精编上海交大人力资源管理资料课件.ppt

1、人力资源管理 主讲：顾琴轩教授 上海交大经济与管理学院一、概论一、概论v人力资源管理主要模块人力资源管理主要模块v人力资源管理定义与特征人力资源管理定义与特征v人力资源管理者与职责人力资源管理者与职责v人力资源管理职能人员胜任力、人力资源管理职能人员胜任力、v人力资源管理与竞争优势及战人力资源管理与竞争优势及战略略获取获取配置配置规划规划保障保障维护维护培训培训开发开发职务分析职务分析人员计划人员计划安全与安全与 保健保健劳动关系劳动关系选拔选拔招聘招聘导向与导向与 培训培训薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理配置配置职业开发职业开发人力资源管理人力资源管理学什学什么？么？人力资源管理（HRM）的

2、定义 既是一种较新制度，更是一种较新的思维态度。 以获取、开发、运作、激励并取得公司主要资源的承诺那些在公司并为公司而工作的人们相比传统人事管理，相比传统人事管理，HRM特征特征vHRM具战略性vHRM具决策性vHRM具系统性吸引吸引保留保留激励激励开发开发谁开发和实施人力资源管理谁开发和实施人力资源管理?v直线管理人员直线管理人员(Line Manager)v人力资源管理专业人员或称人力资源管理专业人员或称HRM职能人员职能人员两类两类管理管理人员人员如何如何分工？分工？讨论？讨论？ 直线管理人员直线管理人员面试求职者提供新员工导向、指导和在职培训提供和交流工作绩效评估 建议提薪执行惩戒（

3、Disciplinary）程序调查事故解决抱怨（不满）问题 HRM职能人员职能人员建立HRM的程序开发 选择HRM方法监控 评价HRM实践咨询/协助直线管理人员的HRM事项人力资源专业人员需要人力资源专业人员需要具备哪些能力具备哪些能力?人力资源专业人员的胜任力个人诚信个人诚信管理变革的能力管理文化的能力传导人力资源管理实践懂业务(广义广义)哪哪个个更更重重要？要？人力资源管理与竞争优势什么是竞争优势？什么是竞争优势？成本领先(cost Leadership) 产品分化(Product Differentiation)HRM与持续性竞争优势与持续性竞争优势人力资源管理与企业经营战略 企业企业我

4、们是什么样企业？我们是什么样企业？ 我们往何处发展？我们往何处发展？ 我们的长处、短处、我们的长处、短处、机会和威胁是什么？机会和威胁是什么？企业所面临的主要企业所面临的主要战略问题是什么？战略问题是什么？决定我们能否很好决定我们能否很好完成目标的主要因完成目标的主要因素是什么？素是什么？人力资源人力资源我们需要什么样的人才？我们需要什么样的人才？我们需要什么样的组织来达到我们需要什么样的组织来达到目标？目标？在何种程度上这些长处、短处、在何种程度上这些长处、短处、 机会和威胁与我们的人力资源机会和威胁与我们的人力资源的能力和的能力和 素质有关？素质有关？在何种程度上这些问题影响公在何种程度上

5、这些问题影响公司结构和人力资源管理？司结构和人力资源管理？在何种程度上员工的质量、动在何种程度上员工的质量、动机承诺和态度有助于或有害于机承诺和态度有助于或有害于企业的成功？企业的成功？二、工作分析二、工作分析v工作分析的重要性工作分析的重要性v工作分析的概念与相关术语工作分析的概念与相关术语v工作分析的模式与方法工作分析的模式与方法v职务说明书及其编写职务说明书及其编写v工作分析的趋势工作分析的趋势2022-4-16工作分析为何重要工作分析为何重要工作分析工作分析招聘招聘新设职位与外部竞争的基础组织开发组织开发合理组织程序结构增强组织适应能力加强组织变化的可能HR计划，培训和发展计划，培训和

6、发展了解机构要求的技巧和能力职位评估及级别职位评估及级别是认识各工作的价值的结构绩效评估绩效评估/报酬报酬开发绩效评估标准的基础/基于岗位回报平等就业，员工与平等就业，员工与劳动关系，安全与劳动关系，安全与健康健康什么是职务分析什么是职务分析系统收集、分析有关职务信息的过程系统收集、分析有关职务信息的过程。识别和明确职务的任务、责任、职责、条件和要求，同时识别和明确承担职务的人员要求，然后以文字描述这些识别和明确的信息。职务分析的相关术语与涵义职务分析的相关术语与涵义职位 职务分析职务任务职务说明职务规范工作分析什么：工作分析什么：6W2H WHO：谁做、责任人是谁、人员要求 WHAT：做什么

