高尔夫向上篇PPT课件.ppt

1、管理高尔夫实战训练管理高尔夫实战训练 向上管理篇向上管理篇“进思尽忠，退思补过，将顺其美，匡救进思尽忠，退思补过，将顺其美，匡救其恶，故上下能相亲也。其恶，故上下能相亲也。” ” 孝经孝经事君事君德鲁克先生德鲁克先生“辅佐上司辅佐上司8 8大原则大原则”1 1、不要低估上司、不要低估上司2 2、不要让上司感到意外、不要让上司感到意外3 3、上司是你赖以发挥才干的第一人、上司是你赖以发挥才干的第一人4 4、上司也是平凡人、上司也是平凡人5 5、问上司如何才能使他更有绩效、问上司如何才能使他更有绩效6 6、让上司了解能对你期望什么、让上司了解能对你期望什么7 7、用上司之长、用上司之长8 8、补上

2、司之短、补上司之短关于关于 “ “管理上司管理上司”的理论基础的理论基础 一、结果型一、结果型 力量型（C型） 让我们与力量型一起行动！力量型的人，永远充满动力，他们会充满理想，他勇于攀登高不可攀的顶峰，总是对准目标前进。当活泼型的人在说话，完美型的人在思考，力量型的人会进取。他有不二定律：“现在就按我的方式去做！”。你会发现，他的脾气最容易懂，并且是最好相处的。力量型的人能够坦诚的与人交流，他知道一切将会妥当只要他来负责。由于力量型的是目标主导，具有与生俱来的领导素质，他们往往在自己的选择中达致顶峰。大多数具政治影响力的领导，都是力量型的。 我们需要灵活、控制、司令、自信、强烈意志、主宰、决

3、策程序、权力、更快、完备！ 老虎型： 具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，是个誓要取得目标的家伙。 结果型上司性格多属结果型上司性格多属“力量型力量型”，就职场特质而论应属，就职场特质而论应属 “ “老虎型老虎型”。 二、细节型二、细节型 完美型（M型） 让我们和完美型一起统筹！即使在婴儿阶段，完美型的人似乎懂得深思熟虑。他们文静，随和，喜欢独处。完美型的成年人是个思想家，他们对待目标严肃认真，强调做事情要有先后和组织，崇尚美感和才智，会为生活作长远且最好的安排

4、。如果这世界少了完美型的人，我们会少了诗歌、文学、哲学和音乐，埋藏我们性格深处的教养、品位、才干便会失去；世界可能少了很多工程师、发明家、科学家，我们的经济和咨讯都会失去平衡。 完美型的人是人类的灵魂、智慧、精神、核心。喔，世界多么需要完美型! 猫头鹰型： 具有高度精确的能力，其行事风格，重规则、轻情感，事事以规则为准绳，并以之为主导思想。性格内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感，行事讲究条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者。 细节型上司性格多属细节型上司性格多属“完美型完美型”，就职场特质而论应属，就职场特质而论应属 “ “猫头鹰型猫头鹰型”。 三、机会型三、机会型

5、活泼型（S型） 让我们和活泼型一起快乐！活泼型的人在黑夜把自己高高挂在星宿上，把月亮带回家。迷念生活的童话，总希望永远活的快乐。典型的活泼型情感外露，热情奔放，他们懂得把工作变成乐趣，而且乐于与人交往。他们能够从任何事情中发掘出兴奋。他们既外向，又乐观。 天啦！如果没有活泼型的人，生活该是多么死气沉沉！我们需要欢笑、幽默和心情舒畅、热情和精力还有热情和魅力。 孔雀型： 具有高度的表达能力，社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。 机会型上司性格

6、多属机会型上司性格多属“活泼型活泼型”，就职场特质而论应属，就职场特质而论应属 “ “孔雀型孔雀型”。 四、整合型四、整合型 和平型（P型） 让我们与和平型一起轻松！上天特别创造了和平型的人，他是情感的缓冲器，提供了稳定和平衡。和平型缓和色彩斑斓的活泼型；拒绝过分欣赏力量型的优秀决定；对完美型的复杂计划也不过分认真。和平型的人是我们中间伟大的促进平等者。他告诉我们：“这没有什么了不起。”从长远来说，确实是这样。 变色龙型： 这是在中国特用的风格特性，因为中国的中庸文化对人民的价值观影响深远，所以这种特质的人可以在几种行为风格中进行转变，比较中立。具有高度的应变能力。性格善变，处事极具弹性，能为

