集团公司管控体系建设课件.ppt

1、集团公司管控体系建设集团公司管控体系建设辛立国辛立国山东大学管理学院山东大学管理学院 2 导引导引一、集团公司管控的价值一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建 3 不能不能“拧成一股绳拧成一股绳” 不能不能“下成一盘棋下成一盘棋”不能不能“持平一杆秤持平一杆秤”不能不能“拆开一堵墙拆开一堵墙” 不能不能“架起一座桥架起一座桥” 不能不能“织成一道网织成一道网” 集团管控现状透视集团管控现状

2、透视 4 一收就死一收就死一乱就收一乱就收一活就乱一活就乱一放就活一放就活企业集团母子公司利益博弈的“怪圈” 5 管理控制体系管理控制体系战略管理人力资源管理审计管理财务管理信息管理营销管理生产运营管理技术管理采购管理企业文化管理行政管理建立系统、规范的集团公司管控体系是保证企业良好运行、规建立系统、规范的集团公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障避经营风险的重要保障 6 集团公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化集团公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化n优化资本配置结构优化资本配置结构集团整体集团整体价值持续价值持续最大化最大化n规模经济效应规模经济效应

3、n强大的品牌形象强大的品牌形象n节约交易费用节约交易费用n共享管理体系共享管理体系n业务组合效应业务组合效应n可持续发展可持续发展n财务协同效应财务协同效应 7 集团公司管控需化解的十大矛盾集团公司管控需化解的十大矛盾-控制与反抗控制的矛盾控制与反抗控制的矛盾-集权与分权的矛盾集权与分权的矛盾-治理与管理的矛盾治理与管理的矛盾-个体与整体的矛盾个体与整体的矛盾-大股东与小股东的矛盾大股东与小股东的矛盾-债权人与股东的矛盾债权人与股东的矛盾-所有者与经营者的矛盾所有者与经营者的矛盾-董事会与总经理的矛盾董事会与总经理的矛盾-执行者与监督者的矛盾执行者与监督者的矛盾-委派人员与非委派人员的矛盾委派

4、人员与非委派人员的矛盾 8 8集团公司管控方面通常存在的问题集团公司管控方面通常存在的问题母公司对子公司集权与分权的母公司对子公司集权与分权的“度度”把握不好；把握不好；母公司对子公司缺乏有效的管理手段；母公司对子公司缺乏有效的管理手段；兼并过程管理无序，留下治理隐患；兼并过程管理无序，留下治理隐患；对外扩张过程中，总部管理模式无法输出；对外扩张过程中，总部管理模式无法输出；内部资源调动混乱，整体效率低下内部资源调动混乱，整体效率低下 9 n控制要点控制要点-集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等-通过外派产权代表控制子公司重大经营决策-集团对子公司建立以资本利润率为核心

5、的财务指标体系，评价经营者的业绩-财务负责人的任免权或直接委派财务负责人-适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性全资子公司或绝对控股子公司管控全资子公司或绝对控股子公司管控 10 相对控股子公司管控相对控股子公司管控n存在问题存在问题-由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误时机-公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率-双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生风险-由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在经营风险-对子公司的审计职能不能正常有效的实施n控制要点控制要点-通

6、过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况-集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩-争取财务负责人的委派权或推荐权 11 参股公司管控参股公司管控n存在问题存在问题- 由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动n控制要点控制要点-通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况-集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果-年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现-定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议-争取财务负责人的委派权或推荐权-一般情况下，不以参股的方式进行投资 12 对处于不同成

7、长期的子公司的控制对处于不同成长期的子公司的控制培育期成长期成熟期衰退期考核重点考核重点集分权度集分权度市场增长率集权市场增长及利润集权利润分权利润及资本保值分权 13 战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场信息财务信息技术信息资源信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调整财务管理资金预算人力资源激励机制资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分集集团团总总部部下下属属公公司司集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段权限划

