管理学原理专升本课件.ppt

1、l1、罗宾斯 管理学（第7、8版）人民大学出版社l2、哈罗德.孔茨 管理学（第十版）经济科学出版社l3、周三多 管理学 第五版 复旦大学出版社l 第二版 高等教育出版社l4、芮明杰 管理学：现代的观点 上海人民出版社l5、邢以群 管理学高等教育出版社 第一节 管理的概念 一、管理的定义 管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事” 西蒙：管理就是决策罗宾斯:和其他人一起并通过其他人来有效地完成工作的过程。德鲁克：牟取剩余，产出大于投入 定义：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织（含人员配备）、指导与领导、控制等职能来协调其他人的活动，使别人同自己一起有效率、有效果地实现既定目标的活动过程。l

2、1、管理的职能计划、组织、领导、控制l2、协调其他人的活动l3、效率与效果效率尽可能少的投入获得尽可能多的产出，“正确地做事”；效果所从事的工作和活动有助于达到目标，“做正确的事”；成功的组织中高效率与高效果相辅相成：l 效率（方式） 效果（结果）资源利用目标达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）管理者追求效率与效果有没有限度？l二、管理的二重性l1、与生产力、社会化大生产相联系的自然属性l2、与生产关系、社会制度相联系的社会属性。l意义：学习国外先进管理理论、技术、方法，又要结合我国实际。l一、谁是管理者l1、如何区分管理者？l2、如何定义管理者？l通过协调其他人的活动达

3、到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人l管理者工作：协调、监督一个部门（团队）或他人，与协调监督无关的工作责任l二、管理者分类l1、基层管理者、中层管理者和高层管理者高层中层基层管理者非管理雇员 2、综合管理者和专业管理者l三、管理技能l罗伯特.卡茨认为，管理者需要三种基本的技能，即技术技能（technical skills)、人际技能（human skills)、概念技能（ conceptual skills)。高层管理中层管理基层管理重要性水平概念人际技术l四、管理者工作与角色l1、管理职能和过程l计划、组织、人员配备、领导和控制等连续的管理过程。l2、管理角色l人际关系：挂名首脑、领导

4、者、联络者；l信息传递：监听者、传播者、发言人；l决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者。l管理者角色的重点随组织层次不同而变化。l假使你是一家公司的营销经理，员工要求你对上级隐瞒营销部门工作效率的真实情况，因为这样可以避免裁员。你认为这样做合理吗？欺骗总是错的吗？在什么情况下欺骗可以接受？存不存在这种情况？ l一、组织的含义l由复数的人组成、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。l1、存在的目的l2、由人组成l3、系统性结构雇员l二、组织的系统观l开放系统与封闭系统输 入原材料人力资源资本、技术、信息输 出产品和服务财务结果信息转 换雇员工作活动管理活动技术和运营方法 系统环境环境

5、反馈作为开放系统的组织l1、 协调组织各部分的活动l2、 决策和行动应考虑部门之间的影响l3、 注重外部环境的影响三、组织的环境1、一般的环境经济、技术、政治、法律、文化等2、具体环境竞争对手、顾客、供应商、社区等3、变化程度和复杂程度简单稳定、复杂稳定、简单动态、复杂动态l一、企业与企业职能l企业特征l1、依法设立l2、社会基本经济组织l3、从事营利性经济活动l4、独立核算l企业职能l运营、财务、营销等l二、企业制度与现代企业制度l1、个人业主制l2、合伙制l3、公司制（有限责任公司和股份有限公司）l独立法人、有限责任l三、企业的委托代理关系与治理l股东、董事、经理层委托代理关系l股东大会、

6、董事会、监事会、经理层l公司治理（governance)l四、企业家与企业家精神l把握机会、勇于创新、尝试和冒险的企业经营者。一、管理的普遍性 管理是不可缺少的 各种类型的组织各种规模组织所有的组织层次组织的各个领域二、对工作的现实意义1、管理的职业机会2、工作的现实三、管理者的挑战与回报1、管理者面临的挑战 困难的工作、人际交往、有限的资源、员工激励2、作为管理者的回报 充分发挥想象力和创造力、支配资源、成就感、认同感、薪金、职务消费、股票期权 第一节 管理理论发展概述一、早期的管理活动或实践阶段 18世纪以前，管理活动是自发的，仅有的管理知识是经验的积累。二、早期管理思想的萌芽阶段 18世