7、了适应环境的要求而调整其决定甚至信念。 整合型上司性格多属整合型上司性格多属“和平型和平型”，就职场特质而论应属，就职场特质而论应属 “ “变色龙型变色龙型”。 管理高尔夫课程前言管理高尔夫课程前言在阅读下面的说明之前，你应该考虑一些有效的督导原理:1、没有万灵药可适用于每一种督导情况。任何一种督导情况通常有很多解决的方法，这些方法不在于何者对、何者错，而是在于何者较为有效。2、人事问题若处理不当，则常会导致事态更为扩大，更为恶化。人事问题延迟或解决不当，可能会牵连到其他的，有时还会滋生另一种问题。3、没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须很机敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式。4、领导方

8、式有三种：专制型（Autocratic）、民主型（Democratic）及放任型（Freereign）。一位优秀的管理人员会看情况的需要，团体与个人的处境，而灵活应用这三种领导方式。前言前言 研讨大纲研讨大纲 1、主管应如何“面对越级指挥的上司”？2、主管应如何“在上司发言后补充意见”？3、主管应如何“面对上司与上司的上司之间的冲突”？4、主管应如何“面对吹毛求疵的上司”？5、主管应如何“面对外行领导的上司”？6、主管应如何“面对与上司意见冲突”？7、主管应如何“代理上司的职务”？8、主管应如何“给上司建议案或报告书”？9、主管应如何“面对好大喜功的上司”？10、主管应如何“面对上司决策错误而

9、导致损失”？步骤步骤1.1 1.1 越级指挥越级指挥行动方案：行动方案：A、与上司讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。B、向部属及客户说明，暂缓一切行动，等你与上司讨论清楚后，才进行较为妥当。C、除非上司有所指示，否则你将静观其变。D、向上司反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责， 而所产生的种种困扰。状状 况：况：一周前，上司未通知你而直接指示你的部属执行一项新任务；几天之后，你的部属向你请示有关此一新任务的事宜，你才知悉。前天，你去拜访某位客户(向来由你负责的) ，他告诉你，你的上司两天前找他洽谈的一个新案子，而你事先并未知情。对上司的这种作法你如何处理?步骤步骤1.2 1.2 事出

10、有因事出有因行动方案：行动方案：A、向上司说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。B、向上司致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。C、向上司致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误会。D、向上司表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你的工作。状状 况：况：由于你的表达方式，使你的上司不悦。他在听完你的话后，向你说明他之所以如此进行是因为事情既重要又紧急。此时，你如何面对？步骤步骤1.3 1.3 上司怪罪上司怪罪行动方案：行动方案：A、针对上司指责的部分，提出补救行动的建议。B、针对上司指责的部分，请上司指示补救措施。C、向上司表示，因命令不一，令部属难以遵循。D、向上司建议，以后类似事情，

11、仍请上司独立负责完成，你一定 尽力配合。状状 况：况：自从上次与上司会谈后，往后一、二周内,他几乎不再向你询问新案子的情形，而且也很少到你的部门。今天一大早，他向你提到前次与客户所谈的新案子， 由于你的延误已经触礁， 他似乎有责怪你办事不力的意思；同时，他指出你的部属执行新任务的方法，亦有所偏差。面对上司的指责，你会如何处理?步骤步骤2.1 2.1 补充报告补充报告行动方案：行动方案：A、针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。B、询问对方不清楚之处，针对此做详细的说明。C、询问对方不清楚之处，针对此做扼要的说明。D、建议对方，你将提供充分资料以供参考。状状 况：况：你与上司一起出席某次会议，顶头

12、上司在听完他的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对?步骤步骤2.2 2.2 上司垂问上司垂问行动方案：行动方案：A、向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改进自己的 行为。B、向上司表示，你不觉得不妥，请上司不必多心。C、建议上司，类似情况可事先避免。(如:会议前共同讨论,模拟或 由上司单独出席) 。D、向上司表示，可能彼此有所误会所致，并建议上司适时向顶头 上司解释。状状 况：况：由于你的说明，澄清了顶头上司的疑虑。但他却向在场人士表示:做给主管的任何报告，如果一开始就能结合承办部属的意见，岂不是一目了然。会后，上司询问你对