8、分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段 14 导引导引一、集团公司管控的价值一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建 15 集团公司管控体系框架集团公司管控体系框架母公司母公司子公司子公司 16 思考：管理模式和管控模式的异同？思考：管理模式和管控模式的异同？目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织

9、结构结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位设置岗位设置2.1管控模式理论模型 管控模式（体系）应是一个以管控模式（体系）应是一个以战略战略为导向，以为导向，以组织结构组织结构为框架，以为框架，以管理控管理控制系统制系统为核心，以为核心，以流程和制度流程和制度为基础的动态系统。为基础的动态系统。 17 集团公司管控模式设计的系统图集团公司管控模式设计的系统图战略导向战略导向选择原则选择原则管控模式设计管控模式设计管管控控具具体体内内容容管管控控模模式式选选择择 18 治理系统组织定位权责划分组织结构部门设置岗位设置18产权关系治理结构议事规则决策程序组织系统管理

10、系统2.1集团管控体系理论模型组织目标组织计划管理监控绩效考核激励牵引动态监控以战略为导向以流程和制度为基础集团管控体系集团管控体系= =静态的（治理体系静态的（治理体系+ +组织体系组织体系+ +管理体系）管理体系）+ +动态的管理监控动态的管理监控 19 母子公司管控模式分为三种类型母子公司管控模式分为三种类型金融控股型金融控股型运营管理型运营管理型业务特点业务特点管理风格管理风格特特 征征业务多元化，无相关性业务多元化，无相关性业务高度相关、有协同效应业务高度相关、有协同效应高度分权高度分权总部高度集权总部高度集权集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金母公司设定总体战略方向，对子

11、分公司的经营进行详细评估战略管理型战略管理型母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部，下属子分公司决策权很小实例实例n淡马锡集团n联想集团n华润集团n聊城城市水务集团n聚源热力（目前） 20 20不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响集团总部的角色集团总部的角色金融控股型金融控股型BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘战略规划战略规划投资计划投资计划财务预算计划财务预算计划人力资源管理人力资源管理战略管理型战略管理型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财

12、务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升运营管理型运营管理型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作对子公司日常经营运作的介入的介入强强弱弱 21 每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段金融控股型金融控股型战略管理型战略管理型运营管理型运营管理型管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性n通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进

13、行管理n下属公司经营行为的统一与优化n公司整体协调成长n对行业成功因素的集中控制与管理n战略控制n财务控制n运营协调n技术n销售n人力资源n单一产业领域内的运作，但有地域局限性n主要以战略规划进行管理和考核n 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门n公司组合的协调发展n投资业务的战略优化和协调n战略协同效应的培育n公司整体协调成长n财务控制n战略规划与控制n人力资源n部分重点业务的管理n新业务开发n相关型或单一产业领域内的发展n无地域限制n主要以财务指标进行管理和考核n 总部一般无业务管理部门n关注投资回报n通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化n财务控制n法律n企业并购n多种不相

14、关产业的投资活动分分权权集权集权 22 同时，每种管控模式也有各自的特点和要求同时，每种管控模式也有各自的特点和要求管理结构和流程管理结构和流程集中的功能和资源集中的功能和资源母子公司关系母子公司关系人员和技能人员和技能共享的基本假设共享的基本假设 23 财务中心 投资管理中心 资本运作中心 战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心 战略规划中心 运营管理中心 营销 研发 采购 / 物流 销售网络 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心+ 总部组织机构自身的管理+ 总部组织机构自身的管理+ 总部组织机构自身的管理不同管理模式下的集团总部定位不同管理模式下的集

15、团总部定位 24 根据业务单元的不同战略地位和业务特征，聚源集团应当定位于生产根据业务单元的不同战略地位和业务特征，聚源集团应当定位于生产经营者和战略控制者，其管控模式以运营管理型为主、战略管理型为经营者和战略控制者，其管控模式以运营管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式辅的混合型管控模式聚源热力集团运营管理型战略管理型多元化业务公司从事供热相关业务的各子公司n 热电联产、集中供热业务是公司现金流的主要来源，是企业持续增长的基础，是公司的核心业务n 业务性质比较单一，管理水平有较大提升空间n 地域距离不大，有利于协同管理n 是集团未来实现业务拓展和规模扩张的一种主要组织形式n 是公司的成长