7、纪19世纪末，人们对管理活动产生一定的认识，提出某些见解。但水平较低，比较零散。 1776年，亚当.斯密国富论，提出组织和社会将从劳动分工中获利； 18世纪始于英国的产业革命对管理技能提出了更高要求。三、管理理论的出现 19世纪末20世纪初，生产力高度发展和科技的进步，美国管理运动的出现，经过学者们不断地研究、实践，对管理的科学认识不断丰富，通过概括和抽象，管理理论得以形成。管理实践管理理论管理思想一、美国“管理运动”的出现1、有限责任公司的出现、新的管理问题、l 第一次出现所有权与经营权分离l 社会出现对职业管理者的需求、管理效率低下2、管理运动的三次高潮 东方铁路听证会、通用汽车的改组、霍

8、桑实验二、泰罗与“科学管理”理论及其主要内容 l弗雷德里克弗雷德里克温斯洛温斯洛泰罗泰罗(Frederick Winslow Taylor, 1856-1915)，美国人美国人l曾任学徒、组长、工长、车间管理员、曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师技师、设计室主任、总工程师l持续研究操作方法和动作时间而形成科持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系学管理理论体系l美国国会在美国国会在1912年曾就泰罗的科学管理年曾就泰罗的科学管理举行了听证会举行了听证会科学管理的主要内容（1）工作定额（2）第一流工人（3）标准化原理（4）计件工资制（5）劳资双方的合作精神（6）

9、计划职能与执行职能分开（7）职能工长制（8）例外原则 科学管理的四条基本原则：（1）确立每项工作的科学的工作方法（2）合理地选择工人，人适其事（3）教育培训工人按科学方法工作（4）管理者工人精诚合作，共担工作和责任科学管理本质特征：（1）劳资双方精神革命（2）科学替代经验实践经验总结、管理原理和方法的概括形成“科学管理”理论，泰罗“科学管理之父”。科学管理理论的其他代表人物及理论1、亨利.甘特泰罗的合作者，发明了“甘特图”，提出“计件奖励工资制”和“工业民主”。2、吉尔布雷斯夫妇 时间与动作研究l泰罗是世界上第一个提出系统性管理泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人理论的人l科学管理理论使管

10、理从经验走向科学科学管理理论使管理从经验走向科学l劳资双方的精神革命是有效管理的充劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件分必要条件l工作定额原理、标准化原理、差别工工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离、例外管理资制度、管理职能的分离、例外管理原则等主张一直沿用到今日原则等主张一直沿用到今日三、法约尔的管理过程理论三、法约尔的管理过程理论1、管理过程之父、管理过程之父法约尔法约尔l法约尔法约尔(Henry Fayol, 1841-1925)，法国人，法国人l1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康门年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康门塔里塔里福尔香堡采矿冶金公司工作福尔香

11、堡采矿冶金公司工作l从采矿工程师一直做到公司总经理从采矿工程师一直做到公司总经理l1916年发表年发表工业管理与一般管理工业管理与一般管理l其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队府、教会、慈善团体和军队l第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家2 2、管理过程理论（一般管理理论）、管理过程理论（一般管理理论）l区别了经营和管理两个不同的概念区别了经营和管理两个不同的概念l明确了管理职能：计划、组织、指挥、明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能协调、控制五大职能l归纳了管理的一般原

12、则：归纳了管理的一般原则：1414项管理原则项管理原则l倡导管理教育：管理能力可以通过教育倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得来获得 A B C D E F G bridge MG2-14l从经营活动中独立出管理活动从经营活动中独立出管理活动l提出管理活动所必需的五大职能提出管理活动所必需的五大职能l提出提出1414项管理原则项管理原则 一般管理理论后来成为管理过程一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础学派的理论基础l法约尔为管理教育提供了理论依据法约尔为管理教育提供了理论依据MG2-15四、马克斯.韦伯的理想的行政组织体系l马克马克斯斯韦伯韦伯(Max Weber,1864-1920