7、、负什么责任 WHOM：为谁做，内外客户、上下级、同事 WHY：为什么做，动机与意义 WHEN：工作时间要求 WHERE：工作地点、环境 HOW：如何做，工作程序和规范 HOW MUCH 为此工作所付报酬 职务分析一般模式职务分析一般模式信息来源信息来源职务相关人员内部相关文献行业标杆外部相关人员收集信息的方法收集信息的方法访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法现场观察法现场观察法工作日记法工作日记法关键事件法关键事件法基于胜任力分析法基于胜任力分析法功能性职务分析功能性职务分析职务信息职务信息工作目的任务责任、职责职务关系工作流程绩效标准工作权限工作环境必要知识、技能、经验、个性等职务说职务说明书

8、明书工作概要职责任务关键绩效指标组织图表知识、技能、能力、经验要求等人力资源人力资源管理职能管理职能组织管理组织管理v访谈法访谈法v问卷法问卷法v日记法日记法v关键事件法关键事件法常用的工作分析方法常用的工作分析方法访谈法访谈法:流程流程访谈前准备培训访谈者实施访谈信息整理与确认确 定 访谈法访 谈 提纲问卷法问卷法职位分析问卷法职位分析问卷法（6因素187题目）v信息输入信息输入 v心智过程心智过程 v工作产出工作产出 v人际关系人际关系 v工作环境工作环境 v其他职位特征其他职位特征 管理职位描述问卷管理职位描述问卷（主要因素）（主要因素）v决策决策v计划与组织计划与组织v行政行政v控制控

9、制v监督监督v咨询与创新咨询与创新v联系联系v协作协作v表现力表现力v监控业务指标监控业务指标v组织结构图组织结构图v知识知识/技能技能/能力能力 工作日记法工作日记法v适用职位？v日记者？v日记内容？关键事件法明确的目标具体的、可观察的行为行为的结果+-如何确定关键事件？如何编写职务说明书？如何编写职务说明书？v职务名称及其他编码的描述 v职务使命的描述 v工作任务的描述 v将任务融于职务职能中的描述 v职务规范（人的特征，人与职位及组织的匹配 ）描述如何如何 描述？描述？v职务（岗位）名称及其他编码的描述 职务名称： 产品工程师 职位编号: G023 职务定员： 2 人 职位等级 所属部门

10、 营销部 直属上司职位： 营销部经理岗 位岗 位名称名称所属所属部门部门岗 位岗 位编号编号 岗位岗位序列序列岗 位岗 位等级等级 任 职任 职者 姓者 姓名名 劳 动 合劳 动 合同期限同期限 岗位岗位说明说明书书v职务使命的描述某公司人力资源部经理某公司人力资源部经理：负责人力资源管理工作，为公司提供有效的人力资源管理支持和服务 某银行资产业务某银行资产业务经理经理：根据对公资产业务发展目标，进行资产业务产品新产品开发、改进，支持并参与资产业务产品销售，增强资产业务产品的市场竞争能力，促进资产业务销售。 v工作任务的描述o用以描述任务的动词要具体、有针对性o每项任务描述中包括一个行动和一个

11、对象 o有可能就应该以定量的词描述 o任务描述尽可能用职务承担者熟悉的语言 建议、建议、 解答、解答、 任命任命、命令、命令、 指指挥、挥、 评估、仲裁、安排评估、仲裁、安排、分配分配、协助协助、参加参加 等等v将任务融于职务职能中的描述o工作活动本质的描述工作活动本质的描述o工作联系的描述工作联系的描述 o工作背景的描述工作背景的描述o工作产出或结果的描述工作产出或结果的描述v职务规范描述显性因素显性因素知识知识技能技能能力能力经验经验 隐性因素隐性因素态度态度价值观价值观动机动机个人其他特征个人其他特征 工作分析新趋势工作分析新趋势角色内的工作角色内的工作（Intra-Role Job）