16、业务n 需要跨区域管理n 业务独立性较强n 多项目管理，形成多点布局生产经营者战略控制者母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估 25 运营管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点运营管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点 核心功能为资产管理和经营管理核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长 通过法人治理结构和经营管理两条线法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集

17、团体系的管理与控制之下 追求战略实施和经营思路的统一，有明确的主导产业链，母子公司整体协调成长经营目标经营目标母子公母子公司关系司关系管理手段管理手段优点优点 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持，母公司能够战略性地调配资源，协调各下属公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的集团企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对新筹建的下属公司可以起到很好的管控和支持作用缺点缺点 集权与分权关系敏感，可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期 下属公司长期激励不足，需要在一定的发展时期适时调整管控力度

18、和管控范围 随着下属公司今后的不断扩张，母公司相应部门工作负担逐渐加重，有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的优势 26 由此可以确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位由此可以确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位集团总部战略中心战略中心职能支持中心职能支持中心子公司三子公司一子公司二生产中心，成本中心，利润中生产中心，成本中心，利润中心心投入资源投入资源业务指导和管理业务指导和管理贡贡献献利利润润、收收入入实实现现特特定定的的功功能能运营中心运营中心子公司技术中心技术中心 27 因此，集团总部应做好以下职能因此，集团总部应做好以下职能战略

19、管理风险控制运营协调技术中心n制定并执行公司发展战略及业务组合战略n根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核n投资决策n内外部资源管理与配置n培育公司/各业务单元的核心能力n组织变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n生产运营过程中人、财、物的协调n节能环保n研究开发n勘察设计解决发展问题，培解决发展问题，培育核心竞争能力育核心竞争能力解决发展的可持续解决发展的可持续性问题，提高公司性问题，提高公司的生存质量的生存质量解决公司资源有效解决公司资源有效开发、供给问题开发、供给问题解决生产协同性问解决生产协同性问题，实现价值的最题，实现价值的最大化大化职能支持中心n人力资源n财务

20、n供应n信息系统、行政等支持职能解决公司的有效运解决公司的有效运转问题，提高效率转问题，提高效率 28 集团总部关键职能的分解集团总部关键职能的分解 29 集团总部基本职能的分解集团总部基本职能的分解 30 在战略管理上的权责划分在战略管理上的权责划分 31 技术管理权责划分技术管理权责划分 32 生产运作管理权责划分生产运作管理权责划分 33 人力资源管理相关权责划分人力资源管理相关权责划分 34 人力资源管理相关权责划分（续）人力资源管理相关权责划分（续） 35 在财务管理上的权责划分在财务管理上的权责划分 36 在财务管理上的权责划分（续）在财务管理上的权责划分（续） 37 集团加强对各

21、下属企业的审计工作是非常重要和必要的集团加强对各下属企业的审计工作是非常重要和必要的 38 采购权责划分采购权责划分 39 企业文化权责划分企业文化权责划分说明：通过员工手册和系列规章制度，规范员工行为，并组织宣贯，集团监督下属公司执行；各子分公司按母公司要求进行宣传及执行。 40 信息化权责划分信息化权责划分 41 行政管理权责划分行政管理权责划分 42 导引导引一、集团公司管控的价值一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控

22、体系构建五、集团公司动态管控体系构建 43 组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提外派财务负责人外派财务负责人外派高层经营管理人员外派高层经营管理人员集团总经理集团总经理/ /主管副总经理主管副总经理集团董事会及下属专业委员会集团董事会及下属专业委员会集团总部相关职能部门集团总部相关职能部门n 母子公司管控体系的有效运转，首先需要在以上各机构母子公司管控体系的有效运转，首先需要在以上各机构/ /部门部门/ /岗位之间进行权、责、利岗位之间进行权、责、利关系和结构的明确界定，科学合理地划分职能，以形成有效的制衡和约束机制。关系和结构的明确