13、)，德，德国人国人,组织理论之父组织理论之父l曾担任过教授、政府顾问、编辑曾担任过教授、政府顾问、编辑l他提出的理想行政组织理论对后世产生他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远的影响了深远的影响l其理论产生的历史背景正是德国企业从其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期的关键时期l韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱理论的三位先驱理想的行政组织劳动分工权威等级职业管理者非个人的关系正式的规则和制度正式的甄选理想的行政组织图l泰罗的科学管理理论、法约尔的管理过程理论、韦伯的组织

14、理论被称为古典管理理论。一、人际关系学说和行为科学理论古典管理理论多注重生产过程、组织控制等方面，强调科学性、纪律性，而对人的因素注意较少。18世纪晚期和20世纪早期就有人注意到人的因素对于一个组织成功的重要性，其中代表人物是罗伯特.欧文、雨果.芒斯特伯格、福莱特、巴纳德。学者开始研究人的工作动机、情绪、行为等，行为科学应运而生。前期为人际关系学说，后期为行为科学。梅约教授在西方电气公司的霍桑工厂进行的一系列实验l1、照明实验（1924年11月1927年4月）l劳动绩效与照明无关l2、继电器装配试验（福利实验） （19271932） 人际关系是比福利措施更重要的因素 l 3、访谈实验（访谈实验

15、（19281931） 工作绩效与员工士气、满意度有关工作绩效与员工士气、满意度有关l4、电话线圈装配试验、电话线圈装配试验(群体试验）（群体试验）（19311932） “非正式群体非正式群体” 实验表明：人们生产效率不仅受到生理、物理等方面的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，梅约的工业文明中人的问题一书观点如下：1、工人是社会人；2、非正式组织的存在；3、新型的领导在于增加员工满足度来提高工人的士气，从而提高效率。三、行为科学理论的应用与发展1、关于人的需要和动机2、管理中“人性”的研究3、关于领导方式的理论4、关于非正式组织的理论 第四节 现代管理理论一、管理科学理论 以现

16、代自然科学和技术科学成果为手段，运用数学模型，对管理进行定量分析，并做出最优规划和决策的理论二、管理理论丛林1、社会合作系统学派2、经验案例学派3、社会技术系统4、人际关系行为学派5、群体行为学派6、决策理论学派7、沟通中心学派l三、系统管理理论l四、权变管理理论l五、战略管理l六、全面质量管理l七、学习型组织 第一节 计划工作一、计划工作的概念明确目标及相应行动方案（目标及实现途径）二、计划的作用应对变化和不确定性（减少环境冲击）使组织集中全力于目标（指明方向）使组织活动经济合理（减少活动的重叠和浪费为控制奠定基础（设立控制标准）三、计划工作的内容What why when where wh

17、o how四、计划工作的性质1、目的性2、首位性3、普遍性4、效率性组织人员配备领导控制计划五、计划的输出（种类、形式）五、计划的输出（种类、形式） 1、按计划的层次、按计划的层次 使命、愿景、目标、战略、政策等使命、愿景、目标、战略、政策等 2、按职能分、按职能分 销售、生产、供应财务等销售、生产、供应财务等 3、按照计划的广度、按照计划的广度 战略计划、运营计划战略计划、运营计划 4、按时间的长短、按时间的长短 长期计划、中期计划、短期计划长期计划、中期计划、短期计划 5、按计划的具体性、按计划的具体性 具体计划、方向性计划具体计划、方向性计划 6、按使用的频率、按使用的频率 一次性计划、

18、持续性计划（政策一次性计划、持续性计划（政策 、规则）、规则）l估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足l确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现步骤步骤1步骤步骤2l确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件l拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案l评估各种备选方案 成本最低 收益最大实现目标实现目标步骤步骤4步骤步骤3步骤步骤5选择方案 选择行动方案l拟定派生计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等l编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等步骤步骤7步骤步骤6步骤步骤8 滚动