12、- Performance角色外的工作角色外的工作（Extra-Role Job）-OCB其他其他 : 工作分析案例工作分析案例 讨论与分析讨论与分析三、人力资源规划三、人力资源规划v人力资源规划概念与意义人力资源规划概念与意义v人力资源规划过程人力资源规划过程v人力资源需求预测人力资源需求预测v人力资源供给预测人力资源供给预测v人力资源需求与供给的平衡人力资源需求与供给的平衡什么是人力资源规划？ 是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。为什么要人力资源规划为什么要人力资源规划？v促使企业适应其内、外部环境的变化。v为优化使用人员和开发人员提供

13、良好基础。人力资源规划人力资源规划过程过程员工需求分析员工供给分析确定企业使命和目标制定人力资源实践控制与评价人力资源规划的内涵数量规划质量规划结构规划人力资源人力资源需求预测需求预测*员工员工量量的需求的预测的需求的预测*员工员工质质的需求的预测的需求的预测*结构结构需求预测需求预测年龄年龄学历学历专业专业技能技能性别性别-员工员工量量的需求的预测法的需求的预测法v专家预测法v工作负荷预测法v回归分析预测法人力资源人力资源量量的需求预测的需求预测跳槽率的计算跳槽率的计算该月（年）离职员工数量月（年）员工总数X 100人力资源人力资源量量的需求预测的需求预测缺勤率的计算缺勤率的计算一段时期内缺

14、勤的工作日数员工平均数 工作日数 100员工员工质质的需求的预测的需求的预测胜任力胜任力: 可以观察到，可以衡量可以观察到，可以衡量 可以提高和发展的行为特征可以提高和发展的行为特征 基于目前和未来的经营需要基于目前和未来的经营需要 驱动高绩效的关键因素驱动高绩效的关键因素 知识知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和技能技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法社会角色社会角色: 个人呈现给社会的形象自我形象自我形象: 个人对自己的形象定位 个性特点个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想法胜任力模型胜任力模型模型建立需要不同种类数据模型

15、建立需要不同种类数据冰山 技能自我形象 知识 社会角色 个性个性/ /动机动机洋葱胜任力模型胜任力模型情感智慧（情商）知识知识:技能技能:社会角色社会角色:自我形象自我形象:个性特点个性特点:动机动机:情商情商组织内部人员的流动和转移 外部调入 调出或退休 提升 提升离职 或退出 退出 招工 招工 高层决策人员技术人员管理人员操作人员（无需充沛精力）操作人员（需充沛精力）人力资源供给预测人力资源供给预测 马尔可夫转移矩阵模型马尔可夫转移矩阵模型 P11 P12.P1k P21 P22. P2kP= (N1 N2N3) . . Pk1 Pk2 Pkk 人力资源供给预测人力资源供给预测经理接替图经

16、理接替图 事业部会计 经理吴民 C/2 事业部经理纪生 A/1 事业部计划经理商建 A/1李理 B/1 技术顾问胡桐 B/2 西部地区 经理王中 A/2陈亿 C/4 中心地区经理章华 A/1 北部中心 经理赵江 B/2 东部地区经理姜新 B/3张力 A/2 经理洪峰 A/2卫戍 B/3 经理助理A, promotable nowB, needing developmentC,Not fitted to position1.superior performance2.Above average performance3. Acceptable performance4. Poor perform

17、ance接班人计划人力资源规划模型预测需求预测需求考虑的因素考虑的因素生产/服务需求经济技术财务资源缺勤缺勤/跳槽率跳槽率组织成长管理哲学预测供求预测供求内部供求内部供求配置表配置表(Staffing tables)马尔可夫分析马尔可夫分析(Markov analysis)技能储备技能储备(Skills inventory)管理储备管理储备(Management inventory)接替图接替图(Replacement charts)接班人计划接班人计划(Succession planning)外部供求外部供求人口变化劳动力教育情况劳动力流动性失业率供求平衡供求平衡短缺短缺（招聘招聘、加班、工

18、作重新设计、转包、应急工 ）(全职、兼职、返聘）过剩过剩（限制聘用、解除合同、降级、提前退休，暂时解雇、裁员等）Absenteeism/Turnover四、四、 人员获取人员获取v人员招聘过程v人员招聘途径及其特点v面试选拔方法v知识或技能测试方法v心理测试方法v选拔的有效性模型问一问问一问如果你要选用三种人，会选择以下哪三种？为什么？ 勇敢但不计后果 点子多但不听话 有本事但过于谦虚 踏实但没有创意 听话但没有原则 能力强但不善合作 机灵但不踏实 是将才但有野心人员选用考虑的因素 岗位要求? HR战略? 企业文化? 招聘过程 HR规划 招聘的备选 招聘 内部资源 外部资源 内部方法 外部方法