23、界定，科学合理地划分职能，以形成有效的制衡和约束机制。组织保障组织保障集团总部生产运营和技术管理部门集团总部生产运营和技术管理部门 44 集团董事会、总经理集团董事会、总经理/ /分管副总经理相关职责分管副总经理相关职责集团董事会集团董事会总经理总经理/ /分管副总经理分管副总经理n决定各子分公司战略发展规划；n决定各子分公司年度经营计划与预算； n决定外派董事、监事和子分公司高层经营管理人员； n决定各子分公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策。 n根据集团整体部署领导各子分公司的日常管理工作； n协调集团各职能管

24、理部门之间涉及子分公司管理的相关工作； n协调处理集团为各子分公司生产、运营、技术提供相关保障、服务方面的事项。 45 集团总部主要职能部门相关职责集团总部主要职能部门相关职责管理部管理部n 战略管理战略管理-负责建立企业内外部的信息分析和研究系统，组织研究宏观政策、经济、文化及企业发展的内外部环境；-负责拟定集团整体发展战略规划，组织集团总部各部门根据集团总体战略共同拟定业务/职能战略；-根据公司整体发展战略规划，拟定子分公司中长期发展规划和经营策略；-组织协调实施战略规划方案，指导、监控各业务和职能战略的实施效果，分析偏差、提出改进措施，并进行相应的业绩考核n 投融资管理投融资管理-分析经

25、济形势，对集团的投资、融资项目进行市场调研、数据收集和可行性分析；-为投资项目准备推介性文件，编制投资调研报告、可行性研究报告及框架协议相关内容，并拟订项目实施计划和行动方案，供集团领导和潜在客户参考；-组织投融资项目谈判，建立并保持与合作伙伴、主管部门和潜在客户的良好的业务关系 46 集团总部主要职能部门相关职责集团总部主要职能部门相关职责管理部（续）管理部（续）n 经营计划管理经营计划管理-组织制定集团年度经营计划，并组织检查和实施；-负责拟定子分公司的年度经营业绩目标，参与子分公司经营管理责任书的制订,并定期对其业绩进行检查和评估，向公司高管层提出奖惩建议；-负责制定下属业务单元、集团总

26、部各部门绩效目标考核体系，包括考核指标、具体考核办法等n 资产管理资产管理-负责涉及经营子分公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作；-配合审计部，对子分公司进行例行审计和专项审计；-搜集汇总子分公司各项统计数据和财务数据，定期撰写分析报告；-根据子分公司的经营业绩和投资回报率，提出增资或退出的建议；n 制度、组织管理制度、组织管理-负责监督集团各项制度的修订、完善及执行情况-负责根据集团发展阶段进行集团管控模式、组织结构的修订与完善 47 集团总部主要职能部门相关职责集团总部主要职能部门相关职责管理部（续）管理部（续）n 生产管

27、理生产管理-负责生产管理制度和流程的制定、监督与执行；-负责生产计划的编制和对执行情况的考核；-负责指导、监督、检查和考核各生产单位生产作业计划的落实情况，协调解决生产中出现的各种问题；n 安全管理安全管理-负责组织集团安全生产检查，对各生产单位的安全生产进行监督和指导；-负责职业危害防治、重大危险源监控、重大安全隐患整治的监督检查工作；-负责宣传、教育、培训公司员工安全生产和安全知识；-负责工伤事故的调查、处理、责任追究及事故统计、报告和工伤申报n 设备管理设备管理-负责制订并监督实施集团设备管理相关的规章制度、操作规程、规范、标准等；-负责组织制定设备的检修、检测、更新改造和大中修等计划并

