从这个命令，则出现双头领导的现象。这种在理同层次的职务而服从这个命令，则出现双头

33、领导的现象。这种在理论上不应出现的现象，在实践中却常会遇到。论上不应出现的现象，在实践中却常会遇到。l 2在正常情况下，在正常情况下，A只能对只能对B和和C直接下达命令，但如果出于直接下达命令，但如果出于“效效率率”和速度的考虑，为了纠正某个错误，或及时停止某项作业，和速度的考虑，为了纠正某个错误，或及时停止某项作业，A不不通过通过B或或C，而直接向，而直接向D、E或或F、G下达命令，而这些下下达命令，而这些下 属的下属对属的下属对自己上司的上司的命令，在通常情况下是会积极执行自己上司的上司的命令，在通常情况下是会积极执行 的。这种行为的。这种行为经常反复，也会出现双头或多头领导。这种越级指挥

34、经常反复，也会出现双头或多头领导。这种越级指挥 的现象给组织的现象给组织带来的危害是极大的，它不仅破坏了命令统一的原带来的危害是极大的，它不仅破坏了命令统一的原 则，而且会引发则，而且会引发越级请示的行为。长此下去，会造成中层管理人员越级请示的行为。长此下去，会造成中层管理人员 在工作中的犹豫在工作中的犹豫不决、增强他们的依赖性，诱使他们逃避工作，逃避不决、增强他们的依赖性，诱使他们逃避工作，逃避 责任。最后会责任。最后会导致中间管理层、乃至整个行政管理系统的瘫痪。导致中间管理层、乃至整个行政管理系统的瘫痪。l为了防止上述现象的出现，在组织设计中要根据一个下级只为了防止上述现象的出现，在组织设

35、计中要根据一个下级只 能服从能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的 等级链，等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥。权指挥。l ADCBEFG36gygyg王厂长的等级链王厂长的等级链l王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每

36、个人只有一个人对他的命令是有效的，其有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支

37、笔就走了，散会他有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会实行

38、固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分分钟，超过钟，超过15分钟就停止。分钟就停止。37gygyg王厂长的等级链王厂长的等级链l上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周

39、一面也不经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。来找我，无问题各忙各的事。l王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有个人。我现在多了一点，有9个人个人（4个副厂长，两个顾问，个副厂长，两个顾问，3个科长）。这个科长）。这9个人我可以直个人我可

40、以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。我，找我也一律不接待。38gygygl管理层次划分：包括管理幅度确定、组织层次划分l部门划分：其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。l 1横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，部门的设置， 或或“组织的部门化组织的部

41、门化”；l 2、纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的、纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。管理人员的职责和权限。39gygygl部门化是将整个管理系统分解，并再部门化是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互联系的基本管理单分解成若干个相互联系的基本管理单位位。l部门的划分是组织的横向分工，具有普遍部门的划分是组织的横向分工，具有普遍性。性。l目的：确定组织中各项任务的分配与责任目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，有效达到组织目标。的归属，有效达

42、到组织目标。l部门的划分应当确保有利于实现组织目标，部门的划分应当确保有利于实现组织目标，保持组织一定的弹性，力求精简。保持组织一定的弹性，力求精简。40gygyg41gygyg人事人事法律事务法律事务公关公关物质采购物质采购生产计划生产计划工艺设备工艺设备质量管理质量管理研究与开发研究与开发市场研究市场研究营销计划营销计划广告与销售广告与销售用户服务用户服务财务计划财务计划预算预算综合会计综合会计成本会计成本会计概念：概念：把相同或相似的活动把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一单位即为职能部门化。是一种传统而普遍的组织结构形种传统而普遍的

43、组织结构形式。式。使专业分工化，各部门使专业分工化，各部门管理人员可以专心思考自己管理人员可以专心思考自己部门的相关事务部门的相关事务;有利于维护最高行政指挥的有利于维护最高行政指挥的权威，维护组织统一。权威，维护组织统一。有利于员工的培训和技术提有利于员工的培训和技术提高。高。适用范围：适用范围： 部门之间的依赖程度较低，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。的组织适用于这种结构。42gygygl生产部长说：生产部长说：“如果我们不生产，如果我们不生产，什么也不会发生。什么也不会发生。”，