19、计划法滚动计划法 根据环境变化和计划实际完成情况，定期对计划根据环境变化和计划实际完成情况，定期对计划进行修订。远粗近细，定期滚动。进行修订。远粗近细，定期滚动。美国管理学家戴明美国管理学家戴明PDCA（plan do check action) 1999 2000 2001 2002 2003l滚动计划法的特点：滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗分段编制，近细远粗 定期滚动定期滚动” 2000 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 2005具体具体 较较 细细 较较 粗粗 具体具体 较较 细细 较较 粗粗 具体具体 较较 细细 较较 粗粗七、计划

20、工作原理七、计划工作原理 1、限定因素原理、限定因素原理制定计划时，找出影响计划的关键因素制定计划时，找出影响计划的关键因素2、许诺原理、许诺原理许诺越大，实现的时间越长，实现的可能许诺越大，实现的时间越长，实现的可能性越小；性越小；合理计划的期限。合理计划的期限。3、灵活性原理、灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外计划中体现的灵活性越大，由于未来意外引起损失的危险性越小。引起损失的危险性越小。l1962年夏，柯布兰度就任美国杜邦公司总经理，正年夏，柯布兰度就任美国杜邦公司总经理，正值化学业界危机四伏、杜邦公司生产严重过剩的危值化学业界危机四伏、杜邦公司生产严重过剩的危急时刻。柯布兰

21、度制订了如下的经营战略计划：一急时刻。柯布兰度制订了如下的经营战略计划：一是开发海外市场，二是集中全力拓展国内市场。是开发海外市场，二是集中全力拓展国内市场。l开发海外市场是实现公司目标的最主要的限定因素，开发海外市场是实现公司目标的最主要的限定因素，因为在此之前，公司有因为在此之前，公司有94的市场均在美国国内，的市场均在美国国内，海外市场虽有相当的潜力但却很少问及。此次开发海外市场虽有相当的潜力但却很少问及。此次开发海外市场，杜邦公司并不分散兵力去全面出击，而海外市场，杜邦公司并不分散兵力去全面出击，而是集中力量向欧洲和日本这两个市场发起猛烈攻击。是集中力量向欧洲和日本这两个市场发起猛烈攻

22、击。由于抓住了限定因素，杜邦公司在化工产业一派萧由于抓住了限定因素，杜邦公司在化工产业一派萧条景象之中，反而呈现出巨大的生机。条景象之中，反而呈现出巨大的生机。l对于拓展国内市场，柯布兰度的基本方针是：对于拓展国内市场，柯布兰度的基本方针是：不断改良产品，集中力量推销新产品。首先，不断改良产品，集中力量推销新产品。首先，杜邦公司集中人力物力改良尼龙制品，公司生杜邦公司集中人力物力改良尼龙制品，公司生产的尼龙制品的成功实例应用于人造橡胶上。产的尼龙制品的成功实例应用于人造橡胶上。由于集中了人力物力。人造橡胶在种类和质量由于集中了人力物力。人造橡胶在种类和质量方面都得到了迅速的发展，单就数量来说公

23、方面都得到了迅速的发展，单就数量来说公司生产的人造橡胶就有五十多种。司生产的人造橡胶就有五十多种。l l正因为杜邦公司在不同阶段有不同的限定正因为杜邦公司在不同阶段有不同的限定因素，所以就有了不同的战略重点，终于使公因素，所以就有了不同的战略重点，终于使公司渡过了危机，恢复了活力。司渡过了危机，恢复了活力。 第二节第二节 目标管理目标管理一、目标的含义及性质一、目标的含义及性质 根据组织使命提出的组织在一定时期内所要达到根据组织使命提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果，是使命的具体化。的预期成果，是使命的具体化。 企业目标的独特属性企业目标的独特属性SMART： 明确（明确（specifi

24、c)、度量（、度量（measurable）、实现）、实现(achievable)、关联性、关联性(relevant)、时限性、时限性(timebond)1、目标的层次性、目标的层次性2、目标的网络化、目标的网络化 组织的各目标之间相互关联、相互协调组织的各目标之间相互关联、相互协调 3、目标的多样性、目标的多样性 对于企业来说主要有八个方面的目标：对于企业来说主要有八个方面的目标： 市场地位、创新和技术进步、生产率、市场地位、创新和技术进步、生产率、物资与财力资源、利润率、管理人员绩物资与财力资源、利润率、管理人员绩效、员工工作质量和态度、社会责任。效、员工工作质量和态度、社会责任。4、长短期