13、这段评语的看法，你会如何回答上司？步骤步骤2.3 2.3 上司怪罪上司怪罪行动方案：行动方案：A、建议上司，以后类似会议，能再一同出席，以便临场支援他。B、询问上司，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。C、询问上司，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资 料，供上司参考。D、安慰上司，可能顶头上司一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。状状 况：况：你的上司自从上次会议后，不再邀你一同出席会议,而请你为他准备详细资料,以便他提出报告。不料，这次会议后，他向你抱怨，你所准备的报告当场被顶头上司批评:准备欠周详，考虑不完整。此时，你如何面对上司的抱怨?步骤步骤3.1 3.1 夹心饼干夹心饼干行

14、动方案：行动方案：A、向他表示，你不宜介入上司的冲突，所以你不便表达意见。B、向他表示，上司难免会有些缺点，但你仍然非常欣赏他。C、提出上司令你欣赏之处，并以具体的事实说明。D、向他表示，上司难免会与顶头上司意见不一致，但出发点绝对 是正确的。状状 况：况：你的上司最近似乎与顶头上司在一些意义上有很大的冲突，几天前，你还亲眼瞧见他们在部门会议中针锋相对的激辩场面。一天早上，顶头上司找你聊聊最近工作情形，无意间聊到你的上司。他询问有关你对你上司的观感，此时，你会:步骤步骤3.2 3.2 上司动怒上司动怒行动方案：行动方案：A、保持缄默，专心地听，以了解上司所知道的情形。B、请上司尊重你，并听你解

15、释当时的经过。C、向上司解释，你并无恶意中伤他。D、向上司致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，绝属误会。状状 况：况：一大早，上司似乎气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责你:他听说你在顶头上司面前说了一些不利于他的话，此时，你会:步骤步骤3.3 3.3 调动业务调动业务行动方案：行动方案：A、为前次你的失言道歉，并请上司暂缓此一决定。B、因专案内容颇为复杂，请求上司予以你一个星期的考虑时 间，届时再说。C、遵从上司指示并询问做此决定的原因。D、遵从上司指示，并说明此一决定将产生的不利情况。状状 况：况：上司听完你的解释，似乎仍耿耿于怀。隔了两周之后，一大早，他突然通知你，你手中正负责的某项专案

16、，三天内立刻交给另一同级主管负责。此时，你会:步骤步骤4.1 4.1 数据不足数据不足行动方案：行动方案：A、请上司指示，数据不够完整的地方，并说明这份报告的重点。B、请上司指出，数据不够完整的地方，并设法加以修改。C、让上司了解，数据不够完整并不足以影响报告的理由。D、请上司就数据不够完整之处,指示相关的方法，以便遵循。状状 况：况：最近，你竭尽所能才完成一份报告，你自觉是一份杰出的报告。你的上司在看完后，向你表示:这份报告数据部份显然不够完整，而你以为，事实上数据有些暇疵，也不影响整份报告的精华。面对上司的挑剔，你如何:步骤步骤4.2 4.2 二次修改二次修改行动方案：行动方案：A、与上司

17、沟通，了解他期望数据图表化的型式。B、请求上司，指出数据重要与不重要的地方，以便你进行修改。C、针对重要的数据部分，加以图表化。D、针对数据图表化的方式，请求上司予以指导。状状 况：况：无论如何，你还是就数据部分加以修改后，将报告呈阅上司。不料，上司又批示:应将一些重要的数据加以图表显示，以便于阅读。针对此次指示，你会如何?步骤步骤4.3 4.3 几番折腾几番折腾行动方案：行动方案：A、谢谢他的协助，并表示以后将在着手报告前，加强与上司 默契的建立。B、谢谢他的协助，并表示以后将特别小心处理数据与图表化的地方。C、谢谢他的协助，并表示此事使上司费心甚多。D、谢谢他的协助，并称赞上司考虑的观点的

18、确有助于此事。状状 况：况：经过几折番腾后，你终于完成了报告。上司对你的报告赞赏有加，并垂问你，在完成这份报告的过程中，有什么感受?此时，你会如何回答?步骤步骤5.1 5.1 外行领导外行领导行动方案：行动方案：A、为上司安排认识你单位业务的活动，以增加他的了解程度。B、与上司讨论你单位的工作情况，并了解他的期望。C、向上司说明，他期望建立共事的原则。D、让上司了解，你过去领导此单位的作风。状状 况：况：最近，你的上司（刚接任未满一个月）老是找你帮忙，要求你提供你单位的文件，档案与参考资料。事实上，你很清楚，上司并不熟悉你所负责的单位，甚至有大部分的情况，简直是外行。此时，你如何面对？步骤步骤

