高效能人士的执行4原则课件.ppt

1、高效能人士的执行高效能人士的执行4原则原则【美】克里斯麦克切斯尼 肖恩柯维 吉姆霍林好评如潮第一部分 概述第二部分 高效执行4原则及在团队中的运用第三部分 在组织中运用高效执行4原则是什么导致执行不力？是什么导致执行不力？15%的人表示一个都不知道目标不明确目标不明确51%的人表示对实现团队发展目标充满激情对集体目标缺乏热情对集体目标缺乏热情87%的人都不清楚要达成目标自己需要做什么责任不明确责任不明确战略目标战略目标日常事务日常事务日常事务日常事务日常事务日常事务日常事务日常事务日常事务日常事务 要事第一，全神关注原则1：聚焦最重要目标 分解目标，落实行动原则2：关注引领性指标 记分衡量，一

2、目了然原则3：坚持激励性记分表 实时跟进，贯彻始终原则4：建立规律问责制引领专注激情责任影响执行力的核心因素第一部分 概述第二部分 高效执行4原则及在团队中的运用第三部分 在组织中运用高效执行4原则原则1聚焦最重要目标原则2关注引领性指标原则4建立规律问责制原则3坚持激励性记分表334号店号店日常事务之外的目标数量日常事务之外的目标数量234101120能够出色达成的目标数量能够出色达成的目标数量23120最重要的目标： 在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。传统思维传统思维高效执行高效执行4原则原则 所有的目标都很重要，我们能够成功地同时处理并完成五个、十个乃至更多的目标

3、，只要我们更加努力、更加长时间的工作。 许多目标都是重要的，但其中只有一两个是最重要目标，是我们必须要达到的。在任意时刻，我们最好的精力都 应该集中在一到两个最重要目标上对好点子说“不” 当你决定了什么事情对你来说是最为优时，你必须有勇气-愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其它事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。 -史蒂夫乔布斯确定你的最重要目标最重要目最重要目标标日常事务日常事务日常事务如何让组织聚焦目标规则1 没有任何团队可以同时聚焦两个以上的最重要目标。规则2 你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。规则3 领导可以否决，但不能独断。规则4 所有的

4、最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。精简目标并设定完成时限1958年（年（NASA）1961年年 1.拓展人类对大气层和太空现象的认识。 2.研究高速、安全、有效的太空交通工具。 3.发展并动作可以在太空中传送仪器、设备、给养和生物的运载工具。 4.开展对和平利用宇航和太空技术的机会、问题以及潜在好处的长期研究。 5.保持美国在宇航、空间技术和对外太空利用中的领导地位。 . “我坚信，在本年代末、美国将有能力把一个人安全地送上月球并安全返回” -约翰肯尼迪运用原则1聚焦最重要目标Installing Discipline 1Focus on t

5、he Wildly Important第一步：考虑各种可能如果如果那么那么团队所在的组织拥有多个目标搜集哪些才是组织的最重要目标团队所在组织的高层已经指派了最重要目标思考怎样才能更好地达到组织的最重要目标团队上层没有其他组织（比如说小公司或者非盈利机构）搜集能对完成目标或者实现公司增长产生最大影响的方法发现问题发现问题 为了实现组织的整体目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪提升哪方面的表现方面的表现可以对其取得最大的影响呢？ 为了保证组织整体目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最有杠杆作用的贡献最有杠杆作用的贡献？ 为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些最薄弱环节亟需改进哪些最

6、薄弱环节亟需改进呢？第二步：按影响力排序组织整体最重要目标组织整体最重要目标为团队最重要目标排序，为团队最重要目标排序，依据依据财务目标预期收益、利润率、投资表现、现金流、开支节约。质量目标获得的功效、循环时间、生产率提高、客户满意度。策略目标服务于使命、获得竞争优势、把握机会、降低风险。u提高质量u提升生产率u削减开支将每小时装载集装箱的数量翻倍某大型海运公司 该重要目标需要最大化他们的生产率和工作质量，同时时间的缩短也意味着开支的减少。第三步：测试最棒的几个想法最重要目最重要目标的四个标的四个特点特点 这个目标是否与组织的整体目标相一致？ 这个目标是否可衡量？ 谁拥有对目标的控制权，是我们