44、技术开发部，技术开发部部长打断说：部长打断说：“如果我们不进行设如果我们不进行设计，什么事也不会发生。计，什么事也不会发生。”销售部销售部部长说：部长说：“如果不是我们把产品卖如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？严重问题？43gygyg这种划分方法的最大缺陷在于：这种划分方法的最大缺陷在于： 容易产生容易产生“隧道视野隧道视野”。 由于各种产品的原料、采购生产制造、销售由于各种产品的原料、采购生产制造、销售集中在相同部门的进行，各产品的贡献不易集中在相同部门的进行，各产品的贡献不

45、易区别，不利于指导企业产品结构调整；区别，不利于指导企业产品结构调整； 各职能主管只关注于自身领域内的问题，忽各职能主管只关注于自身领域内的问题，忽视了组织的总体目标；视了组织的总体目标； 这种结构对环境变化的适应能力较差，不利这种结构对环境变化的适应能力较差，不利于培养素质综合全面的管理人才。于培养素质综合全面的管理人才。44gygyg产品部门化组织结构图产品部门化组织结构图总总 经经 理理公关公关财务财务 采购采购人事人事A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应

46、部经理经理l随着企业的成长和产品的多样化，产品数量足够多，组织随着企业的成长和产品的多样化，产品数量足够多，组织最高层除保留必要的职能部门外，根据产品来设立管理部最高层除保留必要的职能部门外，根据产品来设立管理部门、把同一产品的生产或销售工作集中在相同部门组织进门、把同一产品的生产或销售工作集中在相同部门组织进行。行。l当企业规模还不够大，各产品的产量和需求量不够多的时当企业规模还不够大，各产品的产量和需求量不够多的时候通常在职能部门内部，不同工作人员按产片的类别划分候通常在职能部门内部，不同工作人员按产片的类别划分工作任务。工作任务。l通常适用于大型的和多角化经营的企业。通常适用于大型的和多

47、角化经营的企业。45gygyg产品部门化优势和缺点产品部门化优势和缺点l优点：优点： 能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。提高经能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。提高经营的稳定性，提高劳动生产率，降低成本营的稳定性，提高劳动生产率，降低成本 有利于企业及时调整生产方向。更易于区别各产品的有利于企业及时调整生产方向。更易于区别各产品的收益和成本，考察各产品的贡献，利于企业进行产品结构收益和成本，考察各产品的贡献，利于企业进行产品结构的优化。的优化。 有利于促进企业的内部竞争。加以引导可以促进不同的有利于促进企业的内部竞争。加以引导可以促进不同的产品部门改进生产，促进企业成长。产品部

48、门改进生产，促进企业成长。 有利于高层管理人员的培养。有利于高层管理人员的培养。l缺点：缺点： 需要较多的像总经理那样能力的人管理各个产品部；需要较多的像总经理那样能力的人管理各个产品部； 各部门的主管可能过分强调本单位利益，影响企业统一各部门的主管可能过分强调本单位利益，影响企业统一指挥；指挥； 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠导致管理产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠导致管理费用增加。费用增加。46gygyg区域部门化组织结构图区域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩

49、国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。47gygyg 优点：优点： 更好针对各地区劳动者和消费者特点组更好针对各地区劳动者和消费者特点组织生产和经营活动；织生产和经营活动； 对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策；充分利用地域资源和地区政策； 为培

50、养综合管理人才创造了条件。为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：缺点： 机构重叠，难以控制；机构重叠，难以控制； 管理成本上升；管理成本上升； 48gygyg总经理总经理技术科技术科销售科销售科车间车间A车间车间B生产科生产科A项目负责人项目负责人B项目负责人项目负责人C项目负责人项目负责人D项目负责人项目负责人l把按职能划分的部门和按产品划分的部门综合起来组成一个把按职能划分的部门和按产品划分的部门综合起来组成一个矩阵，使产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权。这矩阵，使产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，种结构打破了传统的一个