19、5.2 5.2 上司不熟上司不熟行动方案：行动方案：A、等上司报告后，主动补充说明，以避免上司难堪。B、保持静默，除非顶头上司询问及你时，才予以回答。C、主动向顶头上司报告，并请上司加以补充。D、主动提供上司参考的答案，以利上司回答。状状 况：况：由于上司对你单位的业务不甚熟悉，在某次会议中顶头上司询问他有关你单位的业务问题，此时，你亦在场，你会：步骤步骤5.3 5.3 老板责问老板责问行动方案：行动方案：A、表示惊讶的神情，请他进一步说明。B、表示惊讶的神情，并向他说明你的确已尽力协助。C、表示惊讶的神情，但事后向上司了解此事。D、表示无奈的神情，说明你为此所带来的一些困扰。状状 况：况：由

20、于你的上司进入业务熟悉的情况，一直不太顺利。有天顶头上司向你表示：听说你并没有充分地给予上司协助，才导致如此。此时，你会：步骤步骤6.1 6.1 部属升迁部属升迁行动方案：行动方案：A、先承认自己忘记传达办公室禁烟之事，并说明小范是在不知情下 抽烟，情有可原，但工作表现的确十分优秀。B、先不提抽烟之事，只表示今年小范如未升迁，你将至感遗憾。C、向上司表示，小范抽烟之事，并不足以影响他的升迁，并加以说 明作风的工作表现。D、先不提抽烟之事，只说明小范的工作表现，以争取上司同意。状状 况：况：你的部属小范，表现至为优秀，原本去年你就打算给予升迁。不料，你的上司当时驳回，理由是年资太浅不符合公司升迁

21、“至少年资”的规定，而指示你，缓一年再议。一年来，小范的工作表现仍十分优秀，唯独喜欢在办公室抽烟，你的上司已不只一次告诉你，希望办公室不要再有同仁抽烟，而你却忘记向同仁传达此事。不巧是，上司前一阵子，撞见小范抽烟，听说当时脸色很不好看。这次升迁建议案，你已决定推荐小范。一大早，上司打电话给你，表示要与你谈小范升迁案，你如何与上司讨论？步骤步骤6.2 6.2 名至实归名至实归行动方案：行动方案：A、告诉上司，不能因小范一些缺失而丧失他升迁的机会。B、针对上司指出小范的缺失之处，加以解释，并请上司同意升迁。C、更具体地指出小范表现杰出的地方，并请上司同意升迁。D、请求上司对小范升迁案做出明确的决定

22、。状状 况：况：你的上司对小范抽烟之事，的确有点不悦，但他更指出小范在做人处事方面若干缺失，他表示，如果小范没有这些缺失，那他的升迁绝对是名至实归。面对上司此一说法，你会：步骤步骤6.3 6.3 大打折扣大打折扣行动方案：行动方案：A、表示失望，并透露你无法面对小范的苦衷。B、表示失望，并建议上司摒弃成见，重新考虑。C、表示接受，谢谢上司的协助。D、表示失望，并询问上司考虑的观点。状状 况：况：上司尽管核批了小范的升迁案，但却比你原先的建议，打了不少折扣（如：你建议升六级，却只升一级），当上司告诉你此一决定时，你会：步骤步骤7.1 7.1 职务代理职务代理行动方案：行动方案：A、让上司了解，当

23、时的情况与你的决定的过程。B、为你未能在上司出差返回后立即报告，向他表示歉意。C、询问上司，你所做的决定有何不对或不妥的地方？D、向上司说明，你未能及时向上司报告的原因。状状 况：况：前阵子，你的上司出差，指派你为职务代理人。而在代理期间你参加某项部门协调会议，在会中你遭遇了一个紧急又重要的情况，与会的主管均希望你的部门能立即承诺配合事项。你一时无法与上司联络上，只好打电话给部门内与此事有关的同级主管商量。他表示，此事尽管届时仍有困难，但原则上是可行的。上司出差返回的当天，他从这项会议记录上知悉此事，立刻找你询问，为何做出如此决定？你会：步骤步骤7.2 7.2 成败责任成败责任行动方案：行动方

24、案：A、建议上司，找承办此业务之同级主管了解此一事件。B、进一步询问上司的观点，并向上司提出建议。C、向上司说明，你愿为此一决定，负完全的责任。D、向上司分析，你所做的承诺，可行性相当高的原因。状状 况：况：上司对你的解释似乎仍不甚谅解。他表示：这部门由他负成败之责，你如此轻率做出承诺，我们有可能做到吗？此时，你会：步骤步骤7.3 7.3 前车之鉴前车之鉴行动方案：行动方案：A、以上次事件为例，向上司说明的确有必要让他更明白。B、只就最重要的一、二件事，简单扼要地向上司报告。C、停止报告，并请上司等看完会议记录后，有什么问题，届时再说。D、告诉上司，你不会打扰很久，请上司耐心听完。状状 况：况