19、 招聘到个人人员招募途径类别企业内部招募企业外部招募企业内部招募的途径与方法 提升 调动 重新聘用企业外部招募的途径与方法企业外部招募的途径与方法 广告 学校学校 职业介绍机构（猎头公司）职业介绍机构（猎头公司） Internet 网 熟人引荐（RJP：真实工作预见） 内聘 外聘优点 对候选人更了解， 候选人库大，选择余地广 候选人适应新职位快， 激励员工士气，增加 对员工的投资回报。缺点 候选人库小，内部不良 选拔、评价候选人较 竞争，“近亲繁殖” 困难，招聘成本高，适 应新职位时间长，内 部胜任的人受挫， 内外聘途径的比较内外聘途径的比较 人员选拔 选拔程序 选拔方法选拔程序选拔程序求职简

20、历、背景调查 初次面试 测试（专业知识或技能，心理） 再次面试 体格或其他检查 试用期考察精选初选选拔方法选拔方法求职简历面试测试试用期考察求职简历求职简历v个人基本信息v个人受教育和受培训情况v工作经历v其他相关能力和特长v期望或要求v证明人和声明作为HR 管理者，你如何看待求职面试？手段、沟通、了解、形象等求职面试求职面试求职面试评分例子 评分项目5很满意4满意3一般2不满意1很不满意备注形象或外表举止沟通能力工作经验专业知识 态度个性特征求职面试种类及其特点求职面试种类及其特点 结构式与非结构式面试 个体与团体面试 一般与压力面试 首次与再次面试面试步骤面试步骤 面试准备（工作分析、工作

21、主要职责的确定，合适的面试地点、时间的确定） 建立和谐气氛 提问提问 结束面试 回顾和评价面试面试的主要内容面试的主要内容个人情况教育背景工作经历工作经历求职动机或原因求职动机或原因工作要求专长、兴趣和爱好期望或要求面试需注意的问题有哪面试需注意的问题有哪些些?面试技巧有哪些面试技巧有哪些？面试操练面试操练测试测试 专业知识或技能测试 心理测试专业知识或技能测试专业知识或技能测试v口试或笔试 v工作体验 (Work Sampling)v评价中心（Assessment Center)评价中心评价中心 公文处理 无领导小组讨论 角色扮演 企业决策模拟竞赛 电话访谈 即席演讲 案例分析 行为事件面试

22、评价中心的特点评价中心的特点v效度高v成本高v设计难度大v一般需有专家组成无领导小组讨论操练操练心理测试 个性 态度 智力 能力v 气质v 外向与内向 v 个性特质v 管理个性个性个性个性的测量方法个性的测量方法 自陈量表法 投射技术认知测试（空间/数字数字/言语）下面的数字或文字，有一定的规律或次序，请按其规律或次序写出下一个数字或文字。1、21，18，15，12，？（ ）2、18，17，15，14，11，？（ ）3、3，8，5，10，7，？（ ）4、1，3，9，27，？（ ）5、47，38，30，23，17，？（ ）人员的有效配置HR战略战略工作岗位工作岗位企业文化企业文化 报酬报酬个性个

23、性 知识、技能知识、技能 工作动机、工作动机、态度态度人力资源结果人力资源结果 吸引力吸引力工作业绩工作业绩出勤率出勤率满意程度满意程度其他其他 影响匹 配五、绩效管理五、绩效管理v绩效、绩效管理、绩效评价的概念绩效、绩效管理、绩效评价的概念v绩效管理体系绩效管理体系v绩效考评与方法绩效考评与方法v绩效面谈绩效面谈v绩效考评方案设计的主要因素绩效考评方案设计的主要因素v绩效考评的新趋势绩效考评的新趋势思考与选择思考与选择对销售员的绩效对销售员的绩效 管理：如果他做得好，该怎么办管理：如果他做得好，该怎么办? （选其中三个）（选其中三个）（1）表扬他的工作成绩；（2）号召大家向他学习；（3）建议