7、团队还是其他团队？ 谁控制整个比赛，领导还是团队成员？第四步：定义最重要目标遵循原则遵循原则 以一个动词开头。 以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义滞后性指标。 目标陈述要尽量简洁。 聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”。以一个动词开头好的表述好的表述欠妥的表述欠妥的表述消减开支提高效益提升客户满意度增建一座工厂推出新产品 为了提高投资都的信心，保障员工的工作待遇，继续夯实巩固公司的基本价值，我们将在今年落实一个的最重要目标定义滞后性指标当前状态（从当前状态（从X）预期状态（提升预期状态（提升到到Y）截止时间（到什截止时间（到什么时间）么时间）错误率为11%错误率为4%7月31日存

8、货周转率为8存货周转率为10本财年结束时投资年回报率为12% 投资年回报率为30%3年之内保持简洁好的表述好的表述欠妥的表述欠妥的表述 在年底之前将客户忠诚度从40%提升到70% 我们承诺将进一步深化并丰富和客户之间的关系 在本年度将客户采用我们投资咨询服务的比例提升到25% 在即将到来的一年里，我们的目标是进一步促进投资和基础建设，并通过良好的协调客户关系来实现业绩的增长 在五年之内，推出三种销售额在1000万美元以上的新产品 我们希望强化产品创新，利用生物科技解决生物型资源的需求问题聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”好的表述好的表述欠妥的表述欠妥的表述 在今后两内将客户保留度从63%提高

9、到75% 通过提供更好的客户体验，在今后两年内将客户保留度从63%提高到75%原则1聚焦最重要目标原则2关注引领性指标原则4建立规律问责制原则3坚持激励性记分表滞后性指标VS引领性指标滞后性指标滞后性指标引领性指标引领性指标衡量目标是否达到预见性衡量可以促使目标达成的事情可控性我们可以对其进行有效影响引领性指标可能和直觉相悖 只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。 -爱德华兹戴明如何找到引领性指标巨石巨石（滞后性指（滞后性指标）标）杠杆（引领性指标）可控性预见性如何跟踪引领性指标的数据 引领性指标的数据往往比滞后性指标的数据更难以获得，但为此付出的代价也

10、是值得的。没有数据，你就无法带动引领性指标的提升，没有引领性指标，你就失去了杠杆作用的良机。引领性指标带来更多的投入滞后性指标滞后性指标引领性指标引领性指标衡量目标是否达到预见性衡量可以促使目标达成的事情可按性我们可以对其进行有效影响每月销售额货架缺货率运用原则2关注引领性指标Installing Discipline 2Acton the Lead Measures两种引领性指标阶段成果指标 每周达到97%的安全系数重要行为指标 确保95%以上的员工都正确佩戴了安全帽在在2011年底将平均月事故发生次数由年底将平均月事故发生次数由12次减次减少到少到7次（最重要目标）次（最重要目标）第一步：

11、考虑各种可能寻找问题寻找问题 我们可以做些之前从来没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要目标？ 我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目标产生杠杆作用？我们有哪些局部优势？我们和最好还有哪些差距？ 哪些不足限制了我们最重要目标的达成？我们更应该坚持去做哪些事情？第二步：按影响力排序 “一个杠杆必须移动很长距离才能撬动巨石一点点”。换言之，一个团队必须在一个引领性指标上付出大量的努力，才能推动滞后性指标的前进 。第三步：测试最好的几个主意测试标准测试标准 这个标准是否对最重要目标具有预见性？ 这个指标是否具有可控性？ 这是一个长期指标，还是一次性的？ 这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？ 这个

12、指标是否可衡量？ 这个指标是否值得衡量？第四步：定义引领性指标确定问题确定问题 我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗？ 我们应该每周还是每天跟踪一次指标？ 指标的数量标准是什么？ 指标的质量标准是什么？ 指标的核心词汇是否是动词？ 指标表述是否简洁？1确定目标数量2收集信息3开始联系4需求分析5质量检验6创造业务案例7测试价值定位8决策技巧9提出提案10提案汇报11修正问题结果结果引领性指标 引领性指标滞后性指标面向过程的引领性指标原则1聚焦最重要目标原则2关注引领性指标原则4建立规律问责制原则3坚持激励性记分表建立激励性的选手型记分表四个问题四个问题 它是否简单？ 它是否显而易见？ 它展示的是

13、引领性指标还是滞后性指标？ 能否一眼从记分表上看出是否胜利？如何提升团队士气 只有在工作能给予人们体验成就感的机会时，他们才会对这份工作感到最舒服，其士气也会得到最大的激励。 -弗雷德里赫伯格 一个正在走向成功的团队，不需要虚情假意地提振士气。所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的提振效果更明显。 因为取得进展而获得力量是人性的本能，但是很少有经理人理解这一点，或者有效地用每一点进步来激励士气。 -哈佛商业评论运用原则3坚持激励性记分表Installing Discipline 3Keep a Compelling Scoreboard选手型记分表的