28、组织实施；-负责建立设备管理台帐，相关报表的统计n 基建管理基建管理-负责基建项目的管理，监督检查施工质量及进度-负责基建项目的竣工验收工作 48 集团总部主要职能部门相关职责集团总部主要职能部门相关职责管理部（续）管理部（续）n 技术管理技术管理-负责对子分公司各项生产技术的指导、监督和管理；-负责对各项工程技术方案的审核，并提出修改建议；-负责集团科学技术管理工作，协助解决生产中的重大技术和质量问题-负责组织新技术、新工艺、新材料的研究开发及推广应用-负责审批合理化建议和技术改造项目, 并在实施中进行督促检查；-负责做好基层技术指导及服务工作n 资源、技术信息收集资源、技术信息收集-负责收

29、集资源及技术信息，掌握与集团业务相关的国家经济技术法规、规程、规定和标准-掌握技术发展信息，组织内部技术业务的研讨与交流-负责做好科技情报的收集、筛选、整理及综合利用工作 49 集团总部职能部门相关职责集团总部职能部门相关职责人力资源部人力资源部n 人力资源规划和人员配置人力资源规划和人员配置-根据集团整体战略规划和各业务单元需求，编制集团人力资源规划与年度人力资源工作计划，并组织实施；-负责制订集团人才招聘政策，负责集团总部人员及下属企业负责人的招聘工作；-负责集团定岗定编工作；n 薪酬管理薪酬管理-组织制订集团薪酬与激励制度并组织实施；-根据集团战略规划和用工计划，组织编制集团工资总额计划

30、并检查、考核执行情况；-负责定期统计分析集团整体薪酬信息，就异常情况提出处理意见；n 绩效考核管理绩效考核管理-组织制订集团绩效考核政策，并负责集团总部人员及下属企业负责人的考核工作；-负责定期统计分析集团整体绩效考核信息，就异常情况提出处理意见；n 人力资源培训和开发人力资源培训和开发-组织制订集团培训政策，并负责集团总部人员及下属企业负责人的培训工作；-组织制定集团员工职业发展规划，并组织实施；n 对下属企业人力资源工作的指导与支持对下属企业人力资源工作的指导与支持-组织培训下属企业经营者和人力资源部门员工，并定期检查和指导；-协助下属企业解决人力资源工作中存在的主要问题。 50 集团总部

31、职能部门相关职责集团总部职能部门相关职责财务部财务部n 财务制度建设及执行财务制度建设及执行-集团财务制度的制定、调整与财务制度的监督执行；n 预算管理预算管理-集团内全部业务单位预算拟定、预算调整与预算执行工作的指导、监督；-对各下属单位、集团总部预算外支出的审核或报批；n 财务管控和服务财务管控和服务-负责下属单位财务的管控与服务工作；-负责在集团信息化管理部门或人员的协助下建立并完善集团财务信息体系；n 会计核算会计核算-负责集团总部会计核算，指导各下属单位会计核算工作；n 财务分析财务分析-定期开展集团财务分析，向集团领导与相关部门提供管理支持；-负责编制、汇总、合并会计报表和集团的对

32、外会计信息披露工作； n 资金、资产与投资管理资金、资产与投资管理-负责集团资金的筹措、管理与分析工作；-参与集团投资决策，并负责相关事宜；-集团内产权登记、划转、交易、处置和股权转让、资产评估项目的核准与备案；-集团内全部业务单位的对外担保审核、财产抵押的统一审核与管理； 51 集团总部职能部门相关职责集团总部职能部门相关职责财务部（续）财务部（续）n 税务筹划税务筹划-集团整体的税务统一筹划。n 结算管理结算管理-负责研究制定并执行集团资金管理办法；-监督集团财务收支预算的执行；-负责集团资金的收支管理，按照预算方案，审批货币资金的收支计划并负责办理有关信贷业务；-调剂集团内资金需求，保持