24、公司提升他为销售主管；（4）兑现他的销售奖励；（5）提醒他注意身体锻炼；（6）建议他到医院检查身体；（7）要求他必须到指定的医院检查身体，并递交体 检报告单；（8）与他共同讨论健康的工作、生活方式。什么是绩效？什么是绩效？两方面两方面：一方面指员工的工作结果；另一方面指影响员工工作结果的行为、态度、素质能力。 什么是什么是 绩效管理绩效管理将管理组织将管理组织绩效与管理员工绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面，通过目标目标/计划、指导计划、指导/教练、评价教练、评价/检查、回报检查、回报/反馈、改进反馈、改进/提高等环节，提高等环节，与员工一起完成与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的

25、战略目标。绩效目标，从而实现组织的战略目标。系统性 目标性持续沟通 过程 导向 绩效管理体系绩效管理体系明确组织战略与目标 明确绩效管理目标 绩效规划绩效规划 绩效评估绩效评估 绩效促进绩效促进 改进和更新什么是绩效考评？什么是绩效考评？ 绩效考评是对组织中人员的绩效进行识别、测度和反馈的过程。是HRM的一个重要环节。上级与下属之间的一次正式讨论,了解下属工作表现的现状及原因，讨论如何使下属在未来更有效地工作，使下属、上级及组织都获益。通过绩效考评改变员工思维方式凡是重要的凡是重要的都需得到衡量都需得到衡量凡是得到奖励的凡是得到奖励的都是重要的都是重要的凡是得到衡量的凡是得到衡量的得到完成得到

26、完成凡是得到完成的凡是得到完成的得到奖励得到奖励绩效考评作用绩效考评作用其它其它激励员工激励员工员工提供咨询员工提供咨询为人力资源为人力资源计划计划为实施奖惩为实施奖惩为培训员工为培训员工为合理用人为合理用人为员工晋升为员工晋升晋级晋级 企业考评中常见的问题标准不明确（定性、笼统、标准不明确（定性、笼统、含糊）含糊）方法不科学（缺乏操作性）方法不科学（缺乏操作性）搞形式、走过场搞形式、走过场领导说了算、凭关系领导说了算、凭关系考评结果不应用考评结果不应用考评缺乏反馈制度考评缺乏反馈制度影响考评效果的因素影响考评效果的因素v组织对考评的认识和态度组织对考评的认识和态度v考评指标和标准考评指标和标

27、准v考评方法考评方法v被考评者特征（认识、态度、技能）被考评者特征（认识、态度、技能）v考评者特征（素质与技能等）考评者特征（素质与技能等）晕轮效应晕轮效应 近因效应近因效应 趋中效应趋中效应 感情效应感情效应 暗示效应暗示效应 过宽或过严现象过宽或过严现象似我效应似我效应 从众效应从众效应绩效考评方法绩效考评方法v比较法比较法v清单法（核查表法）清单法（核查表法）v图表式评分量表法图表式评分量表法v行为锚定评分法（行为锚定评分法（BARS)v目标管理法（目标管理法（MBO）vKPI法法v平衡记分卡平衡记分卡(BSC)v360度度v关键事件法（关键事件法（CIT）v短文法短文法 排列法排列法对

28、偶比较法对偶比较法强迫分配法强迫分配法评分量表法评分量表法评价因素评分优异 良好 中等 需要改进 差工作知识沟通能力团队合作人际技能主动性工作质量5 4 3 2 15 4 3 2 1 5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1例子例子1:分析分析列出绩效指标并提供评价每个指标的量表例子例子2:分析分析评价因素评价因素评价等级评价等级5 4 3 2 1权重权重 评语或评评语或评分依据分依据工作知识工作知识:工作任务所要求的一般知识和专门知识工作质量工作质量:工作的正确性、或完整性或整洁性主动性主动性：在工作中积极、肯干，并能自觉寻找问题和机会 团队合作团队合作：配合

29、、协助同事工作，与同事保持积极的工作关系，共同完成预定的目标 评分量表法要点评分量表法要点考评维度或因素分解，考评维度或因素分解，每一维度划分等级：如很好、好、一般、差、很差每一维度划分等级：如很好、好、一般、差、很差维度之间确定相对权重，维度之间确定相对权重，与关键事件法、目标管理法等其他方法结合使用。与关键事件法、目标管理法等其他方法结合使用。MBO为下阶段目标制定 做准备工作对照原订目标依据原订的检验标准，测评下属绩效主管人员和下属共同议定目标就检验目标的标准取得一致意见根据需要提出执行意见下属执行目标SMARTSpecial Measurable Attainable Relevant