14、目标是为了激励所有团队成员的士气参与度低参与度低 有意义的主意 选择主题参与度高参与度高 建立记分表 设计记分表 选择主题随着投入感的提高，成员对团队的归属感增强。第一步：选定主题05010015020025030035040045010987654321目标进展趋势线速度表69%Like it !Like it !柱状图0100200300400500600一公司二公司三公司 每周销售收入每周销售收入现场图目标：9实际：9礼貌服务及配合度礼貌服务及配合度目标：9实际：7入住入住/退房快捷度退房快捷度目标：9实际：6房间舒适房间舒适/清洁度清洁度第二步：设计记分表考虑问题考虑问题 记分表是否简

15、单？ 记分表能否让大家随时看到？ 记分表时是否同时包含了引领性指标和滞后性指标？第三步：建立记分表第四步：保持更新原则1聚焦最重要目标原则2关注引领性指标原则4建立规律问责制原则3坚持激励性记分表最重要目标会议 最重要目标会议的目的很简单，就是要保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。 最重要目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。第一 永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。第二计划计划清除障碍做出新计划问责问责汇报计划完成情况回顾记分表回顾记分表寻找成功和不足123排除万难，保持聚焦最重要目标（滞后性指标）引领性指标每周计划影影响响预预见见原则2

16、原则1原则4确立问责节奏 如果你只是简单地告诉你的团队应该如何做，他们只要能领会你所说的一小部分，但是如果他们每次都能够告诉你为了达到最重要目标应该怎么做，他们才能获得最好的执行力，而你也将从中获益匪浅。 理想不能是假大空的，制定目标时不能将其设定得太高而无法企及。你们必须尽一切可能把工作方向明确化，要做到即使突然在半夜把一个下属从床上叫醒提问“我们的工作目标是什么？”，他也能在半睡半醒间告诉你正确答案。 -杰克韦尔奇拒绝全天候灰色工作状态周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五上午下午 只要还有时间，工作就会不断扩张，直到用完所有的时间，而且，再没有什么比繁琐的日常事务更能扩张、更能消耗时间

17、和精力了。痛苦工作的解药1、默默无闻 他们觉得领导似乎不知道他们在存在和价值，也不关心他们在做什么事情。2、无关紧要 他们看不出自己的工作有何特别之处，值得特别投入.3、缺少标准 他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献。与众不同的问责制 你把最重要目标会议看得有多重要，就将取得多大的成果运用原则4建立规律问责制Installing Discipline 4Create a Cadence of Accountability为什么要为什么要召开最重召开最重要目标会要目标会议议 尽管有其他各种紧急事务的不断打扰，最重要目标会议使团队保持了对最重要目标的专注。 最重要目标会议使团队成员相互学习如何

18、推动引领性指标。 最秣目标会议给予团队成员完成工作计划必要的帮助。 最重要目标会议使团队能够在过程中，根据业务的变化及时做出调整。 最重要目标会议为团队提供了庆祝进展的机会，召唤士气。为每一周为每一周做出高质做出高质量的工作量的工作计划计划 一两件事。 最能影响。 我 下一周。 记分表指标。注意事项注意事项 日常事务喧宾夺主。 假大空的最重要目标会议。 连续两周以上重复同样的工作计划。 接受未完成的工作计划。表示理解重申每个人的责任鼓舞士气三步问责法：最重要目最重要目标会议成标会议成功的关键功的关键 按时召开最重要目标会议。 坚持会议主题。 领导要制定纪律。 公布记分表。 表彰会 共同学习 拒

19、绝日常事务的介入 为彼此清除障碍 忽视日常事务，坚决执行第一部分 概述第二部分 高效执行4原则及在团队中的运用第三部分 在组织中运用高效执行4原则怎样做高效执行4原则必须要作为一个流程来实施，而不是一个孤立行为要在一个完整的团队中实施必须由领导来组织实施高效执行4原则的实施过程确定整体最重要目标设计团队的最重要目标和引领性措施领导认证培训团队引入教练行动季度总结怎样坚持使用高效执行4原则表扬或认可维持团队成员高度的事业心坚持关注最重要目标当超过原来的目标，是否应该提高目标标准实施高效执行4原则的注意事项怎样才能知道应该在什么时候改变引领性指标如果引领性指标得以推动，而滞后性指标不为所动呢怎样鉴别一个引领性指标是不是一个好指标怎样才能制定出好的周计划当领导者休假，应该取消最重要目标会议吗最佳实践来自最好的经验Best Practices from the Best