25、目标协调的整体、长短期目标协调的整体二、目标的作用二、目标的作用1、指明方向、指明方向2、激励作用、激励作用3、凝聚作用、凝聚作用4、考核标准、考核标准 美国大型公司正式陈述的目标美国大型公司正式陈述的目标财务目标财务目标战略目标战略目标较快的收入增长较快的收入增长较大的市场份额较大的市场份额较高的毛利空间较高的毛利空间更低的成本更低的成本较高的投资回报率较高的投资回报率 较高的产品质量较高的产品质量大量的现金流大量的现金流更强的顾客声誉更强的顾客声誉不断增长的股票价不断增长的股票价格格不断增长的国际市不断增长的国际市场竞争能力场竞争能力l彼得德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人

26、有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。l2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。 l1954年，他在管理实践一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在管理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。 三、目标

27、管理三、目标管理1、传统目标设立过程、传统目标设立过程 首先设立最高目标，层层分解为每个层次的分首先设立最高目标，层层分解为每个层次的分目标；目标； 前提是：高层管理者清楚什么是最佳目标和方前提是：高层管理者清楚什么是最佳目标和方式，员工有动力和能力去实现上级指派的目标，式，员工有动力和能力去实现上级指派的目标，并能正确理解目标并能正确理解目标2、目标管理的概念、目标管理的概念上下级协商，根据组织使命确定一定时期内总目上下级协商，根据组织使命确定一定时期内总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并作为标，由此决定上下级的责任和分目标，并作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准组织评估和奖励每个

28、单位和个人贡献的标准3、目标管理特点、目标管理特点 1）参与管理）参与管理 2）自我控制（突出特点）自我控制（突出特点） 3）权力下放）权力下放 4）注重成果（突出特点）注重成果（突出特点）4、目标管理的基本过程、目标管理的基本过程 1）制定组织的全局目标）制定组织的全局目标 2）在事业部与职能部门之间分解目标）在事业部与职能部门之间分解目标 3）部门管理者与下属单位管理者共同）部门管理者与下属单位管理者共同设定具体目标设定具体目标 4）单位管理者与其成员共同设定每个人）单位管理者与其成员共同设定每个人的具体目标的具体目标 5）管理者与雇员就如何实现目标的具体）管理者与雇员就如何实现目标的具体

29、行动计划达成协议行动计划达成协议 6）实施行动计划）实施行动计划 7）定期检查目标进展情况）定期检查目标进展情况 8）根据目标完成情况奖励或惩罚）根据目标完成情况奖励或惩罚5、目标管理的益处、目标管理的益处（1）全面提高组织管理水平）全面提高组织管理水平（2）改善组织结构）改善组织结构（3） 激发人们的主动精神和责任感激发人们的主动精神和责任感（4）有助于控制工作的有效开展）有助于控制工作的有效开展6、目标管理的局限性、目标管理的局限性（1）目标难以确定）目标难以确定（2）缺乏灵活性）缺乏灵活性（3）注重短期）注重短期（4）增加管理成本）增加管理成本（5）哲学假设不一定存在）哲学假设不一定存在

30、l1965年，士光敏夫临危受命，加盟面临产品年，士光敏夫临危受命，加盟面临产品积压、举步维艰的东芝公司积压、举步维艰的东芝公司 ,发现由于该公司发现由于该公司长期处于行业领先地位长期处于行业领先地位,员工普遍不思进取员工普遍不思进取,缺缺乏目标乏目标,官僚作风严重官僚作风严重,企业缺乏竞争力。士光企业缺乏竞争力。士光敏夫进行一系列改革，包括采取目标管理。敏夫进行一系列改革，包括采取目标管理。l一、明确总体目标，制定企业发展计划；一、明确总体目标，制定企业发展计划；l二、建立事业部制；二、建立事业部制；l三、建立分目标、建立分目标1、期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级、期初或年度之初，

31、部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。在本期内的业务目标。2、目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性质、目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性质可长（如研制目标为一年）可短（如设计目标为三可长（如研制目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。个月）。3、目标制定的程序，是事业部长、目标制定的程序，是事业部长工厂厂长工厂厂长部部长长课长课长主任主任担当者，自上而下，逐级担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。l四、下放权限四、下放权