30、 Time-bound FEWFocused targetsEmpowerment LeverWeighted gradeMBO计划下的绩效评估计划下的绩效评估提供新的投入删除不适当的目标评估企业绩效企业共同目标企业共同目标：企业绩效评估指标部门特定目标部门特定目标：部门绩效评估指标主管列出目标主管列出目标，并列出绩效评估指标下属列出目标下属列出目标，并列出绩效评估指标就目标和评估指标与下属达成一致意见根据既定目标中期评估并提供中期反馈根据已定的或修正的目标期末评估MBO（目标管理法）（目标管理法）优点优点：不足不足：KPI（关键绩效指标法）（关键绩效指标法）公司战略目标公司战略目标公司级KP

31、I部门级KPI岗位KPI公司绩效领域KRA部门绩效领域KRA岗位绩效领域KRASMART内部流程内部流程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划战略与愿景战略与愿景 平衡计分卡的逻辑关系平衡计分卡的逻辑关系股东满意股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满

32、意，就是我们的机会；内部过程内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长学习与成长要想使内部过程得到改进， 我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。指标包括：指标包括：财务和非财务和非财务指标财务指标结果和驱结果和驱动指标动指标内部和外内部和外部指标部指标用于用于绩效目标绩效目标平衡计分卡的设计思想平衡计分卡的设计思想作为业绩评估系统的平衡计分卡：作为业绩评估系统的平衡计分卡：协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；力达到目标的一致；准确反映影响公司战略成功的主要因素；准确反映影响公司战略成功的主要因素

33、；揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的；标是如何影响长期财务目标的；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；凝聚组织，增加沟通。凝聚组织，增加沟通。例子例子:广东省某食品公司，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的广东省某食品公司，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。张小姐作为人力资源部

34、的绩效经理直接负责平衡计个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么“原来的考核办法就原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？再紧点，为少发点奖金多找个借口？”。“其实，我们发现其实，我们发现有些公司遇到

35、的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂停。业。现在不得不将平衡计分卡暂停。”张小姐说起这些，显张小姐说起这些，显得颇有些无奈。得颇有些无奈。 主 管 同事 同事 部 属受测人张 蒋罗、陈陈、张张360 11项关键管理胜任力成就导向决断自信人才培育分析思考客户导向指挥统御概念思考团队合作团队领导影响说服积极主动举例举例可能的考评者及其有关特点直接主管或管理者？直接主管或管理者？较高层的管理者较高层的管理者 ？被考

36、评者？被考评者？同级的同事？同级的同事？下属？下属？客户或顾客？客户或顾客？外界考评专家或顾问？外界考评专家或顾问？绩效考评活动中的角色职责考评者：被考评者：最高层管理者人力资源管理部门考评面谈 为什么要考评面谈？ 如何进行考评面谈？考评面谈者的思考思考自我（问你自己）我想要不同地看待什么？ 有可能改变吗？ 有助于反馈吗？ 我怎样才能最有效地传达反馈？对他人对接收者反馈的价值接受性采用非言语的暗示应避免的模棱两可的语言要作解释的词语内容（集中在）：准确性相关资料、数据特定的行为行为的积极方面和否定方面共同的想法、观点考评面谈方式:三种告知和推销告知和聆听解决问题考评面谈注意点：v 建立双方相互

37、信任的谈话气氛建立双方相互信任的谈话气氛v 明确说明面谈的目的明确说明面谈的目的v 依据考评已确定的标准和目标，说明评分的依据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由结果和理由v 肯定优点和成绩，指出存在的不足，并提供肯定优点和成绩，指出存在的不足，并提供改进的建议和方法改进的建议和方法v 充分利用聆听技巧充分利用聆听技巧v 鼓励被考评者发表观点鼓励被考评者发表观点v 共同商讨下阶段的目标，以及实现目标的行共同商讨下阶段的目标，以及实现目标的行动计划。动计划。v 不说教、不算旧帐不说教、不算旧帐考评方案设计考虑的主要因素考评目标、目的考评方法考评标准（指标）考评者考评周期、时间考评反馈考评

38、结果的应用（奖惩、培训等）绩效考评的新变化由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的价值。由强调个人绩效转变为个人绩效和团队绩效并重。在评价要素中侧重团队导向的行为，引导“团队产出”最大化。六、培训六、培训v培训的意义v培训系统v培训方法v培训评估培训比以往更重要v信息时代的挑战v学习型组织的新概念v组织机构的精简v全球化的趋势v管理模式与工作方式的改变培训培训问题：问题：新年伊始，HR部吴经理接到公司总经理的指示：要求他准备给公司的部分员工进行有关销售技能的培训。可是，当他面对一百多名员工时，他却不知如何着手了。如果你是吴经理，你将打算怎样做？培训系统培训需求分析