33、集团资金流畅；-负责资金成本的核算、优化工作；-定期制定报表并呈报相关领导和部门；-负责定期更新系统资金使用计划；n 资本运作支持资本运作支持-参与设计投融资方案，根据资金需求计划分解投融资任务；-根据战略发展要求，对进行中的资本运作项目提供有关资金使用方面的支持；-协同集团完成项目兼并、收购工作。 52 集团总部职能部门相关职责集团总部职能部门相关职责审计部审计部n 审计制度建设审计制度建设-负责制订集团内部审计、内部控制方面的规章制度，并对子分公司内部审计工作进行指导n 审计监督审计监督-负责对集团总部职能部门、子分公司、投资项目财务收支及其经营管理活动的真实、合法、合规、效益、风险和内部

34、控制等进行审计监督；-负责对集团总部高层管理人员、外派的高管人员进行任期经济责任审计评价；-负责对子分公司、投资项目的经济责任目标的完成情况进行审计确认；-负责对集团基建工程、改修建工程以及技术改造项目的审计；-参与组织有关基建工程、设备、大宗物质采购的招标工作，并对标的进行审查；-围绕集团发展中的综合性、普遍性、倾向性的问题开展审计调研，为集团领导决策提供理论依据；-负责对集团经济合同事项和投资项目进行事前审计监督；n 联络外部审计机构联络外部审计机构-负责组织各项重要委托社会审计机构的业务，并对社会审计机构出具的审计结果进行评审；-负责与外部监管部门（审计、财政）的联系沟通，建立良好的关系

35、。 53 外派子分公司经理层、外派财务负责人相关职责外派子分公司经理层、外派财务负责人相关职责外派子分公司经理外派子分公司经理外派财务负责人外派财务负责人n负责组织实施子分公司的经营计划；n定期提交子分公司的经营管理情况分析报告；n及时向集团总部汇报子分公司重大经营决策情况；n定期向集团总部进行述职。n负责所在子分公司的财务工作；n定期提交子分公司的财务分析报告；n定期向集团总部汇报子分公司生产经营和执行财经纪律情况；n及时向集团总部汇报子分公司重大财务事项，在必要时，提出审计建议；n定期向集团总部进行述职。 54 导引导引一、集团公司管控的价值一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能

36、定位二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建 55 法人治理结构和各种职能管理体系共同构成了母子公司管法人治理结构和各种职能管理体系共同构成了母子公司管控静态管理系统控静态管理系统A A子公司子公司子公司子公司战略计划战略计划管理体系管理体系财务管理财务管理体系体系人力资源人力资源管理体系管理体系信息管理信息管理体系体系高管层高管层专业委员会专业委员会决策、决策、经营经营决策参谋决策参谋决策支持决策支持董事会董事会董事会董事会权权限限控控制制

37、子公司法人子公司法人治理结构治理结构母子公司管母子公司管理控制体系理控制体系董事会董事会 56 职能管理层面：集权或分权的确定，是以控制方式为主导职能管理层面：集权或分权的确定，是以控制方式为主导，针对不同的职能，明确集权或分权的程度职能，针对不同的职能，明确集权或分权的程度职能控制职能控制职能控制方式控制方式以控制方式为主线，有助于针对各职能管理领域的关键问题深入分析。各职能管理的控制的关键点，都体现在人事、资金、权限与信息控制四种方式中。 57 授权主要通过人事、资金、信息和权限的管控来实现，每授权主要通过人事、资金、信息和权限的管控来实现，每种类型都又可以划分为不同的控制程度种类型都又可

38、以划分为不同的控制程度管控程度管控程度低低高高 58 静态管控体系是集团母子公司管控的实现途径静态管控体系是集团母子公司管控的实现途径人事控制人事控制-对各子分公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益；-各子分公司关键岗位包括子分公司经理、副经理、外派财务负责人、高级工程师等；财务控制财务控制-包括建立统一的财务管理体系，实现对各子分公司收入和支出控制、内部审计和财务权限控制；-集团对子分公司实行财务科长委派制。外派财务科长由集团委派、代表集团对子分公司财务工作提供服务和实施监督；-集团总部应充分把握财务这一命脉，对各子分公司财务活动进行严格的