32、限l 在实施目标管理的过程中，东芝公司尽在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给员工，让其有自由可能地将权限下放给员工，让其有自由处置的余地。处置的余地。l管理者作用管理者作用 ：激励、帮助、引导：激励、帮助、引导l五、评价成果五、评价成果l1、下级自我评定本期的成果、下级自我评定本期的成果 ；l2、下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级；、下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级；l3、上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级、上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导；进行个别协商指导；l4、每一个目标都要按照、每一个目标都要按照“达到程度达到程度”和和“难难度度”、“

33、努力程度努力程度”三个要素进行评价；三个要素进行评价；l5、保证这些成果评价的连续性、保证这些成果评价的连续性 。l l“每一个职工，由于亲自参与指定目标，而感每一个职工，由于亲自参与指定目标，而感到自己对实现目标负有责任，并以极大热情投到自己对实现目标负有责任，并以极大热情投入工作入工作”l 东芝公司东芝公司目标管理手册目标管理手册l1968年，东芝公司销售额达年，东芝公司销售额达2060亿日元，士光亿日元，士光敏夫被员工称为敏夫被员工称为“我们的重建之王我们的重建之王”l北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。

34、因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。 确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。王总感到很困惑。 一、战略管理的概念与特点一、战略管理的概念与特点 1、背景、背景 “公司人公司人”时代的结束与竞争的加剧时代的结束与竞争的加剧 1963年美国汽车制造

35、商年美国汽车制造商studebaker宣布无法实行养宣布无法实行养老金计划，关闭部分工厂。更多企业宣布终身就老金计划，关闭部分工厂。更多企业宣布终身就业和养老金计划取消，公司人时代结束。业和养老金计划取消，公司人时代结束。 日本经济的迅速崛起令美国企业面临残酷的竞争日本经济的迅速崛起令美国企业面临残酷的竞争 企业战略：行动方针和资源使用的总体规划，企业战略：行动方针和资源使用的总体规划， 对抗与竞争。对抗与竞争。钱德勒：企业战略是影响和决定企业的长期目标，钱德勒：企业战略是影响和决定企业的长期目标，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径，并为选择企业达到既定目标所遵循的路线途径，并为实现这些目标

36、和途径对企业资源进行优化配置。实现这些目标和途径对企业资源进行优化配置。2、战略管理概念： 安索夫：将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务； 斯坦纳：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标实现的一个动态过程； 定义：组织的总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。 3、特点： 1）全局性 2）主体是企业高层管理人员 3）涉及企业大量资源配置 4）时间具有长远性二、战略管理的过程1、明确组织的使命和愿望2、外部环境分析3、内部环境分析4、战略的选择或制定5、将选定的战略付诸实施6、战略调整与变革一、外部环境分析1、一

37、般环境分析PEST分析2、产业环境分析波特的五力模型波特的五力模型现有竞争者、新加入者、替代品、购买者、供应商 新加入者供应商购买者替代者竞争者 新加入者供应商购买者替代者竞争者 波特的五力模型波特的五力模型二、内部环境分析1、核心能力分析优胜的、不可迁移的、不可替代的、不可模仿的、持续的2、波特的价值链模型3、SWOT分析 第四节第四节 战略的制定战略的制定职能战略事业部战略公司战略公司战略事业部战略事业部战略事业部战略生产战略营销战略研发战略一、组织整体层次的战略（公司层战略） 确定经营范围和领域，组织方向,以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。 1、稳定战略：通过提供同样的产品和服务

38、持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。 2）增长战略）增长战略 3）紧缩战略）紧缩战略直接扩张一体化多元化纵向一体化横向一体化相关多元化非相关多元化4）公司业务组合分析 波士顿矩阵BCG明星问号现金牛 瘦狗 市场份额销售增长率高低高低二、事业层战略选择二、事业层战略选择成本领先、差异化和集中化成本领先、差异化和集中化三、职能层战略三、职能层战略 生产策略、研究与开发策略、市场策略、财务策生产策略、研究与开发策略、市场策略、财务策略、人事管理策略等。略、人事管理策略等。四、战略实施四、战略实施五、三者关系五、三者关系 上层战略构成下层战略的环境，下层战略为上上层战略构成