39、培训的计划培训的实施培训的评估T & D模模式式培训培训 需求分析需求分析企企 业业整整体体需需求求业业务务单单位位需需求求员员工工个个人人需需求求 培训需求分析的方法 观察法 访谈法 问卷调查法 绩效考评 专项测评培训需求分析方法的应用状况培训需求分析方法的应用状况占被调查公司总数比占被调查公司总数比问卷调查 69观察法 21绩效考评记录 53与高级管理层面谈 79与主管及有关工作责任人面谈 74专项测评 0其他 10培训活动培训活动计划计划过程中的注意事项过程中的注意事项v注意投入与效益产出的分析v 寻求获得高层管理层对培训的支持v直线管理层对培训计划 制定的参与培训的内容培训的内容v概念

40、性概念性v人际性人际性v技能性技能性培训的方法培训的方法在职的在职的脱产的脱产的师带徒/轮岗/教练/行动学习/初级董事会演讲法/情景模拟培训法/行为示范/野外训练/虚拟学习培训中的培训中的H点点自 主实践交流AH培训中的学习高原现象培训中的学习高原现象第一次培训第一次培训第二次培训第二次培训第三次培训第三次培训第五次培训第五次培训第四次培训第四次培训培培 训训 时时 间间培培训训效效果果组织者组织者?培训师培训师?受训者受训者?培训中的学习高原现象培训中的学习高原现象为什么会出现此现象？为什么会出现此现象？(four-level proposed by Kirk patrick)? 反应层次反

41、应层次学习层次学习层次行为层次行为层次结果层结果层次次ROI ?四个层次评价的评价四个层次评价的评价(four-level proposed by Kirk patrick)? 价值价值 频率频率 难度难度反应反应 学习学习 行为行为结果结果低低高高高高低低易易难难培训评估培训评估反应层次评估反应层次评估 培训师？培训师？ 内容内容? ? 地点地点-?-? 时间时间-?-? 设施设施 安排或招待安排或招待-?-? -外训与内训外训与内训评估的差异评估的差异?培训评估培训评估学习层次评估学习层次评估学习内容、知识的掌握学习内容、知识的掌握? ?行为层次评估行为层次评估条件条件 -氛围对行为的影响

42、？氛围对行为的影响？培训评估培训评估行为层次评估指标是哪些？结果层次评估指标是哪些？积极性生产力工作效率满意度保留率差错率 ROI七、职业开发七、职业开发v职业概念v职业规划v职业阶段v职业价值观v职业倾向职业开发职业开发理念：理念：v帮助员工成长就是帮助企业成长v职业开发：企业与员工双重责任v职业开发：HRM的基本活动什么是职业？什么是职业？ 职业（Career）不同于工作（Job），更多指一种事业, 至少包括两层涵义：v 职业体现专业的分工，没有高度的专业分工，也就不会有现代意义上的职业观念，职业化意味着专门从事某项事务。v职业体现一种精神追求、一种自我感知，职业发展的过程也是个人价值不断

43、实现的过程，职业要求个人对它有忠诚度。什么是职业？什么是职业？Greenhaus认为：职业是与工作认为：职业是与工作有关的经历（例如职位、职责、有关的经历（例如职位、职责、决策以及对工作相关事件的主观决策以及对工作相关事件的主观解释）和工作时期所有活动的集解释）和工作时期所有活动的集合。合。总在发展变化中的一系列与工作有总在发展变化中的一系列与工作有关的活动关的活动职业两部分：外在职业与内在职业职业两部分：外在职业与内在职业外在职业外在职业（External Career，外在于个人)：感知组织中的职业情景，主要指工作头衔、晋升、工作环境、地位、待遇内在职业内在职业(internal Care

