管理7要素与7S模型课件.ppt
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1、理论研究理论研究企业管理企业管理7 7要素与要素与7S7S模型模型对比研究对比研究李正刚李正刚2012-05-022012-05-02目录目录7要素与要素与7S对比分析对比分析7S模型简介模型简介企业管理企业管理7要素要素1 12 23 31. 1. 企业管理企业管理7 7要素要素战略定位战略定位-决定企业的发展方向产业边界产业边界-决定企业的发展空间企业文化企业文化-决定企业的生命长度团队建设团队建设-决定企业的的执行力度资本模式资本模式-决定企业的发展速度管理模式管理模式-决定企业的运营效率商业模式商业模式-决定企业的盈利能力1.1 1.1 战略定位战略定位管理的范围管理的范围战略的概念战
2、略的概念 战略体系战略体系是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。生产型管理生产型管理经营型管理经营型管理战略型管理战略型管理投入投入产出产出未来未来未来未来目标体系目标体系 资源体系资源体系 执行体系执行体系目标规划体系 治理结构 组织 流程 岗位 业绩评价 激励机制管理的范围管理的范围战略的概念战略的概念 战略体系战略体系1.2 1.2 战略定位战略定位管理的范围管理的范围生产型管理生产型管理经营型管理经营型管理战略型管理战略型
3、管理投入投入产出产出未来未来未来未来战略型战略型管理管理经营型经营型管理管理 生产型生产型管理管理 重心是企业内部运作,关心的是生产效率。背景:背景:企业生产出来的产品不愁销路,企业较少关心外部问题。除了要关心经营型管理阶段的问题之外,重要的是把握未来,关注外部环境,获取企业的可持续发展,也就是说,要以战略思维来进行企业管理,以战略来统帅企业的管理,将战略理念融于企业的管理之中,可见,战略导向管理是一种立足现在,动态的,面向未来的管理模式。(非)经营型管理除了关心内部生产运作之外,供应和销售也成为企业成功的重要因素,“从商品到货币的惊险一跳”给许多企业以沉重的教训,营销成为企业管理的核心内容之
4、一。管理的范围管理的范围战略的概念战略的概念 战略体系战略体系1.3 1.3 战略定位战略定位战略的概念战略的概念关键成功要素外部评估制定备选战略环境中的威胁与机会内部评估组织中优势与劣势特殊竞争力战略评估与选择战略执行社会因素管理者价值管理的范围管理的范围战略的概念战略的概念 战略体系战略体系1.4 1.4 战略定位战略定位 战略体系战略体系目标(规划)体系 治理结构 组织 流程 岗位 业绩评价 激励机制战略目标体系战略目标体系治治理理结结构构组组织织结结构构业业务务流流程程岗位岗位业绩评价业绩评价激励机制激励机制决定决定决定决定决定决定决定决定体现体现体现体现体现体现体现体现支持支持支持支
5、持支持支持管理的范围管理的范围战略的概念战略的概念 战略体系战略体系1.5 1.5 战略定位战略定位1.6 1.6 产业边界产业边界特定的产品形成一特定的产品形成一定的产业链,一定的产业链,一个产业内相关产个产业内相关产品的产业链相互品的产业链相互交织,从而构成交织,从而构成了产业的边界!了产业的边界!(4)产业是介于宏观经济与微观经济之间的中观经济(6)随着社会生产力水平不断提高,产业的内涵不断充实,外延不断扩展(5)产业的含义具有多层性(2)产业是社会生产力不断发展的必然结果 (3)产业是具有某种同类属性的企业经济活动的集合 (1)产业是社会分工的产物1.7 1.7 产业边界产业边界未来产
6、品未来产品核心产品核心产品上游产品上游产品下游产品下游产品附加产品附加产品非核心产品非核心产品关联产品关联产品1.8 1.8 商业模式商业模式传统商业模式传统商业模式运营性商业模式运营性商业模式策略性商业模式策略性商业模式运营性商业模式创运营性商业模式创造企业的核心优势、造企业的核心优势、能力、关系和知识能力、关系和知识策略性商业模式对策略性商业模式对运营性商业模式加运营性商业模式加以扩展和利用以扩展和利用产业价值产业价值链定位链定位赢利模式赢利模式设计设计企业处于什么企业处于什么样的产业链条样的产业链条中,在这个链中,在这个链条中处于何种条中处于何种地位,企业结地位,企业结合自身的资源合自身