39、下层战略的环境，下层战略为上层战略的实施手段。公司层战略倾向于价值取向，层战略的实施手段。公司层战略倾向于价值取向，不甚具体，风险高，时间长；职能层战略具有作不甚具体，风险高，时间长；职能层战略具有作业性取向和操作性，风险小，时间短；事业部战业性取向和操作性，风险小，时间短；事业部战略介于二者之间。略介于二者之间。战略选择战略选择成本领先、差异化和集中化成本领先、差异化和集中化 3、职能层战略、职能层战略 生产策略、研究与开发策略、市场策略、生产策略、研究与开发策略、市场策略、财务策略、人事管理策略等。财务策略、人事管理策略等。 4、三者关系、三者关系 上层战略构成下层战略的环境，下层战上层战

40、略构成下层战略的环境，下层战略为上层战略的实施手段。公司层战略略为上层战略的实施手段。公司层战略倾向于价值取向，不甚具体，风险高，倾向于价值取向，不甚具体，风险高，时间长；职能层战略具有作业性取向和时间长；职能层战略具有作业性取向和操作性，风险小，时间短；事业部战略操作性，风险小，时间短；事业部战略介于二者之间。介于二者之间。 第五节 决策概念及过程一、概念为了解决问题或实现目标，从若干备选方案中进行抉择的分析、判断的过程。二、决策过程1、辨识和确定问题存在问题，现状与希望状态之间的差异，决策动因。2、确认决策目标、确认决策目标3、拟定解决问题的备选方案、拟定解决问题的备选方案4、评估方案、评

41、估方案5、选择方案、选择方案6、实施并评价方案、实施并评价方案三、决策的有界理性三、决策的有界理性1、理性决策需要几个条件，但现实对决策者有很、理性决策需要几个条件，但现实对决策者有很多限制，如信息不完全、价值观、思维习惯、技多限制，如信息不完全、价值观、思维习惯、技能等，所以决策者理性是有限的。能等，所以决策者理性是有限的。2、西蒙认为决策只需满意或满足即可。、西蒙认为决策只需满意或满足即可。四、决策影响因素1、政治因素运用权力影响决策结果2、直觉和执着3、对待风险的倾向4、伦理观组织环境、文化等 第六节 决策类型及条件一、程序化决策与非程序化决策1、程序化决策 例行问题：重复出现的、日常的

42、管理问题，又称结构良好的问题。决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，可以程序化到制定一套处理这些决策的固定程序程序、规则、政策。2、非程序化决策 例外问题（结构不良问题），偶然发生、新颖的、信息模糊和不完整、具有重大影响的问题。 非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策，无现成的解决方案，需要采取“现裁现做”的方式加以处理。3、决策类型与组织层次的关系 低层管理者面对的通常是熟悉和重复的问题，多进行程序化决策。高层管理者多面对的是例外问题，常进行非程序化决策，但二者并非绝对化。l1、消费者在超市要求退回质量有问题的产品。l2、企业决定是否关闭亏损的事业部。l3、餐厅服务员不小心将饮料洒

43、到顾客身上。l4、学校开除考试舞弊的学生。l5、企业是否要在一项前景不明的项目上投资。l6、新闻记者决定对某意外突发事件进行报道。 问题类型、决策类型和组织层次关系图问题类型程序化决策非程序化决策组织层次例外问题例行问题顶层底层程序化决策代价低，有助于提高组织效率；非程序化决策要求较高，通常需要较高代价。二、群体决策1、群体决策形式互动小组德尔菲小组名义小组2、优点（1）可以获得更多信息、知识和方案（2）互相评价避免重大错误（3）决策容易接受3、缺点（1）时间和费用（2）个人主导（3）群体思维三、决策条件及方法 1、确定性决策确定性条件、方案结果已知、理想化的决策。 2、风险性决策 风险决策特