39、控制。信息控制信息控制-通过建立和完善集团下属各子分公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度等，密切跟踪下属各子分公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子分公司的生产运营信息。权限控制权限控制-除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各子分公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分；-子分公司法人治理结构是权限控制的组织保障。 59 母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系人事管控人事管控母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态

40、管控体母子公司动态管控体系系人事控制人事控制财务控制权限控制信息控制人事任免控制绩效考核 60 人事控制的核心是对于子分公司关键岗位人员的管控人事控制的核心是对于子分公司关键岗位人员的管控子分公司经理、子分公司副经理子分公司财务负责人、子分公司各科室科长包括所有财务人员以及对企业有突出影响的岗位，如高级工程师、工程师、关键技术人员等高层管理人员关键岗位人员关键岗位人员对于子分公司的关键岗位，我们认为主要包括以下岗位：中层管理人员其他人员 61 集团总部主要通过人事任免和绩效考核实现对子分公司集团总部主要通过人事任免和绩效考核实现对子分公司的控制的控制考核、薪酬考核、薪酬任免任免审核审核提名提名

41、子分公司子分公司经理经理子分公司副子分公司副经理经理财务负责人财务负责人其他中层管理其他中层管理人员人员 集团总经理/副总经理 子分公司经理 集团公司人力资源部负责组织实施集团财务负责人 集团公司人力资源部负责组织实施 由子分公司经理批准，子分公司人力资源部负责组织实施 集团公司人力资源部负责组织实施 集团董事长总经理集团公司总经理/副总经理 集团董事长建议 集团董事长 子分公司经理集团总经理总经理 集团董事长或董事长书面授权高级工程、技高级工程、技术人员术人员 子分公司经理集团技术副总 由集团公司制定考核标准，子分公司人力资源部负责组织实施 集团董事长或董事长书面授权说明：在集团成立初期、管

42、理能力相对薄弱的阶段，对子中层以上管理、重要技术和财务等全体关键岗位和人员的任免考核，由集团董事长直接管理；在3-5年后的中远期，根据集团和子公司管理能力成熟情况，董事长逐步下放对中层人员、技术人员的管理权限。 62 人事管控人事管控绩效考核绩效考核母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控体母子公司动态管控体系系人事控制人事控制财务控制权限控制信息控制人事任免控制绩效考核绩效考核 63 对于关键岗位的绩效考核来说，不同的层级和职系要采用对于关键岗位的绩效考核来说，不同的层级和职系要采用不同的考核体系不同的考核体系 64 n集团公司与子分公司经营层之间的内部合同n定义子分公司各管

43、理层的主要考核方面及关键业绩指标n确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重n参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标n是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础业绩合同是对子分公司高管人员绩效管理的重要手段业绩合同是对子分公司高管人员绩效管理的重要手段n保证公司总体战略的具体实施n使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上n使被考核者把精力放在对公司价值最关键的工作职责上n以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性业绩合同业绩合同绩效管理绩效管理 65 业绩合同中的关键考核指标应在一定的指导原则下建立业绩合同中的关键考核指标应在一定的指导原则下建立指标应是所衡量的业绩的重

44、要驱动因素指标应可以被及时准确客观的衡量指标应对被衡量者是简单明了的关键绩效考核指标体系必须满足以上原则才能有效地驱动企业业绩的改善建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展全面性重要性可衡量性可理解性 66 例：子分公司经理绩效考核指标例：子分公司经理绩效考核指标示意 67 对于子分公司管理层，关键是通过考核建立其激励和约束对于子分公司管理层，关键是通过考核建立其激励和约束机制机制约约 束束经理层经理层提高经营者的积极性，将个人目标和股东目标统一起来，实现企业价值的最大化。提高经营者的积极性，