7、的资源条件和发展战条件和发展战略应如何定位。略应如何定位。企业从哪里获企业从哪里获得收入,获得得收入,获得收入的形式有收入的形式有哪几种,这些哪几种,这些收入以何种形收入以何种形式和比例在产式和比例在产业链中分配,业链中分配,企业是否对这企业是否对这种分配有话语种分配有话语权。权。渠道模式渠道模式组织模式组织模式企业如何向客企业如何向客户传递业务和户传递业务和价值,包括渠价值,包括渠道倍增、渠道道倍增、渠道集中集中/ /压缩等。压缩等。企业如何建立企业如何建立先进的管理控先进的管理控制模型,比如制模型,比如建立面向客户建立面向客户的组织结构,的组织结构,通过企业信息通过企业信息系统构建数字系统
8、构建数字化组织等。化组织等。 业务模式业务模式企业向客户提企业向客户提供什么样的价供什么样的价值和利益,包值和利益,包括品牌、产品括品牌、产品等。等。从产业价值链的角度划分小系统(企业内)大系统(企业所处整个产业价值链)超级女声划分纬度模式类型典型案例从空间定位划分 新浪、搜狐等门户网站, 百度、QQ、淘宝网等服务网站 联想、海尔、国美、青岛啤酒等实体企业虚拟空间现实空间从企业资本构成性质划分以实业资本为主以商业资本为主以金融资本为主以实业资本、商业资本相结合 如以格兰仕、长虹为代表的以生产加工为主的企业 如沃尔玛、易初莲花为代表的以商业零售为主的企业 如银行、信托公司、投资公司等 如国美、苏
9、宁、海尔、联想等从经营标的物划分以经营产品、服务为主以经营品牌、信誉为主以资本经营为主的以商品经营和资本经营结合 如制造业、商业企业、地产业、网站、咨询公司等 如可口可乐、宝洁等 如投资公司、信托公司、投资基金、银行等 青岛海尔、南京斯威特、浙江万向等从企业生存的依赖度划分以偏重于融资模式为主以偏重于管理模式为主以偏重于营销模式为主以偏重于生产加工为主对金融工具有很高依赖度的模式对企业的运行效率进行改变就能改变公司命运的模式如直销公司等如格兰仕等北大刘炽隽教授商业模式分类北大刘炽隽教授商业模式分类1北大刘炽隽教授商业模式的组成和分类2:融资系统运营模式系统扩张系统生产系统赢利系统管理系统营销系
10、统股权债权等12种人单合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船结构模式个体户家族制合伙人制股份制最优成分系统模式形象授权模式价值附加值模式等36种订单驱动式生产模式、准时制生产模式、 、绿色制造、网络制造与动态联盟等种概念营销电视导购服务营销体验营销等18种连锁托管兼并联盟亚历山大亚历山大 奥斯特瓦德奥斯特瓦德 (Alexander Osterwalder) 价值主张(Value Proposition):即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(收集) 消费者目标群体(Target Customer Segments):即公司所瞄准的消费者群体。这些
11、群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(market segmentation)。 分销渠道(Distribution Channels):即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系(Customer Relationships):即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。 价值配置(Value Configurations):即资源和活动的配置。核心能力(Core Capabilit
12、ies):即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络(Partner Network):即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟(Business Alliances)范围。 成本结构(Cost Structure):即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型(Revenue Model):即公司通过各种收入流(Revenue Flow/streams)来创造财富的途径。哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson),克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共