44、点：（1）决策目标一般是经济性的；（2）存在多个方案，且收益或损失可估计；（3）未来环境可能出现多个自然状态，且每个状态发生的概率可以估计；（4）决策标准是期望收益最大或期望损失最小。2、风险型决策 决策树法 构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。 步骤：绘图 计算期望值 剪枝决策l决策方法之一：决策树l例：某公司欲推出某种新产品，欲建新厂，其方案有三种：l方案一；新

45、建大厂，投资300万，销路好，每年可获利100万，销路差每年亏损20万，期限10年；l方案二；新建小厂，投资140万，销路好，每年可获利40万，销路差每年仍获利30万，期限10年l方案三；先建小厂，三年后销路好时决策是否扩建，若扩建需追加投资200万，期限7年，每年可获利95万；l根据预测新产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，用决策树决策。案例：A123B45销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3销路好0.7扩建不扩销路差0.3100万-20万40万30万95万40万30万280465340万230359.53、不确定性不能肯定结果，不能对概率进行估计，决策受所获信息和决

46、策者的心理影响 例：VISA信用卡和MasterCard信用卡公司的竞争；VISA策略 MasterCard 反应 A1 A2 A3 S1 13 14 11 S2 9 15 28 S3 24 21 15 S4 18 14 20收益矩阵（百万美元）乐观的决策者选择 S2 （最大最大选择 ）； 悲观的决策者选择 (S1= 11, S2=9, S3=15, S4=14, )，最大最小S3； 期望最小化其最大遗憾： VISA策略 MasterCard 反应 A1 A2 A3 S1 11 7 17 S2 15 6 0 S3 0 0 13 S4 6 7 8遗憾矩阵（百万美元） 第一节 组织工作的含义及组织

47、特征一、组织职能的含义1、组织职能： 通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效分工、合作的过程 分工与合作，组织职能的两大主题2、目的： 设计与维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构3、组织结构：组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架二、组织职能的过程1、职位设计2、划分部门3、职权配置4、人力资源管理5、协调整合6、组织变革三、组织的两类基本特征1、结构性特征 2、背景性特征（1）正规化 规模、技术、环境、目标（2）专门化 战略以及文化（3）标准化（4）职权层级（5）复杂性（6）集权与分权（7）专业化（8）人员构成一、管理宽度与组织层次1、管理者直接指挥和监督下属的数量2

48、、管理层次因管理宽度的限制而进行委托管理所形成的层次性管理结构。3、二者关系组织规模一定时，反比例关系管理宽度与管理层次二者反比关系，假定其它条件不变，管理宽度越大，组织越有效 管理宽度为4 管理宽度为8管理人员=1365人1416642561024409618645124096管理人员=585人4、影响管理宽度的因素（1）上下级素质与能力（2）计划的完善程度（3）环境变化程度（4）授权情况（5）沟通的手段和方法（6）面对的问题（7）个别接触的必要程度（8）其他因素二、职位设计的含义将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。满足如下特征：1、明确能够检验的目标2、明确的职责3、明确的职权三、职

49、位设计的演化1、专业化分工2、职位扩大化3、职位轮换4、职位丰富化 5、工作团队 第三节 部门划分与组织结构一、部门划分的方法1、按职能划分公司经理财务生产销售+ 将同类专家组合提高效率+ 职能领域内部的协调+ 深度专门化- 职能部门间沟通不良- 缺乏对组织整体目标的认识2、按产品划分电器集团彩电事业部冰箱事业部空调事业部+ 促进产品或服务的专门化经营+ 经理人员成为产业专家- 职能的重复配置- 缺乏对组织的整体认识3、按地域划分销售副总华北分部华中分部华南分部+ 更有效率地处理区域问题+ 更好满足区域市场的独特需求- 职能的重复配置- 与组织其它区域产生一定距离 4、按照顾客划分销售经理政府

50、客户服务企业客户服务个人业务+ 由专家来满足和处理顾客需要- 职能的重复配置- 缺乏对组织整体的认识5、按照过程划分生产部切割车间加工车间总装车间+ 工作活动更为有效流动- 适用产品类别有限6、部门设置的趋势趋势一：按顾客设置部门愈来愈普遍趋势二：跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐二、组织结构类型1、直线制组织结构厂长生产主管员工2、职能制组织结构厂长财务人事生产车间生产车间生产车间职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业