45、将个人目标和股东目标统一起来，实现企业价值的最大化。激激 励励q对子分公司管理层的激励措施包括物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬、津贴、福利和保险等；精神激励包括授权激励、荣誉激励等。q薪酬激励：结合短期和长期激励计划，如股权、分红、年薪制；q福利和保险：依法享受国家规定的福利和保险，此外还可享受特别福利保险。如进修考察、带薪休假等q授权激励：在子分公司经理较好地完成了经营目标的基础上，可以更多地向其授权，赋予更多的经营权；q荣誉激励：在子分公司经理完成工作任务的基础上，授予其荣誉称号q集团总经理办公会有权检查、监督相关决议的执行情况，并有权要求子分公司经理报告工作；q在不能有效地行使职权、

46、经营业绩不佳时，集团有权更换子分公司经理；对重大经营失误负有责任以及违法违纪的领导人员，追究其经济、行政和法律责任；q集团可以依法行使对子分公司经理的监督权；有权检查子分公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求子分公司经理提供有关情况的报告；q公司员工监督等 68 总之，人事控制主要通过对子分公司的关键岗位和制度体总之，人事控制主要通过对子分公司的关键岗位和制度体系的控制来实现系的控制来实现 69 母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系财务控制财务控制母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控体母子公司动态管控体系系人事控制财务控制财务控制权限控制信息控制 70 抓住财务

47、管理这一命脉，是集团管控子分公司重要的举措抓住财务管理这一命脉，是集团管控子分公司重要的举措财务资源的统一配置，资金的集中调度；预决算管理；投融资管理、资本运营管理；按投资项目规模配合战略发展规划做好子分公司的重大投资论证分析、经营成本、财务指标等方面的控制和管理；加强财务预决算管理加强财务在投融资、资本运营、税收筹划等方面的管理加强监管，避免因失控而出现的资产显性或隐性流失使各成员单位实现财务协同效应来创造价值 71 根据公司的现状，集团的财务控制是属于集权式控制模式根据公司的现状，集团的财务控制是属于集权式控制模式集权式财务控制模式集权式财务控制模式n母公司拥有对子分公司的筹资、投资及利益

48、分配的最终决策权；n母公司拥有对子分公司的会计规范权，子分公司执行母公司统一的会计制度及会计政策；n母公司拥有对子分公司的财务规范权，如费用开支标准、资金调度等；n母公司对子分公司拥有完善的审计与考评权。财务人员控制财务人员控制财务权限控制财务权限控制财务制度控制财务制度控制财务指标控制财务指标控制审计控制审计控制公公司司的的现现状状公司业务处于扩张阶段公司整体管理基础较薄弱，管理水平亟待提高 72 财务控制的五个方面财务控制的五个方面母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控体母子公司动态管控体系系人事控制财务控制财务控制权限控制信息控制财务人员控制财务制度控制财务权限控制财务

49、指标控制审计控制 73 财务人员控制财务人员控制财务人员链式委派制财务人员链式委派制集团总部集团总部向各子分公司各子分公司委派财务负责人（财务科长），以加强财务监督与控制集团总部委派财务负责人管理集团总部委派财务负责人管理： （1）集团总部对子分公司的财务负责人实行委派制，其人事与工资关系、福利待遇等均在集团总部，以保持相对独立地位，充分保证监督效果； （2）被委派财务人员系集团总部财务部门的编制人员，参与子分公司的经营决策，严格执行集团总部财务制度，并接受集团总部的考核； （3）被委派财务人员与子分公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利； 子分公司财务人员管理子分公司财务人员管

50、理： 子分公司其他财务人员（出纳、核算、记帐员）其人事与工资关系、福利待遇等均体现在子分公司。 74 财务权限控制财务权限控制在五个关键环节明晰母子公司财务控制在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限权限n下属子分公司如有投资需求，应上报集团总部，由总部进行投资决策，下属子分公司如有投资需求，应上报集团总部，由总部进行投资决策，从而有效实现对投资风险的控制；n母公司负责投资项目和原有业务的整合，子分公司无对外投资决策权；n子分公司融资完全由集团总部决定，子分公司无独立融资权；n母公司制订统一的集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资