13、同撰写的商业模式创新白皮书把客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成三要素概括为: 客户价值主张客户价值主张指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。 资源和生产过程资源和生产过程即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。盈利公式盈利公式即企业用以为股东实现经济价值的过程。 哈佛大学教授约翰逊(哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson),克里斯坦森(),克里斯坦森(Clayton Christensen)和)和SAP公司的公司的CEO孔翰宁(孔翰宁(Henning Kagermann)1.9 1.9 管理模式管理模式管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整
14、套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业,使企业在运行过程中自觉;加以遵守的管理规则。 管理模式=管理理念+系统结构+操作方法传统等级模式:侧重传统等级模式:侧重于组织内管理体制和管于组织内管理体制和管理技术的提升与完善,理技术的提升与完善,强调组织内正式或非正强调组织内正式或非正式团体的建设,目的在式团体的建设,目的在于提高组织的效率,对于提高组织的效率,对员工实行平等式的管理。员工实行平等式的管理。人际关系模式:良好的人人际关系模式:良好的人际关系及相互问的了解,际关系及相互问的了解,有助于解决各种冲突,减有助于解决各种冲突,减少达成一致
15、赞同和资源聚少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。集过程中的交易成本。系统模式:注重组织系统模式:注重组织的整体性和目标性,的整体性和目标性,强调人与人之间、人强调人与人之间、人与部门之间、部门与与部门之间、部门与部门之间的整体协调,部门之间的整体协调,对员工实行协作互动对员工实行协作互动式管理。式管理。人本管理模式:强调以人为人本管理模式:强调以人为中心,强调个体在组织中的中心,强调个体在组织中的作用,管理的中心任务是围作用,管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与性而开展的人力资源管理与开发,目的在于使组织更富开发,目的在于使组织更富有
16、活力,对员工实行民主的、有活力,对员工实行民主的、开放的管理。开放的管理。 M1M2M4M3管理模式分类管理模式分类1.10 1.10 现代企业管理模式的共性现代企业管理模式的共性现代企业现代企业管理模式的共性管理模式的共性知识知识 流程流程 学习学习注重知识管理:知识已成为最为重要的资源,知识在创造社会财富中起着举足轻重的作用,知识已成了创造物质的重要工具。 企业流程再造:传统的官僚组织模式在组织内部形成众多组织和工作边界,使企业的协调性和流程效率降低。 学习型组织:第五项修炼之第一章第一节第一页“未来竞争惟一持久的优势,或许是看你是不是具有比你的竞争对手学习得更快的能力。”。 组织结构的倒
17、置-将来组织中权力的大规模转移。 接触市场最多的是基层。在多变的时代,顾客的个性化日益突出,就要求将上述金字塔式结构倒置,应为:顾客-一线工作人员-管理人员。现在决策由一线工作人员决定,而上层领导变为支持服务。跨文化管理-处理好异文化之间的交融与冲突。1.11 1.11 资本模式资本模式广义的资本运作广义的资本运作广义的资本经营是指以资本增值最大化为根本目的,以价值管理为特征,通过企业全部资本与生产要素的优化配置和产业结构的动态调整,对企业的全部资本进行有效运营的一种经营方式。包括所有以资本增值最大化为目的的企业经营活动,自然包括产品经营和商品经营。狭义的资本运作狭义的资本运作狭义的资本经营是
18、指独立于商品经营而存在的,以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础,通过流动、收购、兼并、战略联盟、股份回购、企业分立、资产剥离、资产重组、破产重组、债转股、租赁经营、托管经营、参股、控股、交易、转让等各种途径优化配置,提高资本运营效率和效益,以实现最大限度增值目标的一种经营方式。1.12 1.12 资本市场资本市场资本市场资本市场直接资本市场直接资本市场间接资本市场间接资本市场(银行、非银行金融)(银行、非银行金融)风险资本市场风险资本市场一般资本市场一般资本市场私人股份私人股份融资市场融资市场小盘股小盘股(二级)市场(二级)市场私人风险私人风险投资市场投资市场风险
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