25、：又隔了一阵子，某天上司有事无法参加例行的干部会议，他仍指派你代表出席。基于上次事件你于会后立刻向他报告，不料，经过还不到五分钟，上司打断你的话，他说：一个例行会议，你有必要如此琐碎地报告吗？此时，你会：步骤步骤8.1 8.1 石沉大海石沉大海行动方案：行动方案：A、向上司了解，建议书只字不提、不见动静的原因。B、向上司就建议书的内容加以口头说明，以争取上司的支持。C、询问上司，了解他对建议书的看法，并说服上司采取你的报告。D、询问上司,了解他对建议书的看法，除非上司有所指示，否则不 采取任何行动。状状 况：况：前阵子，你的上司要求你在一周内针对改善工作效率提出建议书，你花费不少心血总算如期完

26、成。而今，距离你向上司提出建议书已超过半个多月，却不见动静，上司只字不提。你如何处理?步骤步骤8.2 8.2 节约措施节约措施行动方案：行动方案：A、不动声色，除非顶头上司指名要你回答。B、向顶头上司表示，你将重新依据指示提出建议书。C、向顶头上司请示，具体改善方案的想法。D、向总经理解释，有好的设备才能改善工作效率。状状 况：况：顶头上司看过你的这份建议书，并找你与你的上司一起讨论此事。不料，他却略带指责的口吻表示，贵部门只光想花钱买设备来改善效率，却没有思考其他惠而不费的方案。此时，你如何面对?步骤步骤8.3 8.3 早有预感早有预感行动方案：行动方案：A、向上司表示，你将考虑顶头上司的观

27、点，重新提出建议书。B、与上司讨论，上司与顶头上司的观点差异之处。C、向上司询问，为何不早点将他的预感提出?D、安慰上司，凡事只要尽力而为，问心无愧，不必太介意。状状 况：况：与顶头上司结束此次会议后，上司向你表示，其实他早就有预感，顶头上司会有如此的观点。所以他一直迟迟不想提出此建议书 。此时。你会:步骤步骤9.1 9.1 奖励传闻奖励传闻行动方案：行动方案：A、先了解，上司对此计划执行的看法。B、先询问，上司法对奖励传闻的看法。C、先表示，你期望上司能大力支持此一计划。D、先表示,你对此计划在执行上会遭遇的一些困难。状状 况：况：最近你听说，你的上司即将获得一项令人瞩目的奖励，而这项奖励主

28、要是针对你所草拟的一份对公司极有帮助的计划，经上司提出而获得赏识。你更听说，这次奖励并未包括你在内。一大早，上司找你讨论此一计划执行细节，你会:步骤步骤9.2 9.2 表达感谢表达感谢行动方案：行动方案：A、告诉上司，此计划在执行过程中，你期望上司法给予的激励方式。B、告诉上司，此计划或许可以达成，但是其中的一些困难，请上司协助。C、告诉上司，此计划虽然困难重重，但一定设法完成。D、告诉上司，在此计划中，有哪些不可控制的因素，将影响计划的预期成效。状状 况：况：上司对你所提及之奖励传闻，并不予置评。但他却向你表达感激之意，且他期勉你在计划执行时，应再多费心血，绝不可失败，面对上司，你会:步骤步

29、骤9.3 9.3 进度延误进度延误行动方案：行动方案：A、请求上司给予更大的援助，否则后果不堪设想。B、将延误的原因告诉上司，并提出弥补措施之建议。C、向上司说明，进度延误系属不可控制因素居多。D、向上司表示你的确已尽全力解决那些困难。状状 况：况：上司接受奖励的传闻变成事实，而你亦未被考虑在奖励对象之内。同时这项计划执行迄今已将月余，的确遭遇了诸多在规划时无法预估的困难，因此，进度延误甚多。上司十分关心，找你讨论此事。你会:40写在最后写在最后成功的基础在于好的学习习惯成功的基础在于好的学习习惯The foundation of success lies in good habits谢谢聆听 学习就是为了达到一定目的而努力去干, 是为一个目标去战胜各种困难的过程,这个过程会充满压力、痛苦和挫折Learning Is To Achieve A Certain Goal And Work Hard, Is A Process To Overcome Various Difficulties For A Goal