44、er，内在于个人)：对职业的一种主观感受，在职业中，个人价值观、需要、兴趣、技能或能力发挥的主观满足程度。职业满意度、职业成功意味着？职业满意度、职业成功意味着？职业生涯规划职业生涯规划自我认知能力、兴趣、个性和价值观，发展职业自我观念，将个人发展与组织发展相结合，了解各种职业的需求趋势及关键成功因素，确定自己的职业发展目标，并选择实现职业目标的过程。一个人对其一生中所承担工作相继历程的预期和一个人对其一生中所承担工作相继历程的预期和计划计划职业生涯规划类别职业生涯规划类别以组织为中心的职以组织为中心的职业规划业规划以工作为重点，建立职业路径，使组织中的员工在工作中有序提升以个人为中心的职业以

45、个人为中心的职业规划规划关注个人职业生涯而非组织需要，这由员工自己进行，其中个人目标和技能是分析的重点*明确组织未来对员工的需求*评价个人潜能及培训需求*匹配组织需求与个人能力*审查并为组织开发职业体系*明确个人能力与兴趣、价值观*规划人生与工作目标*评价组织内外的可选择途径*兴趣与目标随职业与人生阶段的 变化而变化引导员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想企业的发展ABCBBBBAAAACCCC企业人力资源开发的目标职业开发阶段职业开发阶段探索阶段（18-25）（16-25）Exploration Stage立业阶段（25-45）（20-35） Establishment stage维

46、持阶段（45-60）（35-55）Maintain stage衰退阶段（60以后）（50-75）Decline stage自我评价自我评价:价值观价值观价值观价值观:指一个人对周围客观事物（包括人、事、物）的是否、善恶、重要性的总评价 和总看法。 六种主要的生活价值观六种主要的生活价值观v理论性（重知识发现）v经济性（重金钱、物质）v宗教性（重信仰）v审美性（重美的创造）v社交性（乐于助人）v政治性（重权力）自我评价自我评价:与工作相关的价值观与工作相关的价值观v利他主义利他主义 ：为大众的幸福和利益尽力 v美感美感：追求美的东西，享受美感v智力刺激智力刺激：学习及探索新事物，解决新问题 v独

47、立性独立性：按自己的方式或想法去做，不受他人干扰 v成就成就：不断实现自己的目标v声望声望：从事的工作在人们心目中有较高社会地位 v管理管理：获得对他人或某物的支配权 v经济回报经济回报：有足够财力获得想要的东西, 生活富足 v安全安全：工作安定，不为奖金工资或调动工作等担忧 v社会交际社会交际：和各种人交往，建立广泛的社会联系v主管关系（同伴，人际关系）主管关系（同伴，人际关系）：相处愉快、自然v多样性多样性：工作内容经常变换， 丰富多彩 v舒适舒适：追求舒适、轻松、优越的工作环境自我评价自我评价:职业兴趣职业兴趣指喜欢和不喜欢特定的活动或对象，兴趣表达一个人喜欢做什么，兴趣源于一个人的价值

48、观、家庭生活、社会阶层、文化、物质条件。Holland 提出基于兴趣的六种职业倾向职业倾向职业倾向(career orientation)(career orientation)实际型realistic orientation 此类人偏好那些需要技能、力量（强度)、协作能力的体力活动。比如森林管理员、农民、农艺员、机械师等等。研究型investigative orientation此类人偏好那些需要认知能力、思维能力、理解能力的活动,而不是情感活动（如感受或有感情的活动）。比如生物学家、化学家、大学教授数学家等等。艺术型artistic orientation此类人偏好那些能自我表现、艺术创造

49、和想象、情绪表现和突出个人的活动。比如广告设计人员、音乐家、艺术家、装潢设计人员等等。传统型conventional orientation此类人偏好有规格、结构、规则的活动。比如会计人员、银行家等等。社会型social orientation此类人偏好与人打交道，对脑力或体力活动不感兴趣。比如社会工作者、公关人员、临床心理学家等。企业型enterprising orientation此类人偏好对他人有影响的言语表达活动（说教活动）。如管理人员、法官、律师、公共关系行政等等。职业锚职业锚(career anchor)(career anchor) life style职业锚职业锚 securi

50、ty/ stability autonomy/ independencetechnical/ functional general managerialentrepreneurial creativityservice/ dedication to a causepure challengeSchein 在在90年代作了补充提出年代作了补充提出8种职业锚：种职业锚：(原原5种）种）职业规划职业规划Workshop：主题：主题我是谁？我是谁？价值观价值观/兴趣兴趣/个性个性/能力能力我如何被看待？我如何被看待？反馈：他人或组织与自我反馈：他人或组织与自我评价是否一致评价是否一致我的职